Gérer les prix : l’opportunité oubliée ?

Inter­view de George Stalk par Syl­vain Duran­ton (88).

Sylvain Duranton : Pourquoi pensez-vous que la gestion des prix est un mécanisme aujourd’hui sous-employé par les entreprises ?

George Stalk : La ges­tion des prix est un outil de créa­tion de valeur extrê­me­ment effi­cace. Une aug­men­ta­tion effec­tive des prix de 1 % peut avoir un impact quatre fois plus impor­tant sur les béné­fices qu’une réduc­tion de 1 % des coûts fixes. Par ailleurs, en tant qu’ou­til de pilo­tage dyna­mique, la ges­tion des prix peut per­mettre de construire un avan­tage concurrentiel.

La maî­trise des prix de vente fait sou­vent figure de parent pauvre par rap­port à la réduc­tion des coûts. Nombre d’en­tre­prises gèrent les prix à court terme et en ordre dis­per­sé – elles sont donc loin d’ex­ploi­ter tout le poten­tiel de ce gise­ment de valeur.

Au quo­ti­dien, de nom­breuses per­sonnes touchent aux prix, mais per­sonne n’en assume la res­pon­sa­bi­li­té. Les déci­sions, l’ex­per­tise et l’in­for­ma­tion sont épar­pillées entre les diverses implan­ta­tions géo­gra­phiques, enti­tés indus­trielles et fonc­tion­nelles. Rares sont les entre­prises où les prix sont pilo­tés à un niveau suf­fi­sant de l’organisation.

La plu­part du temps, de nom­breuses fonc­tions – les direc­tions mar­ke­ting, com­mer­ciale, finan­cière, de l’ex­ploi­ta­tion, de la logis­tique et du ser­vice clients, pour n’en citer que quelques-unes, prennent des déci­sions indé­pen­dantes (et sou­vent contra­dic­toires) dont le cumul peut abou­tir à saper les objec­tifs d’en­semble de l’entreprise.

Trop sou­vent, il n’existe dans l’en­tre­prise ni indi­ca­teurs pré­cis ni pro­ces­sus per­met­tant d’i­den­ti­fier et de suivre les oppor­tu­ni­tés, les menaces et la per­for­mance en matière de prix. Il s’a­vère alors dif­fi­cile de quan­ti­fier l’im­pact réel des déci­sions prises dans ce domaine. Les diri­geants n’ont sou­vent d’autre choix que de se fon­der sur une infor­ma­tion incom­plète ou inexacte. Autre pro­blème fré­quent, les sys­tèmes de rému­né­ra­tion de la force de vente cor­res­pondent à des objec­tifs sans rap­port avec la stra­té­gie glo­bale des prix.

Une ges­tion active des prix est source de gains poten­tiels trop impor­tants pour que l’on puisse se per­mettre de les négli­ger. Quand les entre­prises concentrent leurs efforts sur une stra­té­gie cohé­rente en ce domaine, quand elles par­viennent à ce que leurs diverses enti­tés har­mo­nisent leur approche, elles obtiennent en géné­ral une amé­lio­ra­tion rapide de leurs résul­tats, en quelques semaines ou quelques mois.

Comment se traduit cette « mauvaise » gestion des prix ?

George Stalk : Faute de s’or­ga­ni­ser pour gérer leurs prix de façon cohé­rente, les entre­prises gas­pillent inévi­ta­ble­ment des oppor­tu­ni­tés et anti­cipent mal les menaces concur­ren­tielles. Cause com­mune de tous ces maux : une struc­ture des prix « en nuage ». Ce désordre appa­raît dans de nom­breuses entre­prises où les pro­blèmes orga­ni­sa­tion­nels finissent par creu­ser un gouffre entre la mise en œuvre de la poli­tique de prix et la stratégie.

La figure 1 illustre ce phé­no­mène de prix « en nuage ». La banque du pre­mier dia­gramme avait éla­bo­ré un modèle sophis­ti­qué per­met­tant de fixer ses tarifs en tenant compte d’un cer­tain nombre de fac­teurs impor­tants, tels que la sol­va­bi­li­té du client et les coûts de tran­sac­tion. Si le même tarif avait été appli­qué à tous les clients (repré­sen­tés par des bulles) ils se seraient tous retrou­vés sur la bis­sec­trice. En fait, les com­mer­ciaux n’ap­pli­quaient pas stric­te­ment ce tarif ; ils avaient pris la mau­vaise habi­tude d’of­frir au coup par coup des condi­tions plus favo­rables, si bien que le prix effec­tif payé par de nom­breux clients se situait en des­sous de la ligne.

Mais le plus inquié­tant, c’est qu’une foule de petits clients, repré­sen­tant un risque plus éle­vé, se voyaient offrir des cré­dits à un taux infé­rieur à la norme. Et cette sous-tari­fi­ca­tion était chronique.

