Impliquer les équipes dans la stratégie de l’organisation

La ges­tion de pro­jet doit être por­tée et incul­quée par le top mana­ge­ment dans une vraie culture d’en­tre­prise. Ren­contre avec Laurent Men­gual, cofon­da­teur de Pro­de­cys, qui nous en dit plus sur son entre­prise et sur les prin­ci­pales pro­blé­ma­tiques aux­quelles font face ses clients en termes de ges­tion de projet.

Vous avez fondé Prodecys en août 2018. Pouvez-vous nous en dire plus sur l’entreprise et son cœur de métier ? 

J’ai cofon­dé Pro­de­cys avec Patri­cia Lamarre et César Mede­gan tous issus d’un PMO, le bureau de ges­tion de pro­jets chez Nest­lé Skin Health, la branche phar­ma­ceu­tique san­té de Nest­lé. Pro­de­cys est une socié­té de conseil en ges­tion de pro­jets qui pro­pose 3 types de pres­ta­tions de services :

• Le conseil et l’expertise en ges­tion de pro­jet et de por­te­feuille de projets,
• La for­ma­tion, pour accom­pa­gner la conduite du chan­ge­ment et per­mettre la mon­tée en com­pé­tences des équipes pro­jets. Nous sommes orga­nisme de for­ma­tion réfé­ren­cé DATADOCK,
• Les outils de ges­tion de pro­jets, où nous appor­tons notre exper­tise pour que l’outil soit au ser­vice des pro­ces­sus métiers.

Nous nous appuyons sur notre expé­rience en ges­tion de pro­jet et sur notre équipe d’experts cer­ti­fiés pour aider les orga­ni­sa­tions à mettre en place une gou­ver­nance qui sera ensuite décli­née avec des outils adéquats.

Qui sont vos clients ? 

Pro­de­cys répond aux besoins d’une clien­tèle diverse issue de dif­fé­rents domaines d’activité. Nous avons des clients dans les sec­teurs chi­miques, phar­ma­ceu­tiques (incluant les médi­ca­ments de pres­crip­tion et dis­po­si­tifs médi­caux), cos­mé­tiques et sommes actuel­le­ment en plein déve­lop­pe­ment dans les domaines de l’informatique et du luxe. Nous inter­ve­nons sur tout le ter­ri­toire natio­nal et au niveau européen.

Quelles sont les principales problématiques auxquelles sont confrontés vos clients ? 

Nous avons de plus en plus de sol­li­ci­ta­tions autour de la ges­tion de por­te­feuille de pro­jets, géné­ra­le­ment liée à la stra­té­gie de l’entreprise. Sou­vent, le pro­blème des orga­ni­sa­tions est d’avoir énor­mé­ment de pro­jets sans avoir les bud­gets ni les res­sources néces­saires. Notre rôle consiste donc à ce niveau à leur four­nir les outils et pro­ces­sus qui les aide­ront à prio­ri­ser leurs pro­jets pour répondre à la stra­té­gie de l’entre-prise et attri­buer les res­sources sur les pro­jets stratégiques.

Nous sommes aus­si sol­li­ci­tés sur des pro­blé­ma­tiques d’adhésion à la gou­ver­nance pro­jets. Il existe sou­vent des fric­tions entre le fonc­tionne-ment matri­ciel néces­saire à la ges­tion de pro­jet, et les orga­ni­sa­tions qui sont en silos. Nous inter-venons sur ces points de fric­tions afin d’aider les entre­prises à adap­ter cette gou­ver­nance pro­jet et faire en sorte que les équipes tra­vaillent en mode pro­jet. En plus des pro­blèmes d’adhésion à la gou­ver­nance pro­jets et la par­tie por­te­feuille, il y a éga­le­ment toute la par­tie conduite et réa­li­sa­tion du pro­jet, notam­ment les pro­blèmes rela­tifs aux délais non res­pec­tés, la dif­fi­cul­té à pla­ni­fier, le manque d’anticipation ou d’analyse des risques sur le projet.

« Les coûts sont souvent mal calculés et les projets deviennent chers avec une gestion des ressources encore plus compliquée et des équipes surchargées. »

Tout cela fait que les coûts sont sou­vent mal cal­cu­lés et les pro­jets deviennent chers avec une ges­tion des res­sources encore plus com­pli­quée et des équipes sur­char­gées. Pour cela, nous avons des outils de conduite de pro­jet notam­ment pour la par­tie impli­ca­tion au niveau des équipes. Cela nous conduit natu­rel­le­ment au Visual mana­ge­ment qui est un véri­table levier de per­for­mance grâce à l’implication des équipes. Il s’agit de décli­ner les acti­vi­tés pro­jets au plus proche des équipes et du ter­rain sur une période de quelques semaines.

