La raison inavouée de l’échec de la transformation digitale

Dans le monde actuel, carac­té­ri­sé par l’accélération de la vola­ti­li­té de la main d’œuvre, la com­plexi­té tech­no­lo­gique et les per­tur­ba­tions éco­no­miques, les orga­ni­sa­tions doivent avoir pour racines des flux d’information conti­nus et axer leur fonc­tion­ne­ment sur la connais­sance. D’un côté, il y a ceux qui apprennent vite, s’adaptent et pros­pèrent ; de l’autre, ceux qui n’apprennent pas assez vite, sont péna­li­sés et finissent déclas­sés. Dans ce contexte d’incertitude et d’accélération, les orga­ni­sa­tions doivent flui­di­fier les opé­ra­tions et assu­rer la conti­nui­té et l’excellence de leurs acti­vi­tés en menant à bien la transformation.

Peut-être êtes-vous un diri­geant qui a d’ores et déjà inves­ti du temps, de l’argent et de sa cré­di­bi­li­té per­son­nelle, dans la trans­for­ma­tion digi­tale. Pour­tant, un doute sub­siste. Vous avez le sen­ti­ment que quelque chose ne va pas. Si vous consta­tez des suc­cès anec­do­tiques, ils n’ont au fond que peu d’impact sur votre modèle d’organisation glo­bal et sur votre empreinte stra­té­gique. Vous hési­tez. Mais le temps, lui, conti­nue de filer, avec son lot de bou­le­ver­se­ments majeurs, affec­tant sans relâche les orga­ni­sa­tions, les indus­tries, les socié­tés et les vies personnelles.

Lorsqu’une révo­lu­tion indus­trielle est en cours, les orga­ni­sa­tions se trans­forment ou meurent. La trans­for­ma­tion digi­tale est la clef du suc­cès face au para­digme de la qua­trième révo­lu­tion indus­trielle. Et pour­tant, la trans­for­ma­tion requise par cette révo­lu­tion ne peut en aucun cas résul­ter d’une démarche d’innovation qui res­te­rait ins­crite au sein du cadre posé par le modèle actuel de l’organisation.

« Pas moins de 70 % des politiques de transformation digitale échouent. »

Pas moins de 70 % des poli­tiques de trans­for­ma­tion digi­tale échouent. La rai­son sur­pre­nante en est le manque de discipline.

La bataille pour pros­pé­rer au cœur de la qua­trième révo­lu­tion indus­trielle s’annonce achar­née, mais elle peut être gagnée. Le jeu en vaut la chan­delle. L’enjeu n’est pas seule­ment de résis­ter à la menace exis­ten­tielle pla­nant sur les orga­ni­sa­tions et leurs employés, mais de déte­nir le pou­voir de façon­ner les pro­duits de demain, de ren­for­cer l’estime que les employés et les consom­ma­teurs ont pour eux-même, d’élever les socié­tés et de rendre le monde bien meilleur qu’au départ.

Dans son livre Expo­nen­tial Orga­ni­za­tions, Salim Ismail défi­nit une orga­ni­sa­tion expo­nen­tielle comme celle dont l’impact sur le monde est sans com­mune mesure avec celui de ses pairs, grâce à l’usage de nou­velles tech­niques orga­ni­sa­tion­nelles qui tirent par­ti des tech­no­lo­gies expo­nen­tielles. Dans l’ère digi­tale que nous vivons, seules les orga­ni­sa­tions à carac­té­ris­tique et men­ta­li­té expo­nen­tielles sont dans la meilleure posi­tion pour pros­pé­rer. C’est pour­quoi, contrai­re­ment aux orga­ni­sa­tions tra­di­tion­nelles axées sur le « com­man­de­ment et le contrôle », les orga­ni­sa­tions expo­nen­tielles sont digi­tales, basées sur l’information et gui­dées par la connais­sance.

