Manufacturing & luxe : des métiers passionnants à la croisée de l’artisanat et de l’innovation

Guillaume Nain­ville (X05), Direc­teur Trans­for­ma­tion et Pro­jets Stra­té­giques au ser­vice de l’activité manu­fac­tu­ring, évo­lue au sein de la Mai­son Car­tier depuis plus d’une décen­nie. Dans cette inter­view, il revient sur ses fonc­tions et ses mis­sions et nous en dit plus sur les car­rières que cette Mai­son emblé­ma­tique du monde du luxe peut offrir à des ingénieurs.

Vous avez rejoint Cartier il y a plus de 10 ans. Quelles sont les principales fonctions que vous avez occupées ? 

J’ai com­men­cé ma car­rière chez Car­tier en 2011 au dépar­te­ment mar­ke­ting, où j’ai exer­cé dif­fé­rentes fonc­tions, dont celles de chef de pro­duit pour le seg­ment bri­dal (bagues de fian­çailles et de mariage) ou encore de chef de groupe pour la par­tie hor­lo­ge­rie. Durant cette pre­mière par­tie de mon par­cours, j’ai eu l’opportunité de décou­vrir les deux prin­ci­pales caté­go­ries de pro­duits de la Mai­son Cartier.

Sept ans plus tard, j’ai rejoint le manu­fac­tu­ring où j’ai tra­vaillé sur le déve­lop­pe­ment pro­duits, un métier plus en lien avec ma for­ma­tion d’ingénieur et, dans le cadre duquel, sur la base d’un des­sin, les équipes se mobi­lisent pour fabri­quer et pro­duire des créa­tions de joaille­rie ou d’horlogerie d’exception.

“J’apprécie aussi l’identité de la Maison qui est à la croisée de la tradition et de l’innovation et qui fait, d’ailleurs, écho à l’ADN de l’École polytechnique.”

J’ai ensuite occu­pé les fonc­tions de direc­teur trans­for­ma­tion. Au fil des années, la Mai­son Car­tier s’est déve­lop­pée et les inter­ac­tions entre les dépar­te­ments se sont mul­ti­pliées. Dans ce cadre, mon rôle consiste à coor­don­ner et flui­di­fier les flux et les inter­ac­tions entre les dif­fé­rents dépar­te­ments, pour opti­mi­ser les échanges et la col­la­bo­ra­tion sur des sujets trans­verses. Au sein de l’activité de la joaille­rie, j’ai assu­ré cette mis­sion pour opti­mi­ser le pro­ces­sus de déve­lop­pe­ment de la nou­veau­té avec des gains d’agilité, ou de réduc­tion de temps de déve­lop­pe­ment… Depuis août der­nier, j’occupe ces fonc­tions au sein de la direc­tion indus­trielle aus­si bien pour la joaille­rie que l’horlogerie, et je m’apprête à rejoindre le comi­té de direc­tion du Manu­fac­tu­ring Joaille­rie en jan­vier prochain.

Au cours de la der­nière décen­nie, j’ai donc eu un par­cours varié avec une alter­nance entre des postes très opé­ra­tion­nels et trans­ver­saux, mais aus­si des fonc­tions de mana­ger et de direction.

En quoi consistent vos fonctions de Directeur Transformation et Projets Stratégiques ? Quelles sont les grandes lignes de votre feuille de route ? 

Ma mis­sion prin­ci­pale est de contri­buer à créer le cadre avec les direc­tions et à co-construire les moda­li­tés opé­ra­tion­nelles avec les équipes, pour qu’elles puissent mettre en œuvre la stra­té­gie de l’entreprise. À tra­vers cette démarche d’articulation entre stra­té­gie et tac­tique, l’enjeu est d’atteindre le niveau de per­for­mance atten­du tout en s’assurant de la satis­fac­tion de nos col­la­bo­ra­teurs et de nos clients : le pro­ces­sus est aus­si impor­tant que le résul­tat. Nos outils reposent essen­tiel­le­ment sur la créa­tion de rela­tions de confiance, l’autonomisation des équipes et la libé­ra­tion des éner­gies indi­vi­duelles contri­bu­tives au grand pro­jet collectif.

