D&I : des managers passionnés au secours des entreprises en difficulté

Aux côtés des autres asso­ciés de D&I (Diri­geants & Inves­tis­seurs), struc­ture spé­cia­li­sée dans le mana­ge­ment de tran­si­tion, Jérôme Bour­goin accom­pagne les entre­prises à des étapes cri­tiques de leur déve­lop­pe­ment : crise, trans­for­ma­tion, chan­ge­ment d’actionnaires, dégra­da­tion des per­for­mances… Dans cet entre­tien, il nous en dit plus sur cette exper­tise et revient éga­le­ment sur la crise et ses consé­quences sur le tis­su éco­no­mique français.

Depuis le début de la crise et de la pandémie, nous entendons parler d’une hausse des faillites. Concrètement, plus de 18 mois après la crise, qu’en est-il ? Qu’avez-vous pu observer ? 

Contrai­re­ment à ce que l’on avait ima­gi­né, la crise sani­taire et la pan­dé­mie n’ont pas été mar­quées par une hausse des faillites. En effet, très rapi­de­ment le gou­ver­ne­ment a mis en place des mesures d’accompagnement et de pré­ser­va­tion de l’activité et de l’emploi qui ont per­mis de limi­ter le taux de défaillance des entre­prises. Para­doxa­le­ment, le taux de défaillance a même dimi­nué sur une bonne par­tie de la période de pandémie. 

Avec la fin des mesures gou­ver­ne­men­tales, notam­ment celles concer­nant le chô­mage par­tiel ou encore l’attribution des PGE, les entre­prises vont devoir rem­bour­ser leurs prêts et dettes, mais éga­le­ment trou­ver des solu­tions alter­na­tives pour main­te­nir leur acti­vi­té et pas­ser le cap de la reprise. 

Au-delà, une crise est géné­ra­le­ment révé­la­trice de dys­fonc­tion­ne­ments sous-jacents qui sont exa­cer­bés par une situa­tion per­tur­bée et excep­tion­nelle. Ce contexte est pro­pice à la mise à nu de pro­blé­ma­tiques sou­vent relayées au second plan par les diri­geants et qui, avec une crise comme celle que nous connais­sons, peuvent mettre en péril la péren­ni­té d’une entreprise. 

Comment votre cabinet se positionne sur le segment du retournement et du redressement d’entreprises ?

D&I a vu le jour il y a plus de 30 ans. Notre struc­ture est un des pré­cur­seurs du mana­ge­ment de tran­si­tion en France et ses asso­ciés accom­pagnent depuis l’origine des socié­tés qui tra­versent des situa­tions de crise, doivent être retour­nées, font face à un chan­ge­ment d’actionnaires ou doivent opti­mi­ser leur activité.

Aujourd’hui, D&I comptent 12 asso­ciés et part­ners. La qua­si-tota­li­té des mis­sions que nous pre­nons en charge est menée et diri­gée par nos asso­ciés. Ces der­niers ont une fine connais­sance de l’entreprise, de ses enjeux et de ses pro­blé­ma­tiques. Anciens diri­geants de PME ou d’ETI, ils ont été confron­tés à toutes les phases de la vie d’une entre­prise. Pas­sion­nés, ils ont tous fait le choix d’accompagner les entre­prises en dif­fi­cul­tés à des étapes clés de leur vie. 

Concrètement, à quel niveau intervenez-vous ?

Nous inter­ve­nons dans un contexte de crise, de retour­ne­ment ou d’amélioration de la per­for­mance. Redres­ser une entre­prise en crise néces­site des exper­tises et une pos­ture par­ti­cu­lières. Notre rôle et péri­mètre d’actions sont dif­fé­rents du diri­geant d’entreprise « tra­di­tion­nel » qui est plu­tôt ame­né à gérer la crois­sance et le déve­lop­pe­ment. En effet, la ges­tion d’une entre­prise en dif­fi­cul­té requiert un mode de fonc­tion­ne­ment et des exper­tises dif­fé­rentes, mais aus­si des réseaux spécifiques. 

Concrè­te­ment, sur sol­li­ci­ta­tion de notre man­dant (action­naire, diri­geant, banque, admi­nis­tra­teur judi­ciaire…), D&I inter­vient dans un pre­mier temps, sur une mis­sion de diag­nos­tic. Sur une période de 4 à 6 semaines en moyenne, nous ana­ly­sons la situa­tion de l’entreprise : outil indus­triel, res­sources finan­cières, points forts, points faibles, res­sources humaines… L’idée est véri­ta­ble­ment de faire res­sor­tir ce qui fonc­tionne et qu’il fau­dra valo­ri­ser lors du redres­se­ment, et bien évi­dem­ment les pro­blé­ma­tiques qu’il fau­dra gérer en priorité.

