Le numérique, un moteur positif de transformation de l’entreprise encore trop peu exploité

La bulle Inter­net a contri­bué à accé­lé­rer le déve­lop­pe­ment des entre­prises vers le numé­rique. Tou­te­fois, ces pro­grès étaient soit contraints, en réac­tion aux nou­veaux entrants, soit limi­tés à des offres grand public et sou­vent timo­rés pour ne pas can­ni­ba­li­ser les acti­vi­tés his­to­riques. Depuis, le numé­rique est deve­nu un for­mi­dable levier de trans­for­ma­tion comme le démontrent les entre­prises qui ont réus­si à l’ex­ploi­ter avec suc­cès à l’ins­tar de la SNCF ou du minis­tère des Finances. Tou­te­fois, le levier du numé­rique reste aujourd’­hui lar­ge­ment sous-exploité.

Ci-des­sus : Figure 1 – Les modes de consom­ma­tion sur le Web ont été révo­lu­tion­nés par la crois­sance du parc PC et du haut débit.

Au-delà du champ tra­di­tion­nel de la déma­té­ria­li­sa­tion de la dis­tri­bu­tion, le numé­rique de la pro­chaine décen­nie va embras­ser l’en­semble des com­po­santes de l’en­tre­prise et per­mettre aux acteurs des remises en cause stra­té­giques ouvrant la voie à de nou­veaux mar­chés et à des modèles prometteurs.

Années 2000 : les entreprises adaptent leurs modèles de distribution aux modes de consommation

Les années 2000 ont vu se mul­ti­plier les inno­va­tions dans le domaine des tech­no­lo­gies de l’in­for­ma­tion et de la com­mu­ni­ca­tion (mobile, accès Inter­net, EDI, etc.). Ces tech­no­lo­gies se sont depuis mas­si­ve­ment dif­fu­sées : la France compte aujourd’­hui plus de 31 mil­lions d’in­ter­nautes, contre 12 mil­lions en 2001 ; 24 mil­lions de Fran­çais achètent aujourd’­hui en ligne ; au-delà du com­merce en ligne, Inter­net per­met de four­nir des ser­vices : ain­si plus de 7 mil­lions de foyers ont pro­cé­dé à la décla­ra­tion fis­cale en ligne en 2007 ; 3 mil­lions de Fran­çais uti­li­se­raient cou­ram­ment l’In­ter­net mobile et plus de 80 % d’entre eux sont équi­pés d’un mobile.

Néan­moins, cette pre­mière vague de numé­ri­sa­tion n’a eu pour le moment qu’un impact modé­ré sur les entre­prises – qui ont pri­vi­lé­gié un ren­for­ce­ment de leurs modèles de pro­fits exis­tants (réduc­tion des coûts, amé­lio­ra­tion de la per­for­mance) et une opti­mi­sa­tion de leurs modèles de dis­tri­bu­tion ou de leurs achats (via les échanges de don­nées et les places de mar­ché), au détri­ment d’une réin­ven­tion de leur Busi­ness Desi­gn¹.

La numé­ri­sa­tion a par ailleurs été » subie » car elle était sou­vent menée en réac­tion à de nou­veaux entrants dont le modèle de dis­tri­bu­tion était vir­tuel. La plu­part des entre­prises ont adap­té en consé­quence leurs modèles de dis­tri­bu­tion, pri­vi­lé­giant sou­vent la crois­sance externe (rache­tant ces mêmes nou­veaux entrants qui les mena­çaient), éli­mi­nant ain­si une concur­rence néfaste, et déve­lop­pant la dis­tri­bu­tion on-line de leurs pro­duits sans capi­ta­li­ser sur leurs actifs exis­tants. Enfin, la numé­ri­sa­tion des années 2000 a été bri­dée par les Busi­ness Desi­gns his­to­riques : la vir­tua­li­sa­tion des canaux de dis­tri­bu­tion devant limi­ter les phé­no­mènes tan­gibles de can­ni­ba­li­sa­tion sur les acti­vi­tés existantes.

Au-delà de la dématérialisation, le numérique ouvre de nouvelles voies à la réinvention de l’entreprise

De rares entre­prises se sont enga­gées dans une numé­ri­sa­tion » proac­tive « . Ces entre­prises opé­raient des por­te­feuilles d’ac­ti­vi­tés dans des sec­teurs arri­vant à matu­ri­té et dont les modes de fonc­tion­ne­ment et les Busi­ness Desi­gns deve­naient obso­lètes. Le numé­rique leur a par­tiel­le­ment per­mis de rele­ver de nou­veaux défis : se trans­for­mer pour créer de nou­velles sources de pro­fits et de crois­sance ; renou­ve­ler et opti­mi­ser les Busi­ness Desi­gns his­to­riques ; écou­ter les clients et prendre en compte leurs besoins clients ; s’ap­puyer sur l’in­no­va­tion et sur les four­nis­seurs pour déve­lop­per de nou­velles sources de pro­fits et de différenciation.

