Des entreprises en transformation face à l’urgence écologique

Les rédac­trices et rédac­teurs du pré­sent article ont cher­ché à illus­trer par l’exemple le rôle et les dif­fi­cul­tés des entre­prises vis-à-vis de l’urgence éco­lo­gique. Les entre­prises ont de fait un effet majeur sur l’environnement, et aucun pro­grès ne peut être espé­ré sans que leur action intègre la ques­tion de leur res­pon­sa­bi­li­té. Mais avec quels outils, avec quels résul­tats ? et quelles inter­ac­tions avec le monde qui les entoure ? La réponse par l’exemple !

Cet article a été construit à par­tir des témoi­gnages de cinq diri­geantes et diri­geants de petites et grandes entre­prises, expri­mant leur expé­rience et per­cep­tion de la trans­formation des entre­prises face à l’urgence éco­lo­gique. Nous avons sou­hai­té nous inté­res­ser à la place que peuvent jouer les entre­prises dans une dyna­mique de trans­for­ma­tion qui sorte de la logique de l’inaction. L’article ne vise donc aucu­ne­ment à la repré­sen­ta­tion exhaus­tive des posi­tions adop­tées dans le monde de l’entreprise face à l’urgence éco­lo­gique. Il ne pré­tend pas non plus éta­blir les cri­tères qui per­met­traient de dis­tin­guer, par­mi les entre­prises qui entendent répondre à cette urgence, celles dont l’action réa­lise bien leur inten­tion de celles qui se contentent d’afficher cette der­nière en s’en ser­vant comme d’une « cou­ver­ture verte » (green­wa­shing en anglais).

L’impact environnemental majeur des entreprises

Nous ne pou­vions pas construire un dos­sier sur les enjeux éco­lo­giques sans trai­ter du rôle et de la res­pon­sa­bi­li­té des entre­prises dans ce domaine. L’activité agré­gée des entre­prises a un impact envi­ron­ne­men­tal majeur. Cela se constate dans de nom­breux domaines et à diverses échelles : le com­merce et l’industrie sont les prin­ci­paux moteurs de l’artificialisation des sols en France, le seul sec­teur de la pro­duc­tion d’électricité (qui est lar­ge­ment domi­né par les entre­prises) est res­pon­sable de plus de 40 % des émis­sions mon­diales de CO₂ et la consom­ma­tion d’eau est majo­ri­tai­re­ment dédiée à l’agriculture et à l’industrie.

En élar­gis­sant la por­tée des consi­dé­ra­tions, pour ne pas se concen­trer seule­ment sur les impacts envi­ron­ne­men­taux directs des entre­prises, mais en consi­dé­rant les acti­vi­tés aux­quelles elles contri­buent, nous pou­vons obser­ver que cer­taines entre­prises jouent un rôle éco­no­mique de telle ampleur que leur sphère d’influence sur les émis­sions de gaz à effet de serre (GES) est com­pa­rable à celle de pays tels que la France. C’est par exemple le cas de cer­taines grandes banques, en consi­dé­rant les émis­sions liées aux acti­vi­tés financées.

Affirmer la coresponsabilité des entreprises et du reste de la société

Si le rôle joué par les entre­prises nous paraît incon­tes­table, il ne nous semble pas pour autant que les entre­prises soient seules res­pon­sables de la situa­tion actuelle et des trans­for­ma­tions à venir. La res­pon­sa­bi­li­té d’agir concerne aus­si bien les citoyens, qui effec­tuent des choix de consom­ma­tion, de vote, de pla­ce­ment de leur épargne et d’emploi ; et les pou­voirs publics, qui mettent en place un cadre régle­men­taire, des poli­tiques ter­ri­to­riales, peuvent inves­tir dans l’économie.

Il nous semble impor­tant de recon­naître ces res­pon­sa­bi­li­tés complé­mentaires afin d’éviter l’effet de déresponsabi­lisation de chaque groupe d’acteur vers les deux autres, effet qui a été ana­ly­sé et popu­la­ri­sé via le concept de tri­angle de l’inaction : les citoyens se disant impuis­sants car tout serait du res­sort de l’État et des entre­prises ; les entre­prises arguant qu’elles ne peuvent agir, car seul l’État fixe les règles du jeu et seuls les consom­ma­teurs décident des ten­dances ; les pou­voirs publics, consi­dé­rant que les citoyens éli­raient des poli­tiques plus éco­lo­giques s’ils le sou­hai­taient réel­le­ment, que leurs moyens d’action sont extrê­me­ment limi­tés par rap­port à ceux des entreprises.

