Les cabinets de conseil spécialisés apportent un éclairage unique

La mon­dia­li­sa­tion et l’ac­cé­lé­ra­tion des chan­ge­ments obligent les entre­prises à mettre en place une veille stra­té­gique déve­lop­pée et effi­cace. Le recours à un cabi­net de conseil spé­cia­li­sé ouvre l’ac­cès à des infor­ma­tions non dif­fu­sées, voire confi­den­tielles, ce qui élar­git le champ des pers­pec­tives et faci­lite l’an­ti­ci­pa­tion d’é­vo­lu­tions encore mal per­çues. De sur­croît, il offre la pos­si­bi­li­té d’un accom­pa­gne­ment dans les actions de lob­bying jugées utiles.

Pour toute grande entre­prise en phase de réflexion sur un sujet stra­té­gique, il est pri­mor­dial de déte­nir une infor­ma­tion com­plète, per­ti­nente, non biai­sée et repré­sen­ta­tive des avis des dif­fé­rentes par­ties pre­nantes sur le sujet. Ce sont ces consta­ta­tions qui forment les fon­de­ments de l’ac­ti­vi­té du cabi­net de conseil en stra­té­gie, spé­cia­li­sé dans l’in­tel­li­gence éco­no­mique et la veille stra­té­gique. Com­plè­te­ment hors du champ de l’es­pion­nage indus­triel, et fon­dés sur des bases par­fai­te­ment légales, les cabi­nets de conseil en intel­li­gence éco­no­mique apportent une aide réelle aux diri­geants, très en amont dans leur pro­ces­sus de déci­sion, mais aus­si dans la mise en oeuvre de leurs actions, en par­ti­cu­lier en termes de dif­fu­sion des idées.

La valeur de l’information varie avec le temps

L’u­ti­li­té de l’in­for­ma­tion, autre­ment dit sa valeur, est maxi­male à l’ins­tant auquel elle se réa­lise. C’est-à-dire que c’est au moment où quelque chose se passe, se dit, ou s’é­change, qu’il est le plus impor­tant de le savoir (cf. gra­phique 1). Les infor­ma­tions déjà déli­vrées sont glo­ba­le­ment connues de tous, sont rela­tées dans les médias, et n’ont que peu de valeur. Plus l’in­for­ma­tion est récente, plus elle devient inté­res­sante. Évi­dem­ment, les pre­miers au cou­rant béné­fi­cient de la plus-value la plus importante.

Par ailleurs, les cabi­nets s’at­tachent à déli­vrer une infor­ma­tion neutre et non biai­sée, la plus com­plète pos­sible, afin de réduire la part d’in­cer­ti­tude qui réside dans les déci­sions de leurs clients. Tout en étant sou­cieux du res­pect de la loi, le tra­vail se concentre essen­tiel­le­ment sur les par­ties réser­vées et fer­mées de l’in­for­ma­tion (cf. gra­phique 2).

Tout l’ob­jet des cabi­nets de conseil est donc de se pro­cu­rer au mieux, auprès des per­sonnes concer­nées, l’in­for­ma­tion la plus per­ti­nente et com­plète pos­sible, quelle que soit sa nature. Dans cet objec­tif, les cabi­nets spé­cia­li­sés ont déve­lop­pé des méthodes per­met­tant de répondre aux attentes de leurs clients de façon la plus pré­cise pos­sible, et de les accom­pa­gner, à la fois dans leur réflexion, et dans les actions et opé­ra­tions qui en découlent.

Réseau de relations, outils de collecte et traitement des informations, jeu d’interfaces et lobbying

Pour atteindre ces objec­tifs, les cabi­nets s’ap­puient sur un réseau de per­sonnes très déve­lop­pé, qui touche toutes les sphères de déci­deurs, qu’ils soient indus­triels, poli­tiques, éco­no­miques, finan­ciers, média­tiques… Ce tis­su rela­tion­nel est une force du cabi­net, puis­qu’il per­met à la fois d’a­dres­ser de nou­velles pro­blé­ma­tiques, mais aus­si de par­ta­ger et récol­ter des opi­nions et des infor­ma­tions sur les sujets de tra­vail du cabi­net. Et effec­ti­ve­ment, le niveau de ces inter­lo­cu­teurs per­met d’a­bor­der des sujets que l’on pour­rait très sou­vent qua­li­fier de » brûlants « .