La prochaine vague numérique va bouleverser les modèles établis

La SNCF ou la réin­ven­tion par le Web
La SNCF avait ini­tié avant 2000 un mou­ve­ment de déma­té­ria­li­sa­tion de sa dis­tri­bu­tion via le Mini­tel. Elle avait éga­le­ment déve­lop­pé un savoir-faire numé­rique dans la concep­tion des grands sys­tèmes de réser­va­tion et des sys­tèmes d’op­ti­mi­sa­tion du type yield mana­ge­ment .
La créa­tion de www.voyages-sncf.com lui a per­mis de résis­ter au déve­lop­pe­ment des agences de voyages en ligne et de limi­ter ain­si la hausse des com­mis­sions de vente. La SNCF appor­tait ain­si une nou­velle réponse aux besoins de ses clients : une agence géné­ra­liste non res­treinte au pro­duit train, faci­li­tant la dis­tri­bu­tion d’une offre de plus en plus com­plexe et per­met­tant de foca­li­ser ses équipes de vente sur le ser­vice aux voya­geurs, les tran­sac­tions étant de plus en plus réa­li­sées sur le Web ou en bornes libre-service.
La SNCF a depuis créé de nou­veaux pro­duits per­mis par le digi­tal : IdTGV, par exemple, est un nou­veau type de TGV qui, dans un esprit low-cost allié à celui de ser­vices » zen et zap « , a été per­mis par une uti­li­sa­tion maxi­male de l’In­ter­net dans la dis­tri­bu­tion et la rela­tion clients. IdTGV a ain­si per­mis d’aug­men­ter encore la part de mar­ché du TGV.

À nos yeux, la vague numé­rique qui s’an­nonce apporte de nou­velles oppor­tu­ni­tés mais com­porte éga­le­ment des risques impor­tants aux­quels devront faire face les entre­prises. Cette nou­velle donne sera ampli­fiée par un contexte de libé­ra­li­sa­tion des mar­chés, de mon­dia­li­sa­tion des échanges et de crise économique.Un nou­veau flux de tech­no­lo­gies et de nou­veaux modèles numé­riques pénètre aujourd’­hui le quo­ti­dien des consom­ma­teurs et des entre­prises, au-delà de la dif­fu­sion qua­si ache­vée des tech­no­lo­gies de la bulle Inter­net – quelques ten­dances de fond sou­tiennent ce phénomène :

- haut débit et inter­faces riches :
en 2010, près de 80 % des foyers fran­çais dis­po­se­ront du haut débit contre 2 foyers sur 3 en 2008, près de 40 % des abon­nés à un mobile uti­li­se­ront régu­liè­re­ment l’In­ter­net mobile à l’ho­ri­zon 2013 contre moins de 10 % aujourd’­hui. Cette mon­tée en débit va s’ac­com­pa­gner d’un enri­chis­se­ment des inter­faces et des ser­vices qui seront dis­po­nibles sur le Web via la télé­vi­sion et via le mobile ;

- déma­té­ria­li­sa­tion des transactions :
la tech­no­lo­gie NFC (Near Field Com­mu­ni­ca­tions) et l’a­bou­tis­se­ment des dis­cus­sions entre opé­ra­teurs mobiles, banques et opé­ra­teurs de trans­ports vont don­ner un nou­veau souffle à la déma­té­ria­li­sa­tion des tran­sac­tions et per­mettre l’é­mer­gence de nou­veaux ser­vices dis­po­nibles à tout moment. Cette tech­no­lo­gie est aujourd’­hui uti­li­sée par un Japo­nais sur quatre et la majo­ri­té des mobiles com­mer­cia­li­sés auto­risent ce type de transactions ;

- déve­lop­pe­ment du » tout gratuit » :
le modèle de pro­fit et la pro­po­si­tion de valeur de Google pénètrent l’en­semble des entre­prises qui voient dans la publi­ci­té digi­tale un relais de crois­sance à faible niveau de risque.

Le client est de moins en moins enclin à payer des ser­vices dis­po­nibles gra­tui­te­ment sur le Web

Les entre­prises déve­lop­pant de fortes audiences sur le Web – ou dis­po­sant de canaux de dis­tri­bu­tion phy­siques – peuvent capi­ta­li­ser sur les temps d’at­tentes de leurs clients et com­mer­cia­li­ser l’es­pace publi­ci­taire induit auprès d’an­non­ceurs. Le modèle de Google est aus­si un risque pour les entre­prises : le client est de moins en moins enclin à payer des ser­vices ou des conte­nus dis­po­nibles gra­tui­te­ment sur le Web, ce qui amène les entre­prises à réin­ven­ter leurs Busi­ness Desi­gns pour s’a­dap­ter à cette nou­velle concurrence ;

- omni­pré­sence des réseaux sociaux :
le Web com­mu­nau­taire n’est plus res­treint aux réseaux sociaux de type Face­book mais devient un élé­ment de conte­nu essen­tiel et un argu­ment de vente. À l’o­ri­gine annuaires ou espaces de par­tages, les réseaux sociaux pénètrent notre quo­ti­dien et per­mettent de mieux cer­ner les besoins des clients et sti­mu­ler l’acte de consommation ;

- émer­gence du » Machine to Machine » :
autre­fois res­treintes à des appli­ca­tions spé­ci­fiques, pro­prié­taires et coû­teuses, les com­mu­ni­ca­tions de machine à machine pénètrent l’en­semble des sec­teurs (logis­tique, grande dis­tri­bu­tion, trans­ports, ser­vices aux entre­prises) et per­mettent d’au­to­ma­ti­ser la col­lecte d’in­for­ma­tions en temps réel, d’op­ti­mi­ser la per­for­mance et l’al­lo­ca­tion des ressources ;

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