Le second dia­gramme de la figure 1 illustre le cas d’un fabri­cant de four­ni­tures de bureau dont la stra­té­gie de prix, éta­blie de longue date, consis­tait à récom­pen­ser ses grands comptes en leur offrant de meilleurs prix sous forme de ris­tournes plus éle­vées. Si cette poli­tique avait été appli­quée, la répar­ti­tion des points (dont cha­cun repré­sente un client) aurait été mar­quée par une aug­men­ta­tion régu­lière du taux des ris­tournes accor­dées à mesure que l’on pas­sait, de gauche à droite, des petits clients aux grands comptes.

Mais, comme le montre l’ab­sence de toute ten­dance dis­cer­nable, il y avait très peu de liens (voire aucun) entre les réduc­tions accor­dées et le volume des achats réa­li­sés par le client. Nombre de petits clients béné­fi­ciaient en réa­li­té de ris­tournes beau­coup plus impor­tantes que les grands comptes. Dans cer­tains cas, il était peut-être jus­ti­fié de s’é­loi­gner autant de la stra­té­gie, mais ce nuage aux contours flous mon­trait clai­re­ment que la ges­tion des prix ne fai­sait pas figure de prio­ri­té dans la socié­té et que nul ne se sou­ciait de mesu­rer les écarts.

Comment en arrive-t-on à de telles situations ?

George Stalk : Dans la plu­part des cas, le frac­tion­ne­ment du pro­ces­sus de fixa­tion des prix, écla­té entre les diverses fonc­tions de l’en­tre­prise, en est la cause. En géné­ral, le mar­ke­ting éta­blit les prix des pro­duits et ser­vices ain­si que la ligne géné­rale des actions pro­mo­tion­nelles. Après quoi la direc­tion com­mer­ciale fixe les prix ; elle peut par exemple offrir des inci­ta­tions spé­ci­fiques à tel ou tel dis­tri­bu­teur, cir­cuit de com­mer­cia­li­sa­tion ou client ; elle peut aus­si faire preuve de plus ou moins de rigi­di­té ou de sou­plesse dans l’ap­pli­ca­tion des accords contrac­tuels ; enfin, elle peut accor­der de nou­veaux rabais afin de s’a­li­gner sur les offres des concurrents.

Nombre d’autres déci­sions sont déter­mi­nées par la direc­tion finan­cière ou d’ex­ploi­ta­tion. Par exemple, la direc­tion finan­cière défi­nit les condi­tions de paie­ment ou pro­pose des modèles de finan­ce­ment. La direc­tion de l’ex­ploi­ta­tion décide du seuil mini­mum des com­mandes et des frais de port impu­tés au client. Der­nier maillon de la chaîne, le ser­vice clients a la dif­fi­cile res­pon­sa­bi­li­té d’ap­pli­quer – ou non – les poli­tiques de prix de l’en­tre­prise ; il lui appar­tient aus­si de résoudre les pro­blèmes de qua­li­té et de répondre aux contes­ta­tions sur les prix ou les quan­ti­tés figu­rant sur les factures.

Quand toutes les fonc­tions ont tou­ché la ques­tion du prix, le prix réel s’é­loigne du tarif ori­gi­nal ou du prix net que l’en­tre­prise sou­hai­tait obte­nir du pro­duit ou ser­vice ven­du. La plu­part des entre­prises ne pos­sèdent pas d’in­di­ca­teur leur per­met­tant de mesu­rer ces déra­pages, pas plus qu’elles ne pos­sèdent les sys­tèmes et les pro­ces­sus qui leur per­met­traient d’im­po­ser la dis­ci­pline indis­pen­sable pour y por­ter un coup d’ar­rêt. Dans le cas du fabri­cant de four­ni­tures de bureau de la figure 2, le déra­page des prix coû­tait à l’en­tre­prise plus de 40 mil­lions de dol­lars par an en manque à gagner et en marge, ce qui repré­sen­tait envi­ron 4 % de son chiffre d’affaires.

Ce type de pra­tiques à court terme entraîne inévi­ta­ble­ment une éro­sion des prix effec­ti­ve­ment appli­qués et de la ren­ta­bi­li­té. En outre, les entre­prises ne mesurent pas l’in­ci­dence de telle ou telle déci­sion de prix sur le volume des ventes, la ren­ta­bi­li­té des clients et leur posi­tion concurrentielle.

Faute d’a­voir une vision claire de l’ar­bi­trage fon­da­men­tal prix-volume-béné­fice, leurs diri­geants déve­loppent des stra­té­gies inadé­quates et fixent leurs prix à un niveau trop éle­vé ou trop bas. En conclu­sion, ils manquent des oppor­tu­ni­tés d’ac­croître leurs parts de mar­ché et leurs résul­tats. Mais il y a plus grave : ils risquent de pro­vo­quer des catas­trophes sur le mar­ché en émet­tant invo­lon­tai­re­ment des signaux que cap­te­ront leurs concurrents.