Structuration de l’article

Le pré­sent article est struc­tu­ré autour de cinq thé­ma­tiques se rap­por­tant au leit­mo­tiv des témoi­gnages : la trans­for­ma­tion. Afin d’améliorer leur impact vis-à-vis des limites pla­né­taires ou des 17 Objec­tifs du déve­lop­pe­ment durable défi­nis par l’ONU, nombre d’entreprises doivent opé­rer une trans­for­ma­tion radi­cale de leurs acti­vi­tés et de leurs objec­tifs (thé­ma­tique 1). L’engagement des col­la­bo­ra­teurs étant une condi­tion sine qua non de la réus­site de cette trans­for­ma­tion, la rela­tion entre l’entité morale et ses col­la­bo­ra­teurs doit éga­le­ment être repen­sée (thé­ma­tique 2). Ont par ailleurs émer­gé du tra­vail d’interviews trois outils majeurs pour cette double trans­for­ma­tion : la RSE (thé­ma­tique 3), mal­gré son détour­ne­ment fré­quent à des fins de green­wa­shing, le par­tage de bonnes pra­tiques (théma­tique 4) et la mesure des impacts envi­ron­ne­men­taux (thé­ma­tique 5).

Les témoi­gnages recueillis ont éga­le­ment en com­mun de pré­sen­ter des diri­geantes et diri­geants en proie au ques­tion­ne­ment et à l’incertitude. Cette atti­tude nous semble tout à fait com­pré­hen­sible et louable, car favo­ri­sant l’intelligence col­lec­tive, pro­ces­sus indis­pen­sable face à des sujets aus­si com­plexes, et favo­ri­sant l’engagement des col­la­bo­ra­teurs. Enfin, il sera dif­fi­cile de qua­li­fier de radi­caux le busi­ness model ou les objec­tifs des grandes entre­prises dans cet article. Cepen­dant, une trans­for­ma­tion sou­vent irré­ver­sible, englo­bant l’entièreté de l’entreprise, ne pour­rait-elle pas être qua­li­fiée de radicale ?

Présentation des dirigeants interviewés

Le pré­sent article est construit à par­tir d’éléments issus de cinq témoignages. 

D’une part, trois témoi­gnages repré­sentent les grandes entre­prises : Michaël Schack (X78), ancien direc­teur mar­ke­ting opé­ra­tion­nel de la Busi­ness Unit Ser­vices d’Engie ; Fré­dé­rique Del­croix, ancienne direc­trice RSE – Res­pon­sa­bi­li­té socié­tale des entre­prises – de SNCF TGV Atlan­tique, désor­mais for­ma­trice sur le sujet de la RSE pour l’École des mines Paris-PSL ; Anne du Crest (X92), direc­trice opé­ra­tion­nelle de l’activité Eau de Veo­lia France. 

D’autre part, deux témoi­gnages récol­tés auprès de petites entre­prises. NU ! et ses cofon­da­teurs Antoine Asfar, Aude Camus et Mayeul Nico­las pro­posent des solu­tions de fri­go connec­té clé-en-main. NU ! tente de lier ali­men­ta­tion saine et locale, en menant une poli­tique d’achats res­pon­sables, et en pro­po­sant une solu­tion zéro déchet via un sys­tème de consigne. Élo­die Made­bos, cofon­da­trice de l’entreprise Le Mou­ton Givré, pro­duit quant à elle des sacs iso­thermes éco­res­pon­sables, fabri­qués en France à par­tir de laine, lin et chanvre, sans plastique. 

Transformer l’activité des entreprises : quel business model ?

Les inci­ta­tions des entre­prises à agir en faveur de l’adaptation ou de l’atténuation du chan­ge­ment cli­ma­tique sont mul­tiples et se placent à plu­sieurs échelles géo­gra­phiques per­met­tant de répondre à dif­fé­rents défis stra­té­giques. La redi­rec­tion est cepen­dant semée d’obstacles struc­tu­rels, notam­ment pour les petites entre­prises : mal­gré un éco­sys­tème entre­pre­neu­rial de plus en plus sen­si­bi­li­sé aux ques­tions éco­lo­giques, des chan­ge­ments radi­caux doivent encore être réa­li­sés dans la régle­men­ta­tion et le sou­tien finan­cier pour per­mettre une émer­gence pérenne de modèles d’entreprise durable. Par quels méca­nismes l’action des entre­prises est-elle inci­tée, et freinée ?

Une stratégie d’adaptation chez Engie, déployée non sans heurt, Michaël Schack (X78)

« Dans les années 2010, GDF Suez (ancien nom d’Engie) était au som­met de sa gloire comme lea­der mon­dial de la pro­duc­tion indé­pen­dante d’électricité à base de cen­trales au gaz et au char­bon. La chute du sec­teur fut rude, inat­ten­due et très rapide (cinq ans !). En effet, le déve­lop­pe­ment rapide des éner­gies renou­ve­lables décen­tra­li­sées et inter­mit­tentes avait été lar­ge­ment igno­ré par les opé­ra­teurs his­to­riques. Par ailleurs, le char­bon a subi la concur­rence fron­tale du gaz de schiste amé­ri­cain qui a conduit à un effon­dre­ment des prix du gaz, notam­ment aux États-Unis. L’impact éco­no­mique a été dévas­ta­teur : Engie a dû pro­cé­der à des dépré­cia­tions plus impor­tantes que ses rivaux euro­péens et a vécu une crise existentielle. 