Cette pla­ni­fi­ca­tion visuelle per­met de rap­pro­cher les équipes pro­jets et les équipes ter­rain. Le Visual mana­ge­ment va per­mettre de faire ce lien et de s’as-surer que les équipes sont enga­gées au maxi­mum dans les pro­jets en por­tant à leur connais­sance leur rôle dans la stra­té­gie de l’entreprise.

Pour résu­mer, l’équipe pro­jet va se char­ger de la stra­té­gie, de la manière de conduire le pro­jet pour atteindre le résul­tat atten­du, et les équipes opé­ra­tion­nelles vont mettre en place les actions et les acti­vi­tés pla­ni­fiées. Le Visual mana­ge­ment crée le lien entre les niveaux opé­ra­tion­nels et projets.

Quels sont les apports du Visual management à ce niveau-là ?

Le Visual mana­ge­ment va per­mettre d’éviter deux grands pro­blèmes notamment :

• Les pro­blèmes des délais, les glis­se­ments et non-res­pect des dates des jalons et des livrables
• Les dif­fi­cul­tés d’engagement des équipes pour le res­pect de ces livrables. Ces dif­fi­cul­tés d’engagement sont essen­tiel­le­ment dues au manque de visi­bi­li­té sur l’objectif des métiers faits par les équipes qui tra­vaillent sur des mor­ceaux de pro­jets. Il est donc impor­tant à ce niveau de leur mon­trer l’impact de leur acti­vi­té, afin de don­ner du sens à leur contri­bu­tion sur le projet.

Le Visual mana­ge­ment va donc per­mettre de décli­ner les objec­tifs stra­té­giques au sein des équipes, et faire redes­cendre au cœur des équipes la stra­té­gie d’entreprise afin de don­ner du sens à chaque acti­vi­té. Il va éga­le­ment per­mettre de mettre en place des rituels d’une demi-heure par semaine pour enga­ger les col­la­bo­ra­teurs sur la pla­ni­fi­ca­tion de ce qu’ils vont réa­li­ser avec la pos­si­bi­li­té de mesu­rer chaque semaine leur acti­vi­té, et son impact au niveau du pro­jet. Cela per­met de déve­lop­per l’animation et l’amélioration conti­nue, les équipes vont s’autostimuler et se don­ner davan­tage pour pro­duire les livrables en temps.

Et pour la partie conduite du changement, comment intervenez-vous concrètement auprès de vos clients ?

Nous inter­ve­nons à ce niveau-là, sur 4 phases :

• Com­prendre le pré­sent : en termes de conduite du chan­ge­ment, il est néces­saire de com­men­cer par une phase d’immersion dans l’entreprise. Cette phase est pri­mor­diale pour com­prendre le pré­sent et le fonc­tion­ne­ment pour pou­voir ensuite les accom­pa­gner dans le changement.
• Avoir un spon­sor fort : tra­vailler avec les déci­deurs en amont pour bien cadrer la stra­té­gie de chan­ge­ment, la culture à adop­ter, etc. Tra­vailler avec la direc­tion nous per­met de mener à bien la conduite du chan­ge­ment en nous appuyant sur des spon­sors forts au niveau de l’organisation.
• L’accompagnement : emme­ner les équipes dans leurs nou­velles mis­sions et expli­quer les rôles qui ont été défi­nis. Sou­vent, la conduite du chan­ge­ment se fait dans une période per­çue comme dif­fi­cile et inquié­tante. Les mis­sions et les acti­vi­tés peuvent être mises en ques­tion ou réor­ga­ni­sées de façon dif­fé­rente. Pour cela, il faut défi­nir les nou­veaux rôles et les nou­velles mis­sions pour que cha­cun puisse se pro­je­ter dans sa future acti­vi­té et avoir plus de visi­bi­li­té sur sa situa­tion future. Il fau­dra éga­le­ment expli­quer les amé­lio­ra­tions visées, et cela se fait par un impor­tant effort d’accompagnement et de for­ma­tion des équipes.
• Le retour d’expérience : faire un état des lieux, plu­sieurs mois après la mise en place du chan­ge­ment, pour voir com­ment il est implé­men­té et accep­té au sein de l’entreprise, et y appor­ter les éven­tuels ajus­te­ments nécessaires.

Un blog dédié à la ges­tion de pro­jet est dis­po­nible sur notre site : www.prodecys.com

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