Croître à travers la crise

L’é­co­no­mie occi­den­tale a subi qua­torze crises depuis 1950, soit en moyenne une crise tous les quatre ans. Cela ne l’a pas empê­chée de croître de 7,5 % par an sur un demi-siècle, infla­tion com­prise. Mais, on ne peut croître à long terme sans don­ner de bonnes réponses aux crises régu­lières qui com­posent une crois­sance normale.

Sur les qua­torze crises enre­gis­trées depuis 1950, six ont été des crises struc­tu­relles cau­sées par le ralen­tis­se­ment de cer­taines indus­tries et leur rem­pla­ce­ment par d’autres comme moteurs de la crois­sance éco­no­mique, par des trans­ferts de valeur (chocs pétro­liers des années soixante-dix) ou par le ralen­tis­se­ment de la crois­sance de cer­tains pays après des années de crois­sance forte (trente glo­rieuses en Europe, crois­sance du Japon) ; huit ont été des crises conjonc­tu­relles cau­sées par des ajus­te­ments tran­si­toires de l’é­co­no­mie, des crises finan­cières, des ten­sions géo­po­li­tiques, ou des poli­tiques gou­ver­ne­men­tales inadap­tées. Il est donc dif­fi­cile de croître à long terme sans être prêt à résis­ter à des phases tran­si­toires de ralen­tis­se­ment voire à les uti­li­ser à son pro­fit. Une seule chose est cer­taine lors des crises, c’est que, un ou deux ans plus tard, les mar­chés seront meilleurs ou dif­fé­rents ! La posi­tion de l’en­tre­prise face à ses concur­rents sera-t-elle alors ren­for­cée ou affaiblie ?

Les crises sont une constante incon­tour­nable et utile de la crois­sance à long terme. C’est par les déci­sions prises pen­dant les crises que les lea­ders gagnent des parts de mar­ché et font la dif­fé­rence à terme face à leurs concurrents.

Quel que soit l’é­vé­ne­ment déclen­cheur, il n’y a que deux types de crise pour une entre­prise (voir enca­dré). Les réponses à appor­ter à ces deux types de crise sont pro­fon­dé­ment dif­fé­rentes. Un contre­sens sur la nature de la crise peut remettre en cause le lea­der­ship, voire l’in­dé­pen­dance de l’en­tre­prise à moyen terme.

Deux types de crise
Les ralen­tis­se­ments conjonc­tu­rels plus ou moins forts, au-delà des fluc­tua­tions des résul­tats finan­ciers, peuvent consti­tuer des occa­sions de perdre ou de gagner des parts de mar­ché ; dans les indus­tries » cycliques » (où le cycle de la demande ampli­fie celui de l’é­co­no­mie en géné­ral et où l’é­vo­lu­tion de l’offre n’est pas linéaire), ces ralen­tis­se­ments se tra­duisent par des sur­ca­pa­ci­tés tran­si­toires signi­fi­ca­tives et des pertes poten­tiel­le­ment élevées.
Les chan­ge­ments majeurs de crois­sance, de modèle d’ac­ti­vi­té, de répar­ti­tion de la valeur, de tech­no­lo­gie ou de concur­rence au sein d’une indus­trie se tra­duisent en fait par une muta­tion pro­fonde des métiers.

Les ralentissements conjoncturels

Les ralen­tis­se­ments conjonc­tu­rels ont un inté­rêt. C’est celui de per­mettre les concen­tra­tions d’in­dus­tries. Les concur­rents mar­gi­naux y perdent deux fois : à tra­vers la baisse de leurs résul­tats durant la crise (beau­coup plus forte pro­por­tion­nel­le­ment que celle des lea­ders) ; lors de la reprise, par leur perte de parts de mar­ché compte tenu de leur dif­fi­cul­té à réin­ves­tir suf­fi­sam­ment et rapi­de­ment, et donc par le fait qu’ils ne béné­fi­cient pas plei­ne­ment du haut de cycle sui­vant. Ils abordent chaque nou­veau bas de cycle dans des posi­tions de plus en plus dégra­dées et finissent par se faire rache­ter ou par disparaître.