Dans cette logique, ma feuille de route est, en fait, le miroir de la stra­té­gie de la Mai­son Car­tier et consiste donc essen­tiel­le­ment à garan­tir les moyens néces­saires à la réus­site des métiers pour la per­for­mance glo­bale de l’entreprise.

Dans ce cadre, à quels enjeux êtes-vous confrontés ?

Le pre­mier défi consiste à tra­duire la stra­té­gie de l’entreprise en une réa­li­té concrète pour les équipes au quo­ti­dien. Cette dimen­sion ren­voie au pilo­tage clas­sique des pro­jets avec l’élaboration et le déploie­ment de road­maps, mais aus­si à des thé­ma­tiques comme le lea­der­ship, la for­ma­tion ou encore la com­mu­ni­ca­tion afin de s’assurer que toutes les par­ties pre­nantes d’un pro­jet soient bien embar­quées et mobi­li­sées au ser­vice de la réus­site col­lec­tive. Cela implique d’avoir une vision duale avec, d’une part, une approche macro et à long terme qui vise à don­ner aux équipes du sens, une pers­pec­tive et une ambi­tion, et, d’autre part, une approche plus micro par un accom­pa­gne­ment sur des enjeux ou des pro­jets concrets. Mon rôle est là aus­si de trou­ver le meilleur équi­libre entre ces deux visions. 

Au sein de la direc­tion indus­trielle, mon second enjeu consiste à garan­tir le focus sur les prio­ri­tés, à ali­gner les objec­tifs, les moyens et les plan­nings entre les 10 manu­fac­tures de la Mai­son loca­li­sées en France, en Ita­lie et en Suisse. La décli­nai­son des objec­tifs doit res­ter cohé­rente entre chaque maillon de la chaîne de valeur grâce à une vision claire de ses mis­sions et de ses res­pon­sa­bi­li­tés, ce qui nous per­met d’atteindre un opti­mum global.

« Simplifier la complexité, maintenir et renforcer l’agilité de l’organisation, mettre en relation les départements pour maximiser les synergies, … »

Mon troi­sième défi tourne autour de l’accompagnement des équipes à toutes les étapes de la conduite du chan­ge­ment. Il s’agit notam­ment de sim­pli­fier la com­plexi­té, main­te­nir et ren­for­cer l’agilité de l’organisation, mettre en rela­tion les dépar­te­ments pour maxi­mi­ser les syner­gies, déve­lop­per et faire mon­ter en com­pé­tences les col­la­bo­ra­teurs afin qu’ils soient acteurs de la stra­té­gie de l’entreprise, pro­mou­voir les ini­tia­tives et les péren­ni­ser, adap­ter la gou­ver­nance pour accé­lé­rer la prise de déci­sion, inté­grer les tech­no­lo­gies les plus per­ti­nentes, prendre en compte la dimen­sion de déve­lop­pe­ment durable, favo­ri­ser la diver­si­té et l’inclusion… J’ai la chance de tra­vailler avec l’ensemble de l’organisation pour adres­ser ces nom­breux sujets.

Pour relever ces défis, quel est le profil de vos équipes ?

On retrouve de nom­breux ingé­nieurs géné­ra­listes et spé­cia­li­sés au sein du manu­fac­tu­ring. Cette diver­si­té nous per­met d’adresser une plu­ra­li­té de sujets tech­niques et com­plexes, mais aus­si d’apporter un accom­pa­gne­ment trans­verse à toute l’organisation. 

Pouvez-vous nous partager des exemples de chantiers ou de projets qui vous mobilisent ?