Un lent virage pour se don­ner une nou­velle rai­son d’être a com­men­cé à émer­ger en 2015 : Ségo­lène Royal annonce que GDF Suez sor­ti­ra pro­gres­si­ve­ment du char­bon. La nou­velle vision stra­té­gique en 2017 est de conser­ver tem­po­rai­re­ment le gaz aval comme éner­gie de tran­si­tion, pour deve­nir un lea­der des éner­gies renou­ve­lables et sur­tout des ser­vices à l’énergie. Ces revi­re­ments suc­ces­sifs, dus pour l’essentiel à la révo­lu­tion éner­gé­tique, et les restruc­tu­ra­tions inces­santes qui ont sui­vi ont démo­ra­li­sé les équipes du siège, et une grande par­tie des cadres et diri­geants sont partis.

« La raison d’être est devenue un ciment et une source de forte motivation pour les équipes. »

Aujourd’hui, le groupe s’est recen­tré sur trente pays dans les­quels il occupe une posi­tion impor­tante. Il a ven­du les acti­vi­tés de ser­vices d’installation et de tra­vaux, qui avaient une culture bot­tom up très dif­fé­rente des ser­vices à l’énergie. Et sa rai­son d’être est deve­nue un ciment et une source de forte moti­va­tion pour les équipes. Bien que réduit à 100 000 col­la­bo­ra­teurs, le groupe se redé­ve­loppe rapi­de­ment et est en ligne avec son objec­tif de deve­nir un lea­der mon­dial des renou­ve­lables et des nou­velles solu­tions énergétiques. »

Un objectif clairement affiché chez Veolia, qui s’empare de l’échelle territoriale, Anne du Crest (X92)

« Veo­lia s’est doté d’une rai­son d’être depuis 2019 : c’est d’agir pour conci­lier pro­grès humain et pro­tec­tion de l’environnement. “La rai­son d’être de Veo­lia est de contri­buer au pro­grès humain, en s’inscrivant réso­lu­ment dans les Objec­tifs de déve­lop­pe­ment durable défi­nis par l’ONU, afin de par­ve­nir à un ave­nir meilleur et plus durable pour tous”. Cela repré­sente bien notre acti­vi­té : nous déve­lop­pons et ancrons dans les ter­ri­toires des solu­tions qui dépol­luent, pré­servent les res­sources vitales de l’épuisement, des solu­tions qui décar­bonent les modes de vie et de pro­duc­tion, et les adaptent aux consé­quences du dérè­gle­ment cli­ma­tique. Nous résu­mons cela en “res­sour­cer le monde”. 

C’est à la fois l’intelligence col­lec­tive et l’expérimentation locale avec nos clients qui nous per­mettent de déve­lop­per de nou­veaux busi­ness models. L’expérimentation locale, car il faut construire avec les clients ces pre­mières opé­ra­tions inno­vantes, sur les plans tant tech­nique qu’économique. Et nos clients sont néces­sai­re­ment ancrés dans les ter­ri­toires, parce que les métiers liés à l’eau potable et à l’assainissement, au trai­te­ment des déchets, aux boucles locales d’énergie et d’efficacité éner­gé­tique sont très locaux. 

L’intelligence col­lec­tive est éga­le­ment fon­da­men­tale dans notre approche. Par exemple, lors du tra­vail sur notre der­nier plan stra­té­gique, dévoi­lé en début d’année 2024, a été mis en place un dis­po­si­tif de réseau social interne dédié, pour dis­cu­ter et réflé­chir à l’innovation, acces­sible aux 218 000 col­la­bo­ra­teurs du groupe. De même qu’un tra­vail d’écoute des clients et autres par­ties pre­nantes avec le dis­po­si­tif “+1, pour une éco­lo­gie en actions” est uti­li­sé sous forme de gou­ver­nance ouverte et par­ti­ci­pa­tive. Fina­le­ment, c’est l’engagement de nos col­la­bo­ra­teurs et l’engagement des clients qui per­mettent de faire la pre­mière trace. » 

Des contraintes d’ordre moral, financier et réglementaire à la transformation, Antoine Asfar, Aude Camus & Mayeul Nicolas

« De l’époque féo­dale à aujourd’hui, nous n’avons fait qu’accumuler des contraintes sans opé­rer de chan­ge­ments fon­da­men­taux. À cet égard, l’histoire nous montre que, de la Renais­sance, avec ses assem­blées de notables face aux monarques abso­lus, en pas­sant par les révo­lu­tions indus­trielles, avec des lois sociales, jusqu’à notre ère de social-libé­ra­lisme et les rap­ports d’impact envi­ron­ne­men­tal, le sys­tème pro­duc­tif et de dis­tri­bu­tion des richesses puis les entre­prises se sont adap­tés aux diverses régu­la­tions ayant émer­gé tour à tour. 

