La diversité comme catalyseur de la transformation des entreprises

Phi­lip Mor­ris Inter­na­tio­nal a enga­gé une trans­for­ma­tion sans pré­cé­dent, une véri­table auto-dis­rup­tion, avec à la clé une ambi­tion radi­cale d’un monde sans fumée c’est-à-dire sans ciga­rettes. En interne, l’évolution des col­la­bo­ra­teurs, basée sur la méri­to­cra­tie, est un des moteurs et une condi­tion de cette trans­for­ma­tion. Sa Direc­trice Géné­rale France, Jeanne Pol­lès par­tage avec nous son par­cours de plus de 30 ans qui reflète la volon­té de son entre­prise à inves­tir dans son capi­tal humain.

Avec un parcours « 100% Philip Morris », quels ont été les moments forts que vous avez connus en France et à l’international, depuis que vous avez rejoint le groupe ?

Tout au long de ma car­rière chez Phi­lip Mor­ris France (PMF) et Inter­na­tio­nal (PMI), j’ai eu la chance d’exercer des métiers très dif­fé­rents : com­mer­ciale sur le ter­rain, direc­trice mar­ke­ting & ventes, pré­si­dente de pays, pré­si­dente de région au sein du comi­té de direc­tion monde et même entre les deux, senior vice-pré­si­dente cor­po­rate affairs monde au sein de PMI à Lau­sanne. Cha­cun des postes que j’ai occu­pés m’a per­mis d’apprendre et de par­ti­ci­per acti­ve­ment au déve­lop­pe­ment de l’entreprise, sans rou­tine ni ennui. Les aspects qui m’ont par­ti­cu­liè­re­ment mar­qué au sein de Phi­lip Mor­ris Inter­na­tio­nal sont prin­ci­pa­le­ment liés au management. 

J’ai été ame­née à gérer des mana­gers et même des per­sonnes plus âgées que moi ou des col­la­bo­ra­teurs qui avaient par­ti­ci­pé à mon recru­te­ment quelques années plus tôt. Cela a fait de mon par­cours un véri­table mix for­ma­teur à plu­sieurs niveaux : métiers, cultures, langues, rela­tions, ges­tion du temps et mana­ge­ment des équipes… 

Je consi­dère que c’est aus­si le reflet d’une véri­table culture de res­pon­sa­bi­li­sa­tion et de la volon­té de l’entreprise de déve­lop­per son capi­tal humain et ses talents.

La flexibilité au travail rime avec la mobilité interne et à l’international au sein de PMI. Comment cela a‑t-il impacté votre carrière ?

Pen­dant près de 24 ans je n’ai pas été mobile pour des rai­sons per­son­nelles. Cepen­dant PMI m’a quand même per­mis de faire une car­rière tout en res­tant en France. Lorsque j’ai ouvert ma mobi­li­té à l’étranger l’entreprise m’a pro­po­sé des postes pour conti­nuer ma car­rière et c’est là que j’ai rejoint le comi­té exé­cu­tif d’abord basée en Suisse puis à New York.

Quels sont les principaux défis auxquels vous avez fait face en tant que femme dirigeante dans un environnement d’habitude « masculin » ?

Depuis que j’ai rejoint Phi­lip Mor­ris en 1989, j’ai pro­gres­si­ve­ment gra­vi les éche­lons en occu­pant des postes sou­vent attri­bués à des hommes. D’emblée, j’ai été la seule femme sur une qua­ran­taine de com­mer­ciaux pari­siens. J’ai éga­le­ment été la pre­mière femme à rejoindre la direc­tion du groupe international. 

Tou­te­fois, cela ne m’a pas ren­du les choses plus faciles ou plus dif­fi­ciles : je n’ai jamais sen­ti qu’on me trai­tait dif­fé­rem­ment de mes col­lègues mas­cu­lins. Aujourd’hui, il y a de plus en plus de femmes dans des postes de mana­ge­ment à l’international. Par exemple, envi­ron 37,5 % de nos mana­gers au niveau inter­na­tio­nal sont des femmes et nous avons comme ambi­tion d’atteindre 40 % d’ici 2022. 

La diversité pour Philip Morris n’est plus une valeur mais une nécessité pour améliorer la performance. Dites-nous en plus.

Afin de réus­sir notre trans­for­ma­tion vers une entre­prise agile qui tra­vaille en mode pro­jet, nous misons sur les com­pé­tences de cha­cun de nos col­la­bo­ra­teurs. Pour trans­for­mer notre vision en réa­li­té nous devons avoir des équipes diver­si­fiées. Cela nous per­met non seule­ment d’avoir des idées encore plus riches, mais aus­si d’être capables d’apprendre rapi­de­ment par nos expé­riences variées. La richesse d’une entre­prise est sa diver­si­té et sa capa­ci­té d’inclusion. Une équipe pro­jet est tou­jours plus per­for­mante quand elle est inclu­sive. La diver­si­té est une valeur forte chez PMI, et nous sommes fiers d’avoir été la pre­mière entre­prise à obte­nir la cer­ti­fi­ca­tion Equal-Sala­ry au niveau mon­dial et dans plus de 90 pays dont la France.