Par ailleurs, le réseau, qui est en pre­mier lieu basé sur les contacts pro­fes­sion­nels des col­la­bo­ra­teurs du cabi­net, a une dimen­sion inter­na­tio­nale, puis­qu’il ras­semble une série de cor­res­pon­dants à l’é­tran­ger, tra­vaillant pour le compte du cabinet.

Une veille stratégique adaptée

Mais au-delà de l’im­por­tant réseau auquel le cabi­net a accès, le pro­ces­sus de récolte d’in­for­ma­tion s’ap­puie sur une série d’ou­tils, dont en par­ti­cu­lier la veille stra­té­gique. Cette der­nière per­met de récol­ter, très en amont, l’in­for­ma­tion néces­saire à la prise de décision.

Réa­li­sée au sein des sphères éco­no­miques, poli­tiques, juri­diques, média­tiques, uni­ver­si­taires ou sociales, elle est adap­tée à la pro­blé­ma­tique du client. En pre­mier lieu, l’é­quipe en charge d’un dos­sier éta­blit une car­to­gra­phie des déci­deurs concer­nés par le sujet : il s’a­git de faire une iden­ti­fi­ca­tion déci­sion­nelle. Une fois les dif­fé­rents acteurs iden­ti­fiés, et leurs rôles res­pec­tifs défi­nis, l’é­quipe éla­bore un ques­tion­naire, des­ti­né aux dif­fé­rentes cibles ain­si défi­nies. Puis la veille, autre­ment dit les inter­views des per­sonnes, est faite en aveugle. Les per­sonnes inter­ro­gées n’ont ain­si jamais connais­sance du com­man­di­taire de ces veilles.

L’in­for­ma­tion est récu­pé­rée sous forme de ver­ba­tims, qui sont une res­ti­tu­tion brute des réponses des per­sonnes inter­ro­gées. Enfin, à par­tir de cette res­ti­tu­tion, tous les élé­ments sont ras­sem­blés pour per­mettre à l’é­quipe de pro­duire son ana­lyse et de rendre sa syn­thèse, res­ti­tuant à la fois les élé­ments impor­tants issus des veilles, syn­thé­ti­sant les idées majeures qui res­sortent des entre­tiens, et appor­tant des recom­man­da­tions adaptées.

Diversifier les sources

L’i­dée, dans ce pro­ces­sus, est bien de recou­per au maxi­mum les infor­ma­tions issues de dif­fé­rents milieux, de dif­fé­rents par­tis, de dif­fé­rents points de vue. Évi­dem­ment, chaque per­sonne inter­ro­gée, indi­vi­duel­le­ment, a des choses qu’elle ne peut pas dire. Elle trie l’in­for­ma­tion qu’elle donne, afin de faire pas­ser ses mes­sages. Mais le fait de mul­ti­plier les entre­tiens, et de diver­si­fier les sources, per­met glo­ba­le­ment de déga­ger une réponse aus­si per­ti­nente que pos­sible à la pro­blé­ma­tique du client.

Repères
Le cabi­net de conseil en stra­té­gie spé­cia­li­sé en intel­li­gence éco­no­mique est ain­si nom­mé, parce qu’il base son acti­vi­té sur l’in­for­ma­tion. Très sou­vent confi­den­tielle, c’est une infor­ma­tion de pre­mier niveau, direc­te­ment issue d’un ensemble de per­sonnes concer­nées par un sujet, qui est pro­po­sée au client. Elle est par ailleurs ana­ly­sée par le cabi­net, qui, connais­sant le dos­sier et les attentes du client, donne ses recom­man­da­tions. Le niveau d’ex­po­si­tion du client est qua­si nul, les veilles étant menées en aveugle, et l’in­for­ma­tion échan­gée dans une confi­den­tia­li­té la plus stricte pos­sible. Par ailleurs, au-delà de la simple res­ti­tu­tion de l’in­for­ma­tion, le cabi­net peut aider son client dans sa com­mu­ni­ca­tion, en par­ti­cu­lier auprès des déci­deurs. Quel que soit le type de lob­bying, l’ob­jec­tif est de faire pas­ser un mes­sage auprès de per­sonnes impor­tantes sur le dos­sier en question.

