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Le wargame : mieux qu’un jeu, un outil de transformation des entreprises

Le conseil en management
Dossier : Le conseil en managementMagazine N°548 Octobre 1999
Par Georges CHÉHADÉ (91)
Par Philippe MAUGAIN (85)

L’a­na­lyse stra­té­gique tra­di­tion­nelle se révèle sou­vent inef­fi­cace lorsque les entre­prises sont confron­tées à des situa­tions de rup­ture de leur envi­ron­ne­ment concur­ren­tiel : déré­gle­men­ta­tion, nou­veaux entrants.
Depuis long­temps, les mili­taires ont per­fec­tion­né les tech­niques de simu­la­tion et créé les « war­games » pour mettre à l’é­preuve leurs stratégies.
Adap­té aux entre­prises, le war­game per­met de tes­ter les concepts stra­té­giques et de favo­ri­ser l’é­mer­gence d’une vision par­ta­gée par l’en­semble des diri­geants de l’entreprise.

Commen­çons par une petite expé­rience qui nous est fami­lière : il y est ques­tion de cas­se­role, d’eau froide, d’eau chaude, mais l’œuf est rem­pla­cé par une grenouille !

Si nous plon­geons une gre­nouille dans l’eau bouillante, elle saute immé­dia­te­ment hors de la cas­se­role et sauve – tem­po­rai­re­ment – sa vie. Mais, plon­gée dans une cas­se­role d’eau froide pla­cée sur le feu, elle ten­te­ra de s’a­dap­ter à l’aug­men­ta­tion régu­lière de la tem­pé­ra­ture, ne cher­che­ra plus à sau­ter hors de l’eau et mour­ra inexo­ra­ble­ment… à petit feu.

Toutes pré­oc­cu­pées à s’a­dap­ter, par­fois à regret, aux chan­ge­ments de leur envi­ron­ne­ment, cer­taines entre­prises perdent leur vigi­lance et tardent à dis­cer­ner les évo­lu­tions majeures de leur sec­teur. Pour­tant, comme le prouve l’a­na­lo­gie de la gre­nouille, iden­ti­fier ces évo­lu­tions et trans­for­mer l’en­tre­prise de manière stra­té­gique se révèle vital.

Par­mi les rup­tures aux­quelles l’en­tre­prise doit faire face figurent, par exemple, l’ap­pa­ri­tion de nou­veaux acteurs sur le mar­ché, la déré­gle­men­ta­tion, les révo­lu­tions tech­no­lo­giques, ou même une intense guerre des prix.

Un exemple concret : war­game dans un sec­teur en pleine mutation

par Alan Rose,
vice-pré­sident, BA&H Londres

Une Simu­la­tion dyna­mique de la concur­rence (Dyna­mic Com­pe­ti­tive Simu­la­tion SM ) a été récem­ment menée pour un client au Royaume-Uni dans le sec­teur de l’élec­tri­ci­té, qui connaît une pro­fonde muta­tion dans ce pays : déré­gle­men­ta­tion, concen­tra­tion, alliances, exten­sion de l’offre de ser­vices… Notre client, un grand pro­duc­teur d’élec­tri­ci­té, affron­tait un mar­ché en voie de libé­ra­li­sa­tion totale. Alors que ses clients n’é­taient tenus par aucun contrat de longue durée, il devait faire face à une baisse des prix et à l’ar­ri­vée pro­bable de plu­sieurs nou­veaux concur­rents. Face à cet envi­ron­ne­ment, les béné­fices étaient mena­cés, et la dis­con­ti­nui­té dans la struc­ture du mar­ché créait une incer­ti­tude considérable.