Aujourd’hui, nous sommes mobi­li­sés sur la pro­mo­tion du pro­jet d’entreprise afin que chaque per­sonne puisse se l’approprier, le vivre au quo­ti­dien et y contri­buer. En paral­lèle, nous tra­vaillons aus­si sur la refonte de notre gou­ver­nance digi­tale dans un contexte où les métiers du manu­fac­tu­ring sont for­te­ment impac­tés par les nou­velles tech­no­lo­gies, notam­ment l’IA et la data, et où il faut repen­ser le rôle de l’Humain. En effet, mon rôle est de garan­tir que tous les col­la­bo­ra­teurs puissent s’approprier ces nou­veaux outils. Pour ce faire, nous misons sur la for­ma­tion, la com­mu­ni­ca­tion, l’accompagnement sur le ter­rain et sur­tout l’implication dans la concep­tion de ces outils qu’ils vont être ame­nés à uti­li­ser quotidiennement. 

Dans le cadre de vos missions, comment capitalisez-vous sur votre formation d’ingénieur ?

La joaille­rie et l’horlogerie de luxe sont des métiers tech­niques qui néces­sitent des exper­tises poin­tues aus­si bien dans le domaine indus­triel qu’artisanal, l’organisation matri­cielle est par­fois com­plexe à mobi­li­ser d’un point de vue holis­tique. La for­ma­tion à l’école Poly­tech­nique per­met d’appréhender cette com­plexi­té et tech­ni­ci­té. Elle per­met de s’inscrire dans une démarche d’apprentissage conti­nu, une qua­li­té par­ti­cu­liè­re­ment appré­ciable dans le contexte très mou­vant dans lequel nous évoluons !

Enfin, j’avais réa­li­sé ma 4^e année en par­te­na­riat avec HEC où j’ai déve­lop­pé des com­pé­tences com­plé­men­taires à ma for­ma­tion d’ingénieur dans les soft skills : en mana­ge­ment, en lea­der­ship… ou encore en mar­ke­ting. Cette double for­ma­tion s’est avé­rée par­ti­cu­liè­re­ment adap­tée au monde du luxe.

Quelles sont les perspectives de carrière qu’une maison emblématique du monde du luxe comme Cartier peut offrir à des ingénieurs ?

Car­tier offre un large panel de métiers aux ingé­nieurs aus­si bien en Europe que dans le reste du monde. Ils peuvent faire car­rière dans le mar­ke­ting, le com­mer­cial, la sup­ply chain ou la finance… Dans le domaine du manu­fac­tu­ring, ils vont pou­voir s’appuyer sur leur for­ma­tion ini­tiale pour contri­buer, par exemple, au déve­lop­pe­ment de nou­veaux pro­duits, à la qua­li­té, l’industrialisation, la pro­duc­tion, l’excellence opé­ra­tion­nelle, ou le digi­tal… Ils ont de larges pos­si­bi­li­tés de navi­guer entre des postes opé­ra­tion­nels et des fonc­tions mana­gé­riales en fonc­tion de leurs aspi­ra­tions professionnelles.

De plus, la Mai­son Car­tier pro­pose aux jeunes diplô­més un Gra­duate Pro­gram durant lequel ils vont pou­voir décou­vrir plu­sieurs métiers et tra­vailler au sein de dif­fé­rentes équipes. C’est un véri­table accé­lé­ra­teur de car­rière qui offre la pos­si­bi­li­té à ces jeunes talents d’enrichir leur propre tra­jec­toire pro­fes­sion­nelle pour ensuite occu­per des postes aus­si dif­fé­rents que Res­pon­sable Démarche de Pro­grès ou Res­pon­sable Sec­teur en pro­duc­tion par exemple.

Sur un plan plus personnel, qu’appréciez-vous dans le domaine du luxe et plus particulièrement chez Cartier ?

Car­tier est une aven­ture humaine que j’ai rejointe en 2011. Depuis, j’ai eu la chance de ren­con­trer et de tra­vailler avec des per­sonnes pas­sion­nées et pas­sion­nantes, à côté des­quelles j’ai beau­coup appris, qui m’ont don­né envie de m’impliquer dans l’entreprise et de contri­buer à son déve­lop­pe­ment. Au-delà, j’apprécie aus­si par­ti­cu­liè­re­ment l’identité de la Mai­son qui est à la croi­sée de la tra­di­tion et de l’innovation et qui fait, d’ailleurs, écho à l’ADN de l’École polytechnique. 

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