“La force d’un management de transition comme celui opéré par D&I repose sur sa vision, son goût pour le challenge et la transformation qui dépasse les clivages « politiques » internes d’une entreprise.”

À par­tir de là, nous pro­po­sons et par­ta­geons une feuille de route avec les action­naires et les diri­geants s’ils sont tou­jours en fonc­tion au moment de notre intervention. 

Dans la plu­part des cas, nous pre­nons en charge la trans­for­ma­tion et appli­quons le plan de redres­se­ment que nous avons pré­co­ni­sé et qui a été accep­té. Vient alors dans un second temps la mis­sion de mana­ge­ment de tran­si­tion à pro­pre­ment par­ler avec la prise en charge de la direc­tion de la socié­té en ques­tion aux côtés des diri­geants s’ils sont main­te­nus, ou à leur place.

Quelles sont les principales problématiques des entreprises aujourd’hui ?

Elles doivent faire face à des dif­fi­cul­tés clas­siques inhé­rentes à une situa­tion de crise avec une perte de mar­ché, des capa­ci­tés d’approvisionnement réduites dans cer­taines indus­tries, un cycle de pro­duc­tion ralen­ti, des dettes, des pro­blèmes de BFR et de tré­so­re­rie, des choix d’investissements à revoir, l’optimisation de leur outil industriel… 

Mais la crise peut aussi être une source d’opportunité pour les entreprises et pour leur organisation…

En effet, elle peut être por­teuse d’opportunités. La crise est une occa­sion pour faire res­sor­tir et gérer des dys­fonc­tion­ne­ments ou un manque d’efficacité. L’enjeu est que la direc­tion de la socié­té et ses action­naires se posent les bonnes questions. 

La crise va ain­si per­mettre à une entre­prise de se recen­trer sur une acti­vi­té, relo­ca­li­ser une par­tie de sa pro­duc­tion ou bien se sépa­rer d’une acti­vi­té trop consom­ma­trice de capi­taux ou qui impacte néga­ti­ve­ment la per­for­mance de l’entreprise. C’est géné­ra­le­ment une période pro­pice pour faire des ces­sions d’activité, ou au contraire, se déve­lop­per au tra­vers d’opérations de crois­sance interne ou externe. C’est aus­si un moment char­nière pour ques­tion­ner son orga­ni­sa­tion et son adé­qua­tion avec son sec­teur d’activité et le mar­ché de l’entreprise. Nous exa­mi­nons d’ailleurs, l’ensemble de ces dimen­sions dans le cadre du diag­nos­tic ini­tial afin de déter­mi­ner le plan d’action le plus per­ti­nent et effi­cient pour l’entreprise.

Enfin, la crise peut aus­si être révé­la­trice de talents au sein de l’entreprise. Ces phases de bou­le­ver­se­ments peuvent faire res­sor­tir des moti­va­tions jusque-là effa­cées de col­la­bo­ra­teurs qui n’osaient pas se mettre en avant. Lan­cer une trans­for­ma­tion per­met à ces per­sonnes de prendre posi­tion et de s’affirmer dans une nou­velle organisation. 

En quoi est-ce essentiel de se faire accompagner par des professionnels et des experts ? Comment résumeriez-vous votre valeur ajoutée sur ce segment ?

De nom­breuses études sou­lignent que l’intervention d’un mana­ger externe en phase de crise per­met d’augmenter les chances de s’en sor­tir. Plus par­ti­cu­liè­re­ment, la force d’un mana­ge­ment de tran­si­tion comme celui opé­ré par D&I repose sur sa vision, son goût pour le chal­lenge et la trans­for­ma­tion qui dépasse les cli­vages « poli­tiques » internes d’une entre­prise. Nous sommes humbles dans notre démarche et les plans d’actions que nous pro­po­sons et met­tons ensuite en place nous per­mettent de redres­ser et de trans­for­mer l’entreprise en attei­gnant, très sou­vent, des résul­tats encore plus impor­tants que ceux que nous avions iden­ti­fiés lors de la phase de diagnostic. 

Et pour conclure ? 

Au-delà d’une exper­tise avé­rée dans le domaine du retour­ne­ment et du redres­se­ment, tous les asso­ciés de D&I ont choi­si ce métier par passion. 

Nous sommes tou­jours à la recherche de nou­veaux talents pour ren­for­cer notre équipe et appor­ter leur exper­tise et expé­rience en matière de direc­tion géné­rale, d’accompagnement d’acquisition, de créa­tion et de ces­sion d’entreprises ou de ges­tion de situa­tions de restructuration. 

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