Les stra­té­gies des lea­ders qui croissent et gagnent des parts de mar­ché à tra­vers les crises s’ap­puient sur un mix de six leviers :
– le main­tien de tous les inves­tis­se­ments com­mer­ciaux, de R & D, etc., qui per­mettent de défendre les parts de mar­ché pen­dant la crise et de les aug­men­ter au tout début de la reprise (dans les indus­tries où ces parts de mar­ché ont de la valeur) ;
– la pla­ni­fi­ca­tion et la mise en chan­tier des nou­velles capa­ci­tés de pro­duc­tion pen­dant le bas de cycle (dans les indus­tries en crois­sance), de façon à ce que celles-ci soient opé­ra­tion­nelles dès le rebond du mar­ché et non deux à trois ans trop tard ;
– la ges­tion opti­mi­sée de la marge brute et des coûts dis­cré­tion­naires (prix, coûts com­mer­ciaux, ser­vice, qua­li­té, coûts d’a­dap­ta­tion des pro­duits à cer­tains clients), avec une foca­li­sa­tion sur les clients les plus ren­tables ou repré­sen­tant le plus fort poten­tiel de crois­sance à moyen terme pour l’entreprise ;
– la réduc­tion maxi­male de tous les autres coûts non direc­te­ment pro­duc­tifs à court ou à moyen terme, et en par­ti­cu­lier celle des frais géné­raux. Dans la plu­part des métiers et pour des entre­prises bien gérées, ces frais géné­raux ne repré­sentent sou­vent que 3 à 6 % du chiffre d’af­faires ; face à un ralen­tis­se­ment ou un retour­ne­ment du mar­ché, ce seul levier n’est pas suffisant ;
– la foca­li­sa­tion accen­tuée sur les acti­vi­tés de cœur de por­te­feuille ou de crois­sance et l’ac­cé­lé­ra­tion du désen­ga­ge­ment des acti­vi­tés mar­gi­nales, avec en par­ti­cu­lier une allo­ca­tion des res­sources encore plus dif­fé­ren­ciée et la restruc­tu­ra­tion ou la ces­sion des foyers de pertes ou de ren­ta­bi­li­té insuffisante ;
– la reprise à bon compte des concur­rents mar­gi­naux qui sortent exsangues de la crise, lorsque cette reprise a un intérêt.

L’en­jeu pour chaque entre­prise est de déter­mi­ner le mix adé­quat de ces leviers en fonc­tion de ses métiers, de ses struc­tures de coûts et d’in­ves­tis­se­ments, de la valeur de la part de mar­ché, de l’am­pleur et de la durée de la crise et du jeu concurrentiel.

Les cycles de surcapacité

Dans de nom­breux métiers capi­ta­lis­tiques ou à forte pro­por­tion de coûts fixes, les crises conjonc­tu­relles se tra­duisent par de vio­lents cycles de sur­ca­pa­ci­tés et poten­tiel­le­ment de pertes pour tous les acteurs, y com­pris pour les lea­ders, et ce d’au­tant plus lorsque : la demande évo­lue avec des cycles ampli­fiant ceux de l’é­co­no­mie (biens d’é­qui­pe­ment, sys­tèmes d’in­for­ma­tion, trans­port aérien, etc.) ; les nou­velles capa­ci­tés de pro­duc­tion sont de grande taille uni­taire par rap­port au mar­ché ; l’ar­ri­vée de nou­velles capa­ci­tés, avec un mau­vais timing, crée tran­si­toi­re­ment une offre signi­fi­ca­ti­ve­ment excé­den­taire ; les coûts mar­gi­naux sont très faibles par rap­port aux coûts totaux et les sur­ca­pa­ci­tés peuvent entraî­ner des baisses de prix de 50 % ou plus.