Comment les entreprises doivent-elles s’organiser pour mieux utiliser le levier prix ?

George Stalk : Toute stra­té­gie de prix devrait viser à conce­voir des méca­nismes et à éta­blir des niveaux de prix sus­cep­tibles de maxi­mi­ser le chiffre d’af­faires et les parts de mar­ché, d’op­ti­mi­ser les résul­tats et de pro­cu­rer à l’en­tre­prise un avan­tage concur­ren­tiel durable. Les entre­prises qui consi­dèrent la ges­tion des prix comme une dis­ci­pline à part entière s’or­ga­nisent pour défi­nir, mesu­rer, mettre en œuvre leur stra­té­gie en la matière. Cela semble peut-être élé­men­taire, pour­tant, rares sont les entre­prises qui le font. Quand c’est le cas, leur démarche se porte en géné­ral sur quatre domaines clés.

1) Structures et responsabilités

À quelques très rares excep­tions près, c’est à la direc­tion qu’in­combent l’é­la­bo­ra­tion et la mise en œuvre de la stra­té­gie en matière de prix. Les entre­prises les mieux gérées confient ces tâches à un comi­té des prix com­po­sé, en géné­ral, de membres du Comi­té exécutif.

Ce groupe est char­gé d’é­ta­blir la stra­té­gie de prix au plus haut niveau ; de suivre atten­ti­ve­ment les chan­ge­ments impor­tants sur­ve­nant sur les mar­chés (par exemple le coût des com­po­sants de leurs propres pro­duits ou les chan­ge­ments de stra­té­gie des concur­rents en matière de prix) ; d’as­si­gner des rôles et des res­pon­sa­bi­li­tés clairs à tous les mana­gers concer­nés ; d’ar­bi­trer les pro­blèmes de prix oppo­sant diverses direc­tions, fonc­tions ou implan­ta­tions géo­gra­phiques et enfin de véri­fier au quo­ti­dien quels prix sont effec­ti­ve­ment pra­ti­qués et quel en est l’im­pact sur l’en­semble de l’en­tre­prise. Cha­cun doit savoir pré­ci­sé­ment qui est res­pon­sable de quoi, de l’é­ta­blis­se­ment du tarif à celui du prix net.

En outre, ce comi­té super­vise sou­vent le tra­vail d’un groupe d’ex­perts qui coor­donnent au quo­ti­dien les déci­sions de prix des divers ser­vices de l’en­tre­prise, testent et éva­luent l’im­pact des nou­velles stra­té­gies avant leur mise en appli­ca­tion, influencent (et par­fois prennent eux-mêmes) les déci­sions de rabais au béné­fice des grands comptes ou lors des com­mandes impor­tantes et suivent l’é­vo­lu­tion des prix réel­le­ment pratiqués.

Dans le sec­teur ban­caire, c’est par­fois la direc­tion du risque qui joue ce rôle ; les com­pa­gnies aériennes et les groupes hôte­liers font plan­cher leurs spé­cia­listes sur le « yield mana­ge­ment », cer­tains construc­teurs auto­mo­biles en font autant, mais dans ce sec­teur on parle plu­tôt de « reve­nue mana­ge­ment ». Ces équipes spé­cia­li­sées peuvent créer énor­mé­ment de valeur : elles s’ap­puient sur une connais­sance des ten­dances du mar­ché en matière de prix et des déci­sions prises au jour le jour par la concur­rence, et elles ont les com­pé­tences tech­niques qui leur per­mettent d’op­ti­mi­ser réel­le­ment les prix pratiqués.

2) Politiques et processus

Les entre­prises les plus per­for­mantes en matière de ges­tion des prix déve­loppent éga­le­ment des poli­tiques et des pro­ces­sus solides, ce qui leur per­met de gérer à la fois les évé­ne­ments à long terme (par exemple la fixa­tion du prix des nou­veaux pro­duits et les chan­ge­ments sai­son­niers inter­ve­nant dans les tarifs) et les déci­sions au jour le jour concer­nant les réduc­tions (par exemple les contrats négo­ciés et les rabais accor­dés ponc­tuel­le­ment pour réagir aux offres de la concur­rence). Elles pré­cisent clai­re­ment qui est habi­li­té à accor­der des réduc­tions et à quel niveau ; elles déter­minent éga­le­ment les infor­ma­tions qu’il faut avoir col­lec­tées en amont, les ana­lyses à conduire pour en éva­luer l’im­pact sur les clients, les concur­rents et le chiffre d’affaires.