Par­mi les obs­tacles que l’on ren­contre, la ques­tion finan­cière occupe une place pré­pon­dé­rante. Trou­ver des banques dis­po­sées à finan­cer des pro­jets axés sur l’écologie reste un défi majeur. Même par­mi les fonds à impact, il est rare de trou­ver des inves­tis­seurs prêts à s’engager sur le long terme, recon­nais­sant que les résul­tats envi­ron­ne­men­taux posi­tifs exigent sou­vent une vision éten­due dans le temps. Les aides publiques, telles que celles de la BPI ou celles issues d’appels à pro­jets muni­ci­paux, peuvent néan­moins offrir un cer­tain répit. 

Cette dif­fi­cul­té finan­cière s’accompagne de la lutte pour res­ter com­pé­ti­tifs par rap­port à des offres moins exi­geantes sur le plan éco­lo­gique. En ce sens, NU ! note que des règles et des sanc­tions plus strictes, ain­si que le res­pect des calen­driers de mesures envi­ron­ne­men­tales, telles que les inter­dic­tions concer­nant cer­tains pro­duits plas­tiques à usage unique, pour­raient signi­fi­ca­ti­ve­ment favo­ri­ser les orga­ni­sa­tions éco­lo­gi­que­ment res­pon­sables. Par exemple, l’entreprise PYXO, sur un mar­ché proche du nôtre, a béné­fi­cié de l’annonce de res­tric­tions sur les plas­tiques à usage unique, mais a ensuite souf­fert lorsque celles-ci ont été reportées. » 

Une certaine fragilité face aux conséquences du changement climatique, Élodie Madebos

« La situa­tion est iro­nique : la pro­duc­tion de sacs du Mou­ton Givré est lar­ge­ment affec­tée par deux fac­teurs, les séche­resses et les mala­dies des ovins. Or ces fac­teurs sont aggra­vés par le chan­ge­ment cli­ma­tique que nous visons, via notre busi­ness model, à combattre. » 

Transformer les motivations des salariés : le sens de l’intérêt général ?

Œuvrer dans une entre­prise que les sala­riés consi­dèrent comme ver­tueuse donne du sens à leur métier. Cela semble être un moteur essen­tiel pour fidé­li­ser les sala­riés et les moti­ver à sur­mon­ter les dif­fi­cul­tés au travail.

L’engagement essentiel et motivant des collaborateurs chez Veolia, Anne du Crest

« Je suis arri­vée chez Veo­lia il y a 25 ans. J’avais fait l’École des ponts après l’X, et on com­men­çait à avoir des cours d’analyse de cycle de vie, à voir les Objec­tifs de déve­lop­pe­ment durable de l’ONU. Mais ce qui m’a fait entrer chez Veo­lia, ce sont les enjeux sociaux et socié­taux liés à l’eau et à l’assainissement.

Ce que j’aime chez Veo­lia, c’est l’engagement des per­sonnes, que je constate au quo­ti­dien, en par­ti­cu­lier dans nos équipes sur le ter­rain. Je fais ce petit détour par les col­la­bo­ra­teurs parce que c’est l’essentiel du sujet d’après moi. Selon notre der­nière enquête d’engagement Voice of Resour­cers menée auprès des col­la­bo­ra­teurs du groupe par­tout dans le monde, le taux d’engagement est de 89 %. 

Le taux d’engagement est un indi­ca­teur de bien-être mesu­ré sur le fon­de­ment de cinq ques­tions (fier­té, uti­li­té, clar­té, ambiance de tra­vail et recom­man­da­tion), ici sur un panel de 155 000 sala­riés de 55 pays, soit 75 % des effec­tifs. 89 %, c’est un très bon taux. » 

Croire en la raison d’être de l’entreprise chez Engie, Michaël Schack

« Je me trou­vais depuis fin 2015 au siège, dans une fonc­tion de sou­tien, le métier Busi­ness to Ter­ri­to­ries (B2T). Nous nous étions don­né comme mis­sion de décar­bo­ner les ter­ri­toires en nous appuyant sur des acti­vi­tés his­to­riques du groupe, comme les réseaux de cha­leur fai­ble­ment car­bo­nés – mobi­li­sant de la cha­leur de récu­pé­ra­tion de pro­cess (data cen­ters, centres com­mer­ciaux, inci­né­ra­teurs d’ordures ména­gères) ou renou­ve­lable (géo­ther­mie pro­fonde, bio­masse). Ou encore les réseaux de froid à haute effi­ca­ci­té éner­gé­tique, car ayant une effi­ca­ci­té éner­gé­tique double par rap­port aux cli­ma­ti­seurs indi­vi­duels, voire beau­coup plus s’ils béné­fi­cient d’une source froide comme rivière, lac, mer.

Nous avons ain­si contri­bué à four­nir à notre direc­tion géné­rale de l’époque des études de cas mon­trant qu’il était pos­sible de décar­bo­ner des ter­ri­toires, et cela a ins­pi­ré la rai­son d’être de l’entreprise : “Agir pour accé­lé­rer la tran­si­tion vers une éco­no­mie neutre en car­bone.” Cette rai­son d’être fédère l’entreprise, ses sala­riés, ses clients et ses action­naires. Je suis pas­sé par des périodes très dif­fi­ciles, mais ce qui a illu­mi­né mes der­nières années de car­rière et m’a vrai­ment moti­vé – comme mes équipes et col­lègues – est que j’ai vrai­ment cru à cette rai­son d’être d’Engie.