Là où les orga­ni­sa­tions tra­di­tion­nelles sont sti­mu­lées et pous­sées à agir par la pénu­rie des res­sources qu’elles sont en capa­ci­té de contrô­ler, les orga­ni­sa­tions expo­nen­tielles s’épanouissent dans l’abondance en exploi­tant un éco­sys­tème bien plus vaste. Les orga­ni­sa­tions tra­di­tion­nelles évo­luent de façon déli­bé­rée et pla­ni­fiée. Les orga­ni­sa­tions expo­nen­tielles sont flexibles, ajus­tables, agiles et font fi des bar­rières à l’entrée quand il s’agit de péné­trer une nou­velle indus­trie, quelle qu’elle soit, et elles connaissent alors une crois­sance fulgurante.

« Les organisations exponentielles sont flexibles, ajustables, agiles et font fi des barrières à l’entrée quand il s’agit de pénétrer une nouvelle industrie, quelle qu’elle soit, et elles connaissent alors une croissance fulgurante. »

Pour sai­sir le pou­voir de trans­for­ma­tion éma­nant des tech­no­lo­gies expo­nen­tielles, voi­ci quelques exemples : 

• La puis­sance de cal­cul dis­po­nible pour 1 000$ conti­nue de croître de manière expo­nen­tielle. D’ici 2023, il sera pos­sible d’acquérir la capa­ci­té de trai­te­ment d’un cer­veau humain entier ! Compte tenu de la com­plexi­té du sys­tème céré­bral humain, il s’agit d’une étape cruciale ;
• D’ici une ving­taine d’années, il sera pos­sible d’obtenir la capa­ci­té de cal­cul de tous les cer­veaux humains de la pla­nète pour 1 000$. Ima­gi­nez un ins­tant la façon dont le fonc­tion­ne­ment des orga­ni­sa­tions pour­rait être impacté ;
• En mars 2018, IBM a dévoi­lé le plus petit ordi­na­teur du monde, qui ne ferait qu’un mil­li­mètre et dont la fabri­ca­tion coû­te­rait quelques cen­times. L’université du Michi­gan a répli­qué en juin 2018, pré­sen­tant sa ver­sion, qui ferait un dixième de cette taille ;
• La ver­sion actuelle de l’IA de Google, bap­ti­sée Alpha-Zero, a appris à jouer aux échecs en quatre heures et a bat­tu le meilleur pro­gramme d’échecs du monde, Stock­fish 8, par 100 à 0. Elle avait aupa­ra­vant bat­tu les meilleurs joueurs de Go du monde sous le nom d’AlphaGo.

Ces évé­ne­ments sont émi­nem­ment per­ti­nents lorsque l’on cherche à ima­gi­ner quel pour­rait être l’avenir des opé­ra­tions des orga­ni­sa­tions. Ima­gi­nez l’avenir de votre orga­ni­sa­tion si vous pou­viez ache­ter la capa­ci­té de tous les cer­veaux humains du monde ? Ou com­ment chan­ge­rait le fonc­tion­ne­ment d’une orga­ni­sa­tion si elle pou­vait connec­ter et per­mettre des inter­ac­tions sans erreur entre tous les four­nis­seurs, clients et par­ties pre­nantes à un coût incroya­ble­ment bas ?

Quelle clé pour atteindre l’excellence opérationnelle dans la nouvelle ère de la quatrième révolution industrielle ?

Le sujet est déli­cat. Les orga­ni­sa­tions doivent ces­ser de « faire » du numé­rique et doivent com­men­cer à « être » numé­rique. Cet objec­tif d’« être » numé­rique est essen­tiel pour réa­li­ser une trans­for­ma­tion per­pé­tuelle. Une orga­ni­sa­tion peut « faire » du numé­rique dans le cadre d’une trans­for­ma­tion ponc­tuelle et incré­men­tale, mais pour atteindre un lea­der­ship per­ma­nent sur son mar­ché, elle doit « être » numérique.