Seuls les lea­ders ont suf­fi­sam­ment de poids sur les mar­chés pour que leurs ajus­te­ments de capa­ci­té aient un impact

Dans ces métiers, les stra­té­gies d’a­jus­te­ment pré­cé­dem­ment décrites sont néces­saires mais insuf­fi­santes. La seule variable déter­mi­nante pour le main­tien des marges est le niveau de prix. Celui-ci dépend entiè­re­ment de la ges­tion des capa­ci­tés, aucune force com­mer­ciale ni aucun sys­tème d’op­ti­mi­sa­tion des prix, aus­si sophis­ti­qué soit-il, ne pou­vant tenir face à des sur­ca­pa­ci­tés majeures.

Seuls les lea­ders ont suf­fi­sam­ment de poids sur les mar­chés pour que leurs ajus­te­ments de capa­ci­té aient un impact sur les marges de l’in­dus­trie. La ques­tion pour eux est celle de l’ar­bi­trage entre la pers­pec­tive stra­té­gique et la pers­pec­tive finan­cière à court terme. Les deux peuvent ou non coïn­ci­der, en fonc­tion de la valeur qu’a la part de mar­ché dans le métier considéré.

Évo­lu­tions du PIB des États-Unis et du S&P 500 (1949−2007)

L’importance du timing

Arbi­trer les ajustements 
Dans le cas où la part de mar­ché a de la valeur et où l’in­dus­trie est en crois­sance, l’ar­bi­trage est com­plexe entre l’a­jus­te­ment tran­si­toire des capa­ci­tés, le main­tien des parts de mar­ché, et la dis­po­ni­bi­li­té néces­saire de nou­velles capa­ci­tés de pro­duc­tion lors du rebond du mar­ché. Dans le cas où la part de mar­ché a peu de valeur (tous les grands concur­rents ont à peu près les mêmes coûts, quelles que soient leurs parts de mar­ché), les ajus­te­ments doivent être plus vio­lents et rapides et pri­vi­lé­gier l’in­té­rêt finan­cier à court terme

Le mana­ge­ment est un art d’exé­cu­tion. En matière de crise, le timing est cri­tique. Une entre­prise qui met en œuvre les bons leviers en trois ans au lieu de dix-huit mois com­met une erreur majeure. Elle subit des baisses de résul­tats désas­treuses au coeur de la crise et végète encore lors de la reprise au lieu de gagner des parts de marché.

Or, c’est pen­dant la reprise que se gagnent le plus faci­le­ment les parts de mar­ché, lorsque la plu­part des concur­rents ne visent encore qu’à redres­ser leurs résul­tats finan­ciers. Avant, lors de la période de ralen­tis­se­ment ou de baisse du mar­ché, c’est dif­fi­cile (tous les concur­rents défendent leur chiffre d’af­faires pour rem­plir leurs capa­ci­tés et cou­vrir leurs coûts fixes) ; après, dans la période de crois­sance sou­te­nue du mar­ché, c’est éga­le­ment dif­fi­cile (tous les concur­rents ont eu le temps de bâtir des capa­ci­tés et de redé­ve­lop­per leurs gammes de pro­duits et leurs efforts commerciaux).

La ges­tion adé­quate des crises requiert donc un mana­ge­ment fort, voire auto­cra­tique. Com­ment sinon impo­ser à ses équipes (et à ses action­naires !) de stop­per les inves­tis­se­ments de capa­ci­té, de com­men­cer à ajus­ter les coûts et de ne pas rache­ter de concur­rents alors que la crois­sance est forte, que les cash­flows sont éle­vés et que toutes les pro­jec­tions des experts sont à la hausse ? Et com­ment, à l’in­verse, impo­ser à ses équipes de com­men­cer à réin­ves­tir en capa­ci­té ou en coûts com­mer­ciaux au creux du cycle, alors que les mar­chés sont encore stag­nants voire en régres­sion, que les résul­tats finan­ciers sont réduits et que les pro­jec­tions des experts sont moroses ?