“J’ai vraiment cru à la raison d’être de l’entreprise.”

Lorsque j’étais en poste, nous avions cal­cu­lé que les émis­sions évi­tées chez les clients dépas­se­raient à par­tir de 2035 les émis­sions propres du groupe et avions donc la vision qu’Engie contri­bue­rait à décar­bo­ner la pla­nète à par­tir de 2036 : cela nous moti­vait beau­coup ! Accom­pa­gner nos clients dans leur che­min de décar­bo­na­tion et contri­buer même très modes­te­ment à ten­ter de conser­ver une pla­nète habi­table pour nos des­cen­dants, ça don­nait un sens pro­fond à mon acti­vi­té professionnelle. »

Outil pour la transformation : la RSE, son rôle dans l’entreprise

En 1987, la Com­mis­sion mon­diale sur l’environnement et le déve­lop­pe­ment a défi­ni le concept de déve­lop­pe­ment durable dans son Rap­port Brundt­land. La déri­va­tion de ce concept aux acteurs pri­vés donne alors nais­sance à celui de la RSE. Aujourd’hui, ce concept fait face à des accu­sa­tions de green­wa­shing – pen­sons par exemple à Coca-Cola, cri­ti­qué pour avoir, au cours des JO de Paris 2024, dis­tri­bué de nom­breuses bois­sons en vidant des bou­teilles en plas­tique pour en ser­vir le conte­nu dans des eco­cups en plas­tique – et de fausses croyances, pour ne citer que les cri­tiques les plus cou­rantes. L’action concrète des dépar­te­ments RSE est-elle dans l’esprit de sa défi­ni­tion ini­tiale ? Com­ment trou­ver l’équilibre entre la néces­si­té d’une vision cri­tique de son entre­prise à visée trans­for­ma­tive et celle d’une com­mu­ni­ca­tion enjo­li­vée pour main­te­nir son entre­prise à flot ?

Distinguer RSE et greenwashing à la SNCF, Frédérique Delcroix

« La pre­mière manière de voir la RSE, celle que je pré­fère, c’est celle du Rap­port Brundt­land : la res­pon­sa­bi­li­té sociale des entre­prises, c’est d’assurer le déve­lop­pe­ment de l’organisation dans le res­pect de celui des géné­ra­tions futures. Ensuite a émer­gé à la suite du som­met de Rio le fameux People Pla­net Pro­fit. Cette expres­sion, éga­le­ment dési­gnée par le terme triple per­for­mance ou triple bot­tom line en anglais, a été employée pour la pre­mière fois en 1994 par John Elking­ton, fon­da­teur d’un cabi­net de conseil nom­mé Sus­tai­nA­bi­li­ty. Elle désigne une méthode d’évaluation de la per­for­mance d’une entre­prise à par­tir des trois piliers du déve­lop­pe­ment durable (social, envi­ron­ne­men­tal et éco­no­mique), comme le montre le pre­mier sché­ma de la figure ci-des­sus : à l’intersection des trois cercles se situe la sus­tai­na­bi­li­ty. Il me semble que c’est cette défi­ni­tion de la RSE qui est remise en cause, et à rai­son : si tu n’as pas d’environnement, tu n’as pas d’économie ni de pro­fit, donc mettre les choses au même niveau, c’est absurde.

« Si tu n’as pas d’environnement, tu n’as pas d’économie ni de profit. »

Aujourd’hui, des enti­tés comme la Conven­tion des entre­prises pour le cli­mat (CEC), asso­cia­tion d’intérêt géné­ral dont la voca­tion est d’organiser des par­cours de prise de conscience et de trans­for­ma­tion pour déci­deurs éco­no­miques, pro­posent de repré­sen­ter les enjeux en cercles concen­triques, comme le montre le second sché­ma de la figure. Cette vision est beau­coup plus proche de celle du Rap­port Brundt­land, moins indi­gente intellectuellement.

Ce que je trouve hyper­in­té­res­sant dans la RSE, c’est que ça per­met de créer un espace de dis­cus­sion avec un voca­bu­laire simple et uni­ver­sel – Res­pon­sa­bi­li­té socié­tale des entre­prises. Que tu ailles dans un ate­lier avec des ouvriers ou dans un bureau avec des finan­ciers, tu arrives, avec ce même voca­bu­laire, à par­ler à tout le monde. Tu prends une demi-jour­née seule­ment avec ces mots, et dans tout envi­ron­ne­ment de tra­vail, les gens, d’eux-mêmes, ont repo­sé toutes les ques­tions clés.