L’organisation a atteint le stade de l’« être » lorsque le numé­rique peut être consi­dé­ré comme « ADN vivant » de son fonc­tion­ne­ment. Cet objec­tif ne peut être atteint qu’avec une approche holis­tique, c’est-à-dire en consi­dé­rant les opé­ra­tions dans leur inté­gri­té, avec la tech­no­lo­gie, la connais­sance et la main‑d’œuvre for­mant un seul sys­tème inté­gré. En effet, les pro­blé­ma­tiques essen­tielles ne peuvent être réso­lues en se concen­trant sur une par­tie spé­ci­fique de l’organisation. Les pro­blèmes com­plexes exigent sou­vent des solu­tions com­plexes. Et les ensembles tra­vaillant en inter­ac­tion au sein de sys­tèmes génèrent une valeur supé­rieure à la somme des parties.

« L’organisation a atteint le stade de l’« être » lorsque le numérique peut être considéré comme « ADN vivant » de son fonctionnement. »

Pour faire de ce rêve une réa­li­té, vous devez com­battre le manque de dis­ci­pline, en met­tant en œuvre les métho­do­lo­gies les plus avan­cées, sou­te­nues par la tech­no­lo­gie numé­rique. Une approche moderne qui vise à auto­ma­ti­ser et à inté­grer les pro­ces­sus dyna­miques dans chaque sec­teur opé­ra­tion­nel, tout en assu­rant les flux infor­ma­tion­nels adé­quats, et en capi­ta­li­sant la connais­sance de façon intrin­sèque, natu­relle et automatique.

Cette métho­do­lo­gie énonce 5 principes :

1. Le conte­nu opé­ra­tion­nel et les infor­ma­tions sont enra­ci­nés dans les pro­ces­sus et les cycles industriels ;
2. Tout le monde peut contri­buer aux flux d’informations et à la capi­ta­li­sa­tion des connaissances ;
3. Tous les conte­nus sont dyna­miques, cen­tra­li­sés et contrô­lés par version ;
4. Les prin­cipes d’amélioration conti­nue sont mis en œuvre au niveau de l’organisation grâce au feed­back rapide des par­ties prenantes ;
5. L’information est trou­vée et exploi­table à tout moment et en tout lieu.

Pour créer une har­mo­nie orga­ni­sa­tion­nelle, et pour que les opé­ra­tions tra­vaillent à l’image d’une montre suisse, les pro­ces­sus, l’information et la connais­sance doivent être uni­fiés et par­ta­gés au sein de l’organisation, à tous les niveaux. Ce fai­sant, les orga­ni­sa­tions alignent le monde des opé­ra­tions avec les dépar­te­ments en charge de la per­for­mance et les lea­ders stra­té­giques, ce qui per­met d’accélérer le tra­vail, la com­mu­ni­ca­tion et l’exactitude de la prise de décision.

En iden­ti­fiant, en conser­vant et en déve­lop­pant votre capi­tal de connais­sances, vous attein­drez tou­jours la cible mou­vante et res­te­rez fidèle à votre tra­jec­toire de connais­sances. L’organisation expo­nen­tielle est, en fin de compte, celle qui com­ble­ra natu­rel­le­ment l’écart entre ses capa­ci­tés de connais­sances actuelles et les capa­ci­tés néces­saires pour atteindre ses objec­tifs stratégiques.

En bref

Arm­tek est la solu­tion de col­la­bo­ra­tion opé­ra­tion­nelle pour les orga­ni­sa­tions expo­nen­tielles. Nous déve­lop­pons la pla­te­forme logi­cielle holis­tique qui uni­fie, auto­ma­tise et capi­ta­lise les flux d’information, les pro­ces­sus et la connais­sance. Avec Arm­tek, les orga­ni­sa­tions aug­mentent l’efficience opé­ra­tion­nelle de plus de 100 % en révo­lu­tion­nant la façon dont leurs équipes s’organisent, par­tagent l’information et la connaissance.

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