Les déci­sions qui créent fon­da­men­ta­le­ment de la valeur pour l’en­tre­prise ne reposent pas néces­sai­re­ment sur un consensus.

Les changements majeurs d’environnement économique

La troi­sième crise est une crise de crois­sance cau­sée par le déve­lop­pe­ment majeur de la Chine. ©Foto­lia

Tous les dix ans envi­ron depuis 1950, les éco­no­mies occi­den­tales subissent une crise éco­no­mique de nature plus struc­tu­relle qu’un simple ajus­te­ment. Cer­taines indus­tries ou cer­tains pays qui ont tiré la crois­sance éco­no­mique de l’en­semble viennent à matu­ri­té. La période de tran­si­tion, avant que de nou­velles indus­tries ou pays pro­curent des relais de crois­sance signi­fi­ca­tive, entraîne un trou d’air. L’en­jeu de ces crises n’est pas celui d’un simple ajus­te­ment et d’une plus grande foca­li­sa­tion des coûts et des inves­tis­se­ments. Ce n’est pas non plus celui d’une restruc­tu­ra­tion des capa­ci­tés de pro­duc­tion, même si ces deux axes d’ac­tion res­tent per­ti­nents. C’est celui d’une éven­tuelle modi­fi­ca­tion pro­fonde du por­te­feuille d’ac­ti­vi­tés et de » géographies « .

C’est pen­dant la reprise que se gagnent le plus faci­le­ment les parts de marché

Les sources de crois­sance longue et de valeur changent en effet à l’oc­ca­sion de la crise. Les métiers ou les géo­gra­phies qui ont fait la crois­sance de l’en­tre­prise pen­dant dix ou vingt ans arrivent à matu­ri­té ou sont remis en cause. Les vagues de valeur des dix années sui­vantes se déplacent sur de nou­velles » géo­gra­phies » (aujourd’­hui les pays » émer­gents ») ou de nou­veaux métiers, en termes de crois­sance et de rentabilité.

Il ne sert alors à rien de vou­loir conti­nuer à se battre sur un por­te­feuille d’ac­ti­vi­tés qui croît de 2 ou 3 % par an et est sou­mis à une intense concur­rence alors que des pans signi­fi­ca­tifs de l’é­co­no­mie et de grandes » géo­gra­phies » croissent de 10 % par an pour les dix pro­chaines années ou plus.

Dans ces situa­tions, la seule restruc­tu­ra­tion des coûts (frais géné­raux, achats, restruc­tu­ra­tions indus­trielles ponc­tuelles…), ou des capa­ci­tés en lieu et place de la restruc­tu­ra­tion du por­te­feuille d’ac­ti­vi­tés est un contre­sens majeur.

La crise actuelle recouvre trois crises différentes

Une crise en cache sou­vent une autre. La situa­tion actuelle recouvre trois crises de nature différente :

- la pre­mière, la plus appa­rente, résulte de l’é­cla­te­ment d’une bulle d’ac­ti­vi­té dans les ser­vices finan­ciers. Une acti­vi­té arti­fi­cielle signi­fi­ca­tive s’est déve­lop­pée basée sur des prêts à des ménages qui n’a­vaient pas la capa­ci­té d’emprunter. Cette crise conjonc­tu­relle a un impact majeur pour les acteurs des ser­vices finan­ciers et plus glo­ba­le­ment sur l’é­co­no­mie mondiale ;

- la deuxième est la plus forte et se serait pro­duite à un moment ou à un autre entre 2008 et 2010 indé­pen­dam­ment de la pre­mière. Un cer­tain nombre d’in­dus­tries très struc­tu­rantes qui ont tiré la crois­sance occi­den­tale pen­dant dix à quinze ans (l’au­to­mo­bile, la finance en tant qu’in­dus­trie…) arrivent à satu­ra­tion, ou ne sont plus com­pé­ti­tives sur une base inter­na­tio­nale, voire les deux ;