« Pour transformer une organisation, tu as un peu besoin d’être une Cassandre. »

Avec People Pla­net Pro­fit, tu déna­tures le voca­bu­laire et tu laisses les humains dému­nis parce qu’ils n’ont plus de mots. Un des pro­blèmes ori­gi­nels de la RSE est le rôle qui lui est don­né dans l’entreprise, en tout cas en France. On lui demande simul­ta­né­ment de trans­for­mer l’organisation et de la légi­ti­mer en racon­tant une his­toire posi­tive. Mais com­ment peut-on être juge et par­ti ? Pour trans­for­mer une orga­ni­sa­tion, tu as un peu besoin d’être une Cas­sandre. Pour moi, cette double mis­sion tient de l’impossible. La sépa­ra­tion est donc sou­vent pra­ti­quée de fait : les direc­tions RSE tra­di­tion­nelles font beau­coup de com, elles n’ont pas beau­coup de temps pour trans­for­mer. Et, en paral­lèle, il y a donc des orga­ni­sa­tions où la RSE se fabrique en dehors de la RSE. 

Quand j’étais à la SNCF, beau­coup de choses inté­res­santes n’étaient pas dans le giron de la RSE, mais dans celui des opé­ra­tions. Ce qui est dom­mage, c’est que la dis­so­cia­tion de ces deux rôles ne soit pas pen­sée et arti­cu­lée. Chez SNCF Atlan­tique, le choix qui a comp­té pour moi, c’est celui de ne pas res­ter en direc­tion cen­trale. J’ai vou­lu aller dans une busi­ness unit pour être plus près de la réa­li­té de l’activité. Glo­ba­le­ment, la RSE est une dis­ci­pline encore en construc­tion et les per­sonnes qui ont envie de faire avan­cer le schmil­blick choi­sissent des endroits où elles ont l’impression de pou­voir appor­ter quelque chose au puzzle. En l’occurrence, pour une per­son­na­li­té comme la mienne, tra­vailler à l’échelle d’une BU était mieux. »

La RSE définie chez Veolia, Anne du Crest

« Chez Veo­lia, la RSE découle de la décli­nai­son des 17 Objec­tifs de déve­lop­pe­ment durable dans l’entreprise. Depuis 2020, la per­for­mance plu­rielle conci­lie la RSE, dans ses dimen­sions sociale, socié­tale et envi­ron­ne­men­tale, et les enjeux finan­ciers et com­mer­ciaux de l’entreprise. La per­for­mance est par­ta­gée au sein de l’entreprise au tra­vers d’une roue qui repré­sente nos par­ties pre­nantes, les enjeux aux­quels nous devons faire face et nos objec­tifs. Tous les cadres ont été for­més à éva­luer chaque pro­jet au regard de cette roue et de ses objec­tifs, et cette éva­lua­tion fait par­tie des cri­tères de déci­sion d’engagement du pro­jet au niveau du groupe. Par exemple, Veo­lia a conçu à Abid­jan, en par­te­na­riat avec l’entreprise PFO Afri­ca, l’une des plus grandes usines de pro­duc­tion d’eau potable en Afrique de l’Ouest.

Notre per­for­mance plu­rielle se mesure chaque jour dans cette usine via les indi­ca­teurs sui­vants : déve­lop­pe­ment des emplois locaux, fémi­ni­sa­tion des effec­tifs, per­for­mance éner­gé­tique des bâti­ments, pré­ser­va­tion de la nappe phréa­tique… Dès lors que les ques­tions de RSE sont à ce point inté­grées dans notre pro­jet stra­té­gique, la RSE devient une manière de pré­sen­ter les choses, de les rendre visibles, d’expliciter com­ment notre rai­son d’être se tra­duit dans les pro­jets avec les clients. Prendre l’angle de la per­for­mance plu­rielle, c’est une voie pour réflé­chir un peu plus, pour se chal­len­ger, pour prendre un peu de hau­teur et essayer de pous­ser plus loin les solutions. » 

Outil pour la transformation : le partage de bonnes pratiques

L’efficacité du réfor­misme réside notam­ment dans sa capa­ci­té à sus­ci­ter des adap­ta­tions et imi­ta­tions. Au cours des inter­views que nous avons menées, nous avons pu rele­ver quelques exemples de par­tage de bonnes pratiques.

Des formations transformatrices à la SNCF, Frédérique Delcroix

« Avec mon équipe, on a por­té deux mesures vrai­ment trans­for­ma­trices. La pre­mière est d’avoir ins­ti­tué un temps de for­ma­tion col­lec­tive sur les enjeux de la RSE à chaque comi­té de direc­tion (codir), pour que la direc­tion se forme non pas aux petites briques de solu­tion, mais aux grands enjeux et ordres de gran­deur, pour être capable par la suite de dis­cer­ner par­mi les dif­fé­rentes solu­tions pro­po­sées. On avait même inté­gré SNCF Atlan­tique dans la toute pre­mière Conven­tion des entre­prises pour le cli­mat, qui est un espace de for­ma­tion col­lec­tive où les corps diri­geants des orga­ni­sa­tions vont se for­mer, réflé­chir et trans­for­mer leur feuille de route au contact d’autres diri­geants qui font la même chose. Il y a donc ce regard entre pairs, qui sus­cite l’émulation et qui per­met de faire bou­ger l’organisation.