Une information neutre

En plus de per­mettre de récol­ter des infor­ma­tions stra­té­giques, la méthode de veille » en aveugle » per­met d’a­jou­ter une inter­face sup­plé­men­taire dans le pro­ces­sus de quête de l’in­for­ma­tion per­ti­nente. Il est clair qu’un client ne pour­rait faire lui-même le tra­vail effec­tué, pour la simple rai­son qu’il repré­sente son entre­prise, et que cette éti­quette ne lui per­met pas d’ob­te­nir une infor­ma­tion neutre.

Mul­ti­plier les sources et diver­si­fier les entre­tiens per­met de déga­ger une réponse pertinente

Les cabi­nets, en plus d’ap­por­ter leur savoir-faire en matière de récolte d’in­for­ma­tion, sont une inter­face per­met­tant de récu­pé­rer des élé­ments qui ne sont pas sélec­tion­nés en fonc­tion du des­ti­na­taire final qu’est le client. Cette inter­face per­met, en temps réel, de récol­ter une infor­ma­tion neutre qui reflète ce que chaque acteur sou­haite com­mu­ni­quer indi­vi­duel­le­ment, et le recou­pe­ment de l’en­semble de ces infor­ma­tions sur la tota­li­té des entre­tiens menés per­met de réduire au mini­mum, et tend à sup­pri­mer le biais exis­tant dans chaque entretien.

Enfin, les cabi­nets dis­posent sou­vent d’un savoir-faire com­plé­men­taire, qui peut être mis à pro­fit dans des phases d’ac­com­pa­gne­ment de la réa­li­sa­tion des recom­man­da­tions : il s’a­git du lob­bying. En effet, si le savoir-faire majeur est de récol­ter une infor­ma­tion per­ti­nente en amont de grandes déci­sions, le réseau per­met tout autant de faire pas­ser des mes­sages auprès de ces mêmes déci­deurs. Qu’il s’a­gisse de lob­bying poli­tique, juri­dique, par­le­men­taire ou finan­cier, voire média­tique, les cabi­nets spé­cia­listes dis­posent sou­vent de sous-struc­tures adap­tées pour agir sur toute déci­sion ou régle­men­ta­tion à venir.

Un éclairage et une objectivité irremplaçables

En résu­mé, les cabi­nets de conseil en stra­té­gie spé­cia­li­sés en intel­li­gence éco­no­mique jouent un rôle impor­tant dans le pro­ces­sus de déci­sion des diri­geants, en ce qu’ils apportent une infor­ma­tion objec­tive et com­plète sur le sujet en jeu. Si cette acti­vi­té se déve­loppe, c’est parce que l’in­for­ma­tion, bien qu’a prio­ri plus faci­le­ment dis­po­nible via des moyens de com­mu­ni­ca­tion de plus en plus effi­caces, est néces­sai­re­ment de plus en plus pro­té­gée et donc, para­doxa­le­ment, plus dif­fi­cile à obte­nir. Elle gagne par consé­quent en valeur, d’au­tant plus quand on peut la déles­ter des biais dus à la sub­jec­ti­vi­té de cer­tains vec­teurs de communication.

Vers la mise en œuvre

Enfin, une fois les diri­geants éclai­rés sur les pro­blé­ma­tiques stra­té­giques, et leur déci­sion prise, c’est sou­vent à ce stade qu’in­ter­viennent les cabi­nets de conseil en stra­té­gie anglo-saxons, qui aident à la mise en oeuvre des stra­té­gies adop­tées. Les cabi­nets de conseil spé­cia­listes de l’in­tel­li­gence éco­no­mique, eux, ne s’oc­cupent que de la phase en amont de la déci­sion, sauf s’il s’a­git de pro­blé­ma­tiques de lob­bying et de communication.

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