Le P.-D.G. de cette com­pa­gnie a fait appel à nous pour pré­pa­rer une Simu­la­tion dyna­mique de la concur­rence en impli­quant les 70 diri­geants les plus impor­tants de l’en­tre­prise afin de leur faire mieux com­prendre l’é­ven­tail des stra­té­gies pos­sibles pour les dix années à venir. En agis­sant ain­si, le client vou­lait se pré­pa­rer plus effi­ca­ce­ment aux futurs chan­ge­ments du mar­ché. Il enten­dait aus­si tes­ter sa propre stra­té­gie et mieux com­prendre les com­por­te­ments pro­bables de ses concurrents.

Nous avons for­mé sept équipes concur­rentes pour la simu­la­tion : une équipe repré­sen­tant notre client, cinq équipes jouant le rôle des concur­rents les plus repré­sen­ta­tifs, et une der­nière équipe jouant le rôle d’une chaîne de super­mar­chés, un nou­vel entrant poten­tiel dans les mar­chés du gaz et de l’élec­tri­ci­té. Les cadres et diri­geants choi­sis ont été répar­tis en groupes plu­ri­fonc­tion­nels pour consti­tuer ces sept équipes.

La phase de préparation

D’im­por­tants pré­pa­ra­tifs ont été menés et faci­li­tés par l’é­quipe pro­jet sur les trois mois pré­cé­dant la simu­la­tion elle-même. Ces pré­pa­ra­tifs comprenaient :

  • la modé­li­sa­tion de la dyna­mique du mar­ché et une recherche appro­fon­die sur les concur­rents (leurs para­mètres finan­ciers, leurs inten­tions stra­té­giques et leur mode d’action) ;
  • des séances de for­ma­tion ont été orga­ni­sées afin d’ex­pli­quer aux par­ti­ci­pants cer­tains aspects de l’in­dus­trie qu’ils ne connais­saient pas néces­sai­re­ment (par exemple, pour fami­lia­ri­ser les cadres de pro­duc­tion avec les méca­nismes du trading) ;
  • la pré­pa­ra­tion de la simu­la­tion elle-même, qui incluait la concep­tion des dif­fé­rentes phases de jeu.

Des séances sépa­rées pour chaque équipe ont par ailleurs per­mis aux joueurs de com­prendre et réper­to­rier leurs options stra­té­giques. Dès le lan­ce­ment de la simu­la­tion, les par­ti­ci­pants avaient déjà adop­té les modes de réflexion du concur­rent qu’ils repré­sen­taient et cher­chaient déjà à amé­lio­rer les posi­tions de leur équipe.

Com­ment un consul­tant vit-il un pro­jet de « wargame » ?

Faire par­tie d’un tel pro­jet reste pour les consul­tants une expé­rience inou­bliable : cer­tai­ne­ment, l’une des mis­sions les plus pas­sion­nantes que les consul­tants puissent vivre. Non seule­ment par le tra­vail minu­tieux de pré­pa­ra­tion qu’il exige, mais aus­si en rai­son de l’é­mu­la­tion qui gagne les équipes au cours des phases de jeu suc­ces­sives. Le pro­gramme de pré­pa­ra­tion doit être sui­vi à la lettre pour don­ner aux par­ti­ci­pants suf­fi­sam­ment de temps pour s’in­for­mer et s’im­pré­gner de leur rôle. Tout au long de la pré­pa­ra­tion, il faut s’as­su­rer de l’adhé­sion du client au concept de la simu­la­tion avant d’en­ta­mer la modé­li­sa­tion et la créa­tion des dif­fé­rentes phases de jeu.

Les jours de jeu forment la période la plus intense et sont pleins d’é­mo­tion dans la mesure où per­sonne ne peut vrai­ment pla­ni­fier ce que les équipes concur­rentes feront, ni com­ment le mar­ché réagi­ra. L’é­vo­lu­tion du mar­ché se joue en trois jour­nées et la concep­tion du jeu doit sou­vent être ajus­tée en temps réel pour s’a­dap­ter aux demandes du client ou explo­rer com­ment le mar­ché évo­lue à par­tir de telle ou telle situa­tion non pla­ni­fiée. Toutes les équipes sont entiè­re­ment équi­pées en moyens de com­mu­ni­ca­tion pour faci­li­ter le dérou­le­ment en 72 heures. L’é­quipe de pro­jet super­vise tout le dérou­le­ment du jeu et elle reçoit l’ap­port d’autres col­lègues qui viennent aider cha­cune des équipes pen­dant la simu­la­tion elle-même.