Non seule­ment elles s’im­posent un pro­ces­sus dis­ci­pli­né de prise de déci­sion, mais elles gèrent éga­le­ment avec soin la façon dont ces déci­sions sont com­mu­ni­quées à la force de vente, aux clients et indi­rec­te­ment aux concur­rents sur le mar­ché. Elles appliquent éga­le­ment des pro­ces­sus d’au­dit rigou­reux afin de mesu­rer l’exé­cu­tion et les résul­tats de toutes les modi­fi­ca­tions de prix, pro­mo­tions, inci­ta­tions et pro­grammes. Cette capa­ci­té à iso­ler et à quan­ti­fier l’im­pact des déci­sions de prix crée un retour ité­ra­tif des infor­ma­tions qui per­met à ces entre­prises d’a­mé­lio­rer régu­liè­re­ment leurs décisions.

3) Donner à la force de vente des objectifs cohérents avec la stratégie en matière de prix

Il est essen­tiel que les inci­ta­tions don­nées à la force de vente aillent dans le même sens que les objec­tifs de la poli­tique de prix. Il s’a­git d’é­vi­ter le piège où tombent tant d’en­tre­prises dont les pra­tiques tra­di­tion­nelles – par exemple des objec­tifs posés sim­ple­ment en termes de volume ou de chiffre d’af­faires brut – poussent en réa­li­té à l’é­ro­sion ou au déra­page des prix. La force de vente se trouve ain­si sou­vent pous­sée à bais­ser les prix pour faire du volume et même si, indi­vi­duel­le­ment, les com­mer­ciaux ou les régions atteignent leur objec­tif et touchent leur prime, les marges fondent, la ren­ta­bi­li­té décline, l’é­ro­sion des prix s’ins­talle et risque d’être conta­gieuse. Sans comp­ter qu’il s’a­vère sou­vent très dif­fi­cile de faire marche arrière.

En revanche, les entre­prises qui excellent dans la maî­trise des prix gèrent les objec­tifs pro­po­sés à la force de vente, ain­si que leurs indi­ca­teurs clés, en met­tant l’ac­cent sur la contri­bu­tion appor­tée à la marge et sur le res­pect des prix. Elles suivent la per­for­mance de chaque com­mer­cial, ce qui leur per­met d’i­den­ti­fier très rapi­de­ment les meilleures pra­tiques et de les dif­fu­ser à l’en­semble de l’en­tre­prise, d’é­li­mi­ner les com­por­te­ments de francs-tireurs et de faire en sorte que la poli­tique de prix soit réel­le­ment appliquée.

4) Plates-formes informatisées et autres outils de gestion des prix

Il est impor­tant de relier tous ces élé­ments et d’in­té­grer les méca­nismes de ges­tion des prix au sein des prin­ci­pales fonc­tions de l’en­tre­prise. De nom­breuses grandes socié­tés se sont dotées d’ou­tils inté­grés de ges­tion des prix plus ou moins com­plexes. Ces outils per­mettent de gérer plus effi­ca­ce­ment les tarifs, les rabais consen­tis, les objec­tifs des forces de vente, les retours et les réclamations.

Autre avan­tage tout aus­si impor­tant, ils per­mettent d’ins­ti­tu­tion­na­li­ser un arse­nal stan­dar­di­sé et très visible d’in­di­ca­teurs de la per­for­mance en matière de prix.

Sou­vent, les outils contri­buent aus­si à faire res­pec­ter la stra­té­gie et les pro­ces­sus. Ils peuvent éga­le­ment aider à mesu­rer l’é­las­ti­ci­té des prix et per­mettent d’op­ti­mi­ser les négo­cia­tions com­mer­ciales. Enfin, si les outils de maî­trise des prix sont effi­caces, ils délivrent l’in­for­ma­tion indis­pen­sable à ceux qui en ont besoin au moment pré­cis où ils en ont besoin, de sorte qu’ils prennent leurs déci­sions avec un maxi­mum de précision.

En conclusion, quelles questions les entreprises doivent-elles se poser aujourd’hui pour déterminer si elles ont ou non un problème de prix ?

George Stalk : Qui assume la res­pon­sa­bi­li­té des prix dans votre entre­prise ? Les per­sonnes concer­nées en maî­trisent-elles le pro­ces­sus ? Mesu­rez-vous rigou­reu­se­ment les résul­tats de votre stra­té­gie de prix ? L’op­ti­mi­sez-vous ? Avez-vous le sen­ti­ment que des déra­pages se pro­duisent ? Où ? Com­bien vous font-ils perdre ? Quelle est la sur­face de votre « nuage de prix » ? En connais­sez-vous les causes ? Ces quelques ques­tions per­mettent de poser le diag­nos­tic et peuvent aider les diri­geants à déter­mi­ner s’ils ont, oui ou non, un pro­blème de prix.

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