À côté de cette démarche qui concer­nait la tête de l’organisation, on a for­mé les col­la­bo­ra­teurs de toute l’organisation et créé une com­mu­nau­té d’ambassadeurs RSE, pour que les gens se forment, par­tagent. Dans une orga­ni­sa­tion, la plu­part des com­pé­tences sont là : cer­taines per­sonnes sont for­mées aux enjeux cli­mat, d’autres aux enjeux bio­di­ver­si­té, d’autres des tech­ni­ciens connais­sant bien les sujets de l’énergie. Dès qu’une orga­ni­sa­tion est un peu consé­quente, il y a plein de res­sources. L’objectif est de les mobi­li­ser, d’orchestrer ce tra­vail entre eux pour ne pas avoir à réin­ven­ter la poudre à chaque étape. C’était vrai­ment le plus opé­rant, de tra­vailler en même temps à la trans­for­ma­tion du codir et de l’organisation en mode “com­mu­nau­taire”. Ça marche bien si c’est symétrique. » 

Le partage d’expériences chez Veolia, Anne du Crest

« Ce qui est hyper­riche, et là je peux dire toute la joie que j’ai d’être dans un grand groupe comme Veo­lia, c’est le par­tage d’expériences. Sou­ve­nez-vous des étés 2022 et 2023 : séche­resse, manques d’eau. À l’automne 2023, 83 dépar­te­ments avaient pris des arrê­tés de res­tric­tion d’usage de l’eau. Si 2024 a per­mis de rechar­ger les nappes, en France, d’ici 25 ans, le débit moyen de nos cours d’eau pour­rait dimi­nuer de 10 à 40 %, et la recharge des nappes phréa­tiques pour­rait bais­ser de 10 et 25 %. Or l’Espagne a vécu cela il y a quelques années et nos col­lègues ont pu tes­ter et mettre en œuvre des solu­tions, comme la réuti­li­sa­tion des eaux usées ou la recharge de nappes. Leur expé­rience nous est utile ! 

Même chose en ce qui concerne les trai­te­ments poin­tus de l’eau potable – tech­niques mem­bra­naires, résines ou désa­li­ni­sa­tion –, nos expé­riences aux USA par exemple nous per­mettent de rele­ver des défis, en adap­tant au contexte local, tou­jours. De fait, lorsque nous ren­con­trons une dif­fi­cul­té, nous pou­vons tou­jours trou­ver un col­lègue qui y a déjà fait face, qui a des solu­tions et des idées, avec qui on peut réfléchir. » 

Outil pour la transformation : la mesure des impacts environnementaux

La mesure de l’impact envi­ron­ne­men­tal des acti­vi­tés humaines, des per­sonnes tant phy­siques que morales, doit per­mettre le res­pect des limites pla­né­taires. Cepen­dant, les diri­geants sou­lignent les limites de la mesure sous sa forme actuelle, par­tielle et chronophage.

Les origines de la démarche, Antoine Asfar, Aude Camus & Mayeul Nicolas

« Si l’on se réfère aux limites pla­né­taires, il s’agit de res­pec­ter les seuils cri­tiques tels que le cycle de l’eau douce, la ges­tion des nutri­ments, la pol­lu­tion chi­mique, l’utilisation des sols et les émis­sions de dioxyde de car­bone. Ce sont tous des élé­ments influant direc­te­ment sur le chan­ge­ment cli­ma­tique. La ges­tion de ces fac­teurs est vitale et, pour y par­ve­nir, l’analyse du cycle de vie (ACV) est un outil comp­table effi­cace et métho­dique, éva­luant les impacts envi­ron­ne­men­taux liés à chaque étape de la vie d’un pro­duit ou ser­vice, depuis l’extraction des matières pre­mières jusqu’à sa fin de vie. » 

La conformité est chronophage, Frédérique Delcroix

« La confor­mi­té sociale et envi­ron­ne­men­tale est para­doxale. On peut consi­dé­rer que la Cor­po­rate Sus­tai­na­bi­li­ty Repor­ting Direc­tive (CSRD) – qui impose notam­ment aux entre­prises de réa­li­ser une ana­lyse de double maté­ria­li­té, com­pre­nant les impacts de l’entreprise sur l’environnement et les impacts des risques envi­ron­ne­men­taux sur la per­for­mance des entre­prises – met en mou­ve­ment les orga­ni­sa­tions en posant un cer­tain nombre d’obligations. Mais, d’un autre côté, la confor­mi­té donne pour contrainte au dépar­te­ment RSE de trai­ter énor­mé­ment de don­nées. Or les dépar­te­ments RSE manquent sou­vent de per­son­nel : com­ment trou­ver la place dans tout ça pour poser la ques­tion d’une res­pon­sa­bi­li­té sys­té­mique et de sa mise en œuvre ? La confor­mi­té a rajou­té beau­coup d’objectifs ver­tueux, mais l’on peut se poser la ques­tion des humains qui arrivent à navi­guer entre ces dif­fé­rents types d’objectifs. »

Mesure et enjeux moraux, Élodie Madebos

« Cer­taines per­sonnes ont cri­ti­qué notre acti­vi­té car elle n’est pas végane. Nous assu­mons notre sou­tien au pas­to­ra­lisme exten­sif tra­di­tion­nel, car cela per­met la péren­ni­té de notre acti­vi­té, qui a un impact car­bone bien moins éle­vé que les sacs de congé­la­tion classiques. 