En géné­ral, les par­ti­ci­pants ter­minent épui­sés, mais heu­reux de s’être enga­gés si inten­sé­ment dans les phases du jeu. Par ailleurs, ils en sortent enri­chis par leur com­pré­hen­sion appro­fon­die de l’en­vi­ron­ne­ment concur­ren­tiel dont ils feront béné­fi­cier leur client.

Pour les par­ti­ci­pants, le cadre du jeu for­mait un champ d’ex­pé­ri­men­ta­tion sans sanc­tion véri­table, mais la confron­ta­tion avec leurs pairs sous le regard des diri­geants de l’en­tre­prise a suf­fi à géné­rer une forte ému­la­tion et l’en­vie d’être performant.

La phase de jeu

La simu­la­tion s’est dérou­lée en trois jours, chaque jour repré­sen­tant un cycle de trois ou quatre années. Par­mi les évé­ne­ments modé­li­sés, figu­raient, outre l’é­vo­lu­tion des prix et de la demande, les alliances, les fusions et acqui­si­tions et diverses évo­lu­tions technologiques.

Pen­dant le jeu, une équipe « Ache­teurs », repré­sen­tant les sec­teurs indus­triels et com­mer­ciaux ain­si que les par­ti­cu­liers, éva­luait les offres de cha­cun des sept concur­rents et déci­dait de leur suc­cès, tan­dis qu’une équipe « Arbitre » jouait le rôle des auto­ri­tés de tutelle sur les ques­tions de régle­men­ta­tion, de concur­rence, d’en­vi­ron­ne­ment et de res­pect des inté­rêts des actionnaires.

La simu­la­tion s’est révé­lée très posi­tive pour notre client. Outre l’in­tense tra­vail en équipe au sein des diri­geants avant et pen­dant la simu­la­tion, notre client a lan­cé avec suc­cès de nom­breuses ini­tia­tives pour ren­for­cer son posi­tion­ne­ment concur­ren­tiel en béné­fi­ciant de l’ap­pro­ba­tion immé­diate de l’en­semble de son management.

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Outils conceptuels utilisés par les entreprises

Mais com­ment les entre­prises simulent-elles les réac­tions de la concur­rence et leur impact sur leur propre stratégie ?

La théo­rie éco­no­mique pro­pose des outils concep­tuels éprouvés :

  • théo­rie des jeux pour anti­ci­per le com­por­te­ment des agents économiques,
  • scé­na­rios éco­no­miques pour éva­luer l’im­pact de telle ou telle option stra­té­gique sur la créa­tion de valeur pour l’entreprise.

La théo­rie des jeux per­met certes de com­prendre et de modé­li­ser de façon adé­quate le fonc­tion­ne­ment d’un oli­go­pole ou les pro­blé­ma­tiques d’en­trée sur un mar­ché, mais son appli­ca­tion pra­tique bute sur un pro­blème majeur : elle rai­sonne essen­tiel­le­ment sur des situa­tions sta­tiques, alors que la vie éco­no­mique est en per­pé­tuelle évolution.

Quant aux scé­na­rios éco­no­miques, ils per­mettent fort bien d’a­na­ly­ser la robus­tesse des options stra­té­giques en mesu­rant la créa­tion de valeur asso­ciée à chaque option, mais ils rendent sou­vent mal compte des rup­tures qui se pro­duisent sur tel ou tel mar­ché. Pour­quoi ? Vrai­sem­bla­ble­ment parce que pen­ser les rup­tures est un exer­cice déli­cat et bien dif­fi­cile à faire partager.