Concrètement, quelles sont les actions que vous mettez en place afin de promouvoir la mixité et d’améliorer la qualité de vie au travail au sein de Philip Morris International ? 

Nous cher­chons la neu­tra­li­té lors de nos cam­pagnes de recru­te­ment. Afin de lut­ter contre les biais de sélec­tion des pro­fils homme/femme lors des entre­tiens, il est impor­tant de sen­si­bi­li­ser nos équipes à l’existence de ces biais dès le départ. Nous déployons éga­le­ment des efforts consi­dé­rables pour que la pro­mo­tion interne soit basée d’abord sur les com­pé­tences et le poten­tiel des col­la­bo­ra­teurs, puis sur la repré­sen­ta­ti­vi­té. Notre poli­tique RH peut être qua­li­fiée dans ce cadre de « méritocratique ».

“La diversité est une valeur forte chez PMI, et nous sommes fiers d’avoir été la première entreprise à être certifiée employeur « Equal-Salary ».”

Depuis 30 ans chez Phi­lip Mor­ris, j’ai pu obser­ver une véri­table volon­té d’améliorer la repré­sen­ta­ti­vi­té des femmes, et plus for­te­ment pen­dant les 15 der­nières années. Nous trai­tons ce sujet comme une prio­ri­té busi­ness ; nos clients sont des hommes et des femmes, et si nous vou­lons être une entre­prise tour­née vers le consom­ma­teur, ce que nous sommes, nous devons reflé­ter la com­po­si­tion de la socié­té dans notre entre­prise et à tra­vers notre mode de management.

Quelles sont néanmoins les difficultés qui persistent ?

Même si son index sur l’égalité sala­riale de 93 % place Phi­lip Mor­ris par­mi les meilleures entre­prises en France, il y a encore des efforts à déployer pour que la diver­si­té et la mixi­té soient des acquis et se fassent de manière « natu­relle ». C’est un tra­vail de longue haleine si nous vou­lons chan­ger les cultures. Comme nous œuvrons dans plus de 70 pays à tra­vers le monde, nous devons har­mo­ni­ser ces dif­fé­rentes approches. Cer­tains pays ont des visions très hété­ro­gènes de la pari­té, ce qui nous mobi­lise encore plus autour de ce sujet au niveau international.

Quels conseils pourriez-vous donner aux femmes en début de carrière et au-delà ?

Je vois encore des jeunes femmes qui se mettent en retrait parce qu’elles veulent fon­der une famille alors qu’elles ne devraient pas choi­sir entre vie pri­vée et car­rière. L’environnement de tra­vail est de plus en plus flexible et donne de plus en plus d’opportunités aux jeunes femmes pour réus­sir les deux. En paral­lèle, j’encourage cha­cune à oser construire sa vie comme elle l’entend.

Il faut avoir confiance en soi et en sa valeur. Osez, n’ayez pas peur de prendre des risques. Enfin, il est éga­le­ment impor­tant d’accepter qu’on ne peut pas être par­fait en tout. Donc il faut avoir le cou­rage de signa­ler les pro­blèmes et de deman­der de l’aide. Aujourd’hui au sein de Phi­lip Mor­ris Inter­na­tio­nal, nous avons des cel­lules en com­mu­ni­ca­tion directe avec les sala­riés pour leur sim­pli­fier la tâche et être à leur écoute.

Pour conclure, avez-vous un message clé à adresser à nos lecteurs ?

Grâce au pro­grès scien­ti­fique et aux nou­velles tech­no­lo­gies, nous avons déve­lop­pé des pro­duits alter­na­tifs à la ciga­rette qui sont un meilleur choix que de conti­nuer de fumer pour les fumeurs qui ne s’inscrivent pas dans une démarche d’arrêt de la nico­tine. Ceci nous amène à réfor­mer le cœur de notre acti­vi­té. Mais pas seule­ment, car chez Phi­lip Mor­ris, nous avons fait le choix d’une trans­for­ma­tion glo­bale, qui implique l’ensemble de la chaîne de valeur de l’entreprise, des four­nis­seurs aux dis­tri­bu­teurs, des sala­riés aux consommateurs.

Il n’y a pas d’autre voie pos­sible pour réfor­mer le cœur même de notre acti­vi­té, face aux nou­velles attentes socié­tales et aux défis sani­taires, cli­ma­tiques et économiques. 

Sur le même sujet :

Notre vision : Construire un monde sans fumée, dans La Jaune et la Rouge n° 749, novembre 2019.

---

Articles similaires :

« Si la mixi­té femme homme est impor­tante, la diver­si­té doit être envi­sa­gée comme un tout » La mixi­té, pour une meilleure intel­li­gence collective « L’inclusion et la diver­si­té repré­sentent de vrais avan­tages pour l’entreprise » Cap sur la mixi­té sociale Les métiers ont-ils un sexe ?