C’est un phé­no­mène com­plexe : en tant qu’agent éco­no­mique, les per­sonnes phy­siques font des choix pre­nant en compte plu­sieurs fac­teurs : le confort, le coût finan­cier, l’impact envi­ron­ne­men­tal, l’impact social, la souf­france ani­male et d’autres qui leur sont propres. Et pour évi­ter le green­wa­shing, même invo­lon­taire, du fait de la mécon­nais­sance des ordres de gran­deur, il est néces­saire d’avoir accès à des don­nées suf­fi­sam­ment pré­cises et contex­tua­li­sées selon tous les axes. Sans cela, on peut se retrou­ver à faire des com­pa­rai­sons hasardeuses. 

Les per­sonnes ayant cri­ti­qué notre acti­vi­té car non végane n’ont pas eu à jus­ti­fier de l’impact envi­ron­ne­men­tal de leurs dif­fé­rents choix de vie et de consom­ma­tion – et il serait bien immo­ral de les obli­ger à le faire. Mais une posi­tion de ce type n’est per­ti­nente que lorsque la per­sonne qui cri­tique a en tête les ordres de gran­deur prin­ci­paux et dis­pose d’une bonne com­pré­hen­sion sys­té­mique des phénomènes. » 

Quelques enseignements

Ces témoi­gnages illus­trent une volon­té de trans­for­ma­tion pro­fonde du monde des entre­prises chez les per­sonnes inter­viewées, et ce mal­gré la diver­si­té des struc­tures qu’elles ont expé­ri­men­tées (taille de l’entreprise, type de poste, busi­ness model choi­si). Cette envie de chan­ge­ment, dont le fon­de­ment semble être le sen­ti­ment d’œuvrer pour l’intérêt géné­ral, se réa­lise par le cumul de plu­sieurs élé­ments, comme l’adéquation de la rai­son d’être des entre­prises et du res­pect de la bio­sphère, la néces­si­té du dia­logue et de la for­ma­tion au sujet des enjeux éco­lo­giques, ou l’acquisition d’outils adap­tés (capa­ci­té de mesure de l’impact envi­ron­ne­men­tal, maî­trise d’un voca­bu­laire com­mun au sujet des enjeux environnementaux).

Références

• https://www.banque-france.fr/fr/publications-et-statistiques/publications/quels-secteurs-economiques-contribuent-lartificialisation-des-sols-en-france
• https://www.statistiques.developpement-durable.gouv.fr/edition-numerique/chiffres-cles-du-climat-decembre-2022/7‑repartition-sectorielle-des-emissions-de
• Oxfam, « Cli­mat : CAC degrés de trop », 2021. https://www.oxfamfrance.org/rapports/climat-cac-degres-de-trop/
• Voir l’interview de Fabien Escu­lier « Réin­ves­tir l’action publique pour la trans­for­mer » et l’illustration asso­ciée. Pour appro­fon­dir la ques­tion, vous pou­vez consul­ter https://bonpote.com/climat-les-12-excuses-de-linaction-et-comment-y-repondre/
• https://www.un.org/sustainabledevelopment/fr/objectifs-de-developpement-durable/
• IEA, « World Ener­gy Out­look 2015 », Chap.5, 2015. https://www.iea.org/reports/world-energy-outlook-2015
• Finan­cial Times, « Euro­pean uti­li­ties slash asset valua­tions », 2016. https://www.ft.com/content/5b2dd030-1e93-11e6-b286-cddde55ca122
• https://www.veolia.com/fr/groupe/notre-raison-detre-mouvement/plus-1-ecologie-actions
• www.dhcnews.com
• Uni­cli­ma, « Bilan 2019 et pers­pec­tives 2020 du génie cli­ma­tique », 2019. https://www.uniclima.fr/presse_33_dossier-de-presse-bilan-2019-et-perspectives-2020-du-genie-climatique.html
• https://www.engie.com/groupe/raison-etre
• Conven­tion des entre­prises pour le cli­mat, « Cinq fausses croyances de la RSE à dénon­cer pour enfin agir », 2022. https://cec-impact.org/blog/cinq-fausses-croyances-de-la-rse-a-denoncer-pour-enfin-agir/
• https://cec-impact.org/lassociation-cec/
• https://www.veolia.com/fr/groupe/rse-performance-plurielle

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