De façon plus géné­rale, les entre­prises refusent de croire à « ce qui ne pour­rait jamais arri­ver », et rejettent les meilleures stra­té­gies si celles-ci semblent contraires à l’in­tui­tion. Même lorsque les dyna­miques de la concur­rence sont assi­mi­lées, et qu’une entre­prise recon­naît l’o­bli­ga­tion de com­pé­ti­ti­vi­té, elle peine à accep­ter les chan­ge­ments radi­caux qui lui per­met­traient de main­te­nir sa posi­tion concur­ren­tielle. Enfin, même si le chan­ge­ment est recon­nu et pla­ni­fié, sa mise en place n’en reste pas moins déli­cate parce que l’ab­sence de consen­sus au sein des équipes diri­geantes retardent et fait déri­ver l’implémentation.

Les situa­tions de rup­ture sont ain­si dif­fi­ciles à envi­sa­ger avec les outils tra­di­tion­nels, et la néces­si­té d’a­dap­ta­tion est encore plus déli­cate, parce que les équipes diri­geantes portent un regard dif­fé­rent sur la néces­si­té et le rythme des évolutions.

Les simulations militaires

Mais si nous ana­ly­sons de plus près les situa­tions mili­taires, nous réa­li­sons qu’elles pré­sentent constam­ment des cas de rupture.

C’est dans ce cadre que s’est déve­lop­pée une méthode de simu­la­tion dans laquelle le haut com­man­de­ment a pris l’ha­bi­tude de confier à cer­tains offi­ciers la direc­tion d’hy­po­thé­tiques troupes enne­mies, afin de tes­ter la per­ti­nence de sa stra­té­gie et se pro­té­ger par avance contre les réac­tions des adversaires.

Dans les années 30, l’a­mi­ral Nimitz fut en mesure de simu­ler l’is­sue de poten­tielles batailles navales dans le Paci­fique avec une pré­ci­sion qui se révé­la a pos­te­rio­ri sai­sis­sante, lui per­met­tant de jouer un rôle majeur dans la Seconde Guerre mon­diale et de gagner la supré­ma­tie mari­time. De son propre aveu, la seule tac­tique que les simu­la­tions amé­ri­caines n’a­vaient pas été en mesure de pré­voir avait été l’u­sage des kami­kazes par l’ar­mée japonaise…

L’usage des « wargames » en entreprise

L'attaque des indiens : Est-ce qu'ils ont le droit ?
“ Mais ! Ils envoient des flèches enflam­mées main­te­nant… Tu crois qu’ils ont le droit ? ” © GARY LARSON

Dans le contexte mili­taire, mar­qué par une forte incer­ti­tude et d’im­menses enjeux, on mesure sans peine l’op­por­tu­ni­té de telles simu­la­tions. Dans le domaine éco­no­mique, nous retrou­vons les mêmes fac­teurs : la concur­rence oppose des entre­prises anta­go­nistes alors que les rup­tures de mar­ché sont mul­tiples et impos­sibles à appré­hen­der à par­tir d’un seul point de vue. C’est ain­si que l’emploi du « war­game » s’est élar­gi au monde de l’en­tre­prise afin de per­mettre la simu­la­tion dyna­mique de la concurrence.

En effet, les « war­games » offrent, dans le cadre de l’en­tre­prise, une alter­na­tive allé­chante aux outils concep­tuels (cf. sché­ma Avan­tages des simu­la­tions dyna­miques, p. 21) : ame­ner les équipes diri­geantes à jouer plei­ne­ment le rôle de leurs concur­rents et les faire réagir aux ini­tia­tives de cha­cun des acteurs pour com­prendre et anti­ci­per les réac­tions de l’ad­ver­saire. Cela contri­bue lar­ge­ment à :

  • éclair­cir l’ho­ri­zon stra­té­gique pour les diri­geants de l’entreprise,
  • créer une vision com­mune, par­ta­gée et ayant subi l’é­preuve des faits, sur la stra­té­gie qu’il convient de suivre.

Enfin, la coopé­ra­tion au sein de chaque équipe et l’é­mu­la­tion entre les équipes créent des liens durables au sein des équipes diri­geantes et poussent cha­cun (ingé­nieur, com­mer­cial ou finan­cier) à modi­fier sa pers­pec­tive habi­tuelle afin d’y inté­grer des élé­ments glo­baux béné­fi­ciant à toute l’entreprise.

Méthodologie

La mise en place d’un war­game clas­sique se conçoit comme un pro­jet en cinq phases (cf. enca­dré « Un exemple concret : war­game dans un sec­teur en pleine muta­tion », ci-dessus).

1. Analyse du marché

Il convient de com­prendre d’a­bord l’en­vi­ron­ne­ment concur­ren­tiel et ses acteurs, décrire leur stra­té­gie, puis de sélec­tion­ner quelques acteurs représentatifs.

2. Constitution des équipes

Au sein des équipes diri­geantes sont créées des équipes plu­ri­fonc­tion­nelles qui vont cha­cune jouer le rôle d’une entre­prise don­née. Chaque équipe prend connais­sance des don­nées sur le mar­ché et s’im­prègne des forces et des fai­blesses de « leur » entre­prise et de la stra­té­gie pour­sui­vie jus­qu’à pré­sent. C’est une occa­sion unique pour les diri­geants de mieux connaître leurs concur­rents et de se mettre à leur place, ne serait-ce que quelques jours. Natu­rel­le­ment, une équipe repré­sente les clients, tan­dis qu’une autre peut prendre le rôle de l’au­to­ri­té de régulation.

3. Construction d’un modèle de simulation

La modé­li­sa­tion apporte un sup­port aux déci­sions des équipes, mais ne sau­rait consti­tuer le cœur de la simu­la­tion. Les réac­tions de la concur­rence et des clients pro­viennent des ana­lyses et des déci­sions des par­ti­ci­pants au war­game. L’ou­til infor­ma­tique se contente d’as­sis­ter les équipes dans l’é­va­lua­tion de l’im­pact finan­cier des déci­sions prises : marge opé­ra­tion­nelle, flux de tré­so­re­rie, ren­ta­bi­li­té des capi­taux employés.

4. La phase de jeu

La simu­la­tion s’é­tend sur plu­sieurs jours suc­ces­sifs qui per­mettent d’é­prou­ver la per­ti­nence de la stra­té­gie sur la durée. La simu­la­tion n’ex­clut a prio­ri aucun des évé­ne­ments sus­cep­tibles de sur­ve­nir en réa­li­té : fusions, acqui­si­tions, rup­tures tech­no­lo­giques, catas­trophes natu­relles, chan­ge­ments d’or­ga­ni­sa­tion, etc.

5. Partage des résultats

Les béné­fices d’un tel war­game ne sont com­plets que si l’en­semble des ensei­gne­ments sont par­ta­gés et com­mu­ni­qués entre par­ti­ci­pants. Un tra­vail de par­tage est donc indis­pen­sable en aval.

Les « wargames » à l’épreuve des faits

Notre expé­rience démontre que la simu­la­tion dyna­mique de la concur­rence est une avan­cée par rap­port à l’a­na­lyse stra­té­gique traditionnelle :

  • elle met les stra­té­gies envi­sa­gées à l’é­preuve d’une quasi-réalité ;
  • elle per­met d’as­si­mi­ler de nou­veaux concepts, notam­ment dans les situa­tions de rup­ture des équi­libres traditionnels ;
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  • enfin, elle implique l’en­semble des diri­geants dans le pro­ces­sus d’a­na­lyse stra­té­gique, contri­bue ain­si à géné­rer une vision com­mune pour l’en­tre­prise, et per­met par consé­quent la mise en œuvre des chan­ge­ments indis­pen­sables pour prospérer.



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