L’enjeu est celui d’une éven­tuelle modi­fi­ca­tion pro­fonde du por­te­feuille d’activités

- la troi­sième est tota­le­ment indé­pen­dante des deux pre­mières. C’est une crise de crois­sance cau­sée par le déve­lop­pe­ment majeur de la Chine et son impact géné­ra­li­sé sur les res­sources et matières pre­mières rares, et à un degré plus tran­si­toire, par les gou­lots d’é­tran­gle­ment créés à l’a­mont de toutes les filières (pro­duits ali­men­taires, acier, biens d’é­qui­pe­ment, trans­ports mari­times, infra­struc­tures, engi­nee­ring, spé­cia­listes à haute valeur ajou­tée…) par une offre qui a du mal à suivre la demande (mais qui fini­ra par la rejoindre, fai­sant ain­si dis­pa­raître cer­taines ten­sions sur les prix). Ces trois crises dif­fé­ren­cient comme rare­ment aupa­ra­vant les per­for­mances des entre­prises sui­vant leur mix d’ac­ti­vi­tés en termes de sec­teurs et de géographies.

Croissance forte sur l’amont des filières

Les acteurs pré­sents sur l’a­val des filières en Europe de l’Ouest ou aux États-Unis (grande consom­ma­tion, grande dis­tri­bu­tion, auto­mo­bile, hors seg­ments du luxe ou des low-costs) sont en faible crois­sance et subissent une pres­sion forte sur les marges. Cette situa­tion per­du­re­ra, même après une reprise de l’en­semble de l’é­co­no­mie, car elle est structurelle.

À l’in­verse, la crois­sance est forte sur l’a­mont des filières (biens d’é­qui­pe­ment, infra­struc­tures), ou, dans les mar­chés des pays émer­gents, sur l’a­val des filières (équi­pe­ment des ménages) et pour long­temps, quelles que soient les crises conjonc­tu­relles qui ne man­que­ront pas de s’y produire.

Répondre aux crises régulières

Redé­fi­nir les activités
Un enjeu majeur pour les grands groupes occi­den­taux est de redé­fi­nir for­te­ment et rapi­de­ment leurs por­te­feuilles d’ac­ti­vi­tés par rap­port aux nou­velles sources de crois­sance longue, tout en pre­nant en compte le fait que des crises sévères inter­vien­dront pério­di­que­ment (et même peut-être pro­chai­ne­ment) au sein de ces dernières.

On ne peut croître à long terme sans don­ner de bonnes réponses aux crises régu­lières qui com­posent une crois­sance nor­male. Il ne faut pas se trom­per sur le type de crise, sur les leviers fon­da­men­taux à uti­li­ser pour chaque crise, sur la valeur de la part de mar­ché et l’in­té­rêt de cer­taines stra­té­gies de conso­li­da­tion, ni sur le timing de mise en œuvre de cer­taines décisions.

Cer­taines crises per­mettent et néces­sitent de se ren­for­cer dans ses métiers et de gagner de la part de mar­ché lors du rebond qui leur suc­cède. L’a­jus­te­ment des coûts et des inves­tis­se­ments doit donc être extrê­me­ment pré­cis et dif­fé­ren­cié. D’autres néces­sitent d’ar­bi­trer sans états d’âme en faveur de la défense des résul­tats finan­ciers à court terme. Défendre la part de mar­ché à tout prix n’y a pas de sens. Cer­taines enfin néces­sitent de modi­fier pro­fon­dé­ment le por­te­feuille de métiers et de géo­gra­phies si l’on veut conti­nuer à croître de façon signi­fi­ca­tive et ren­table à long terme.

Chaque diri­geant doit avoir sa propre vision de chaque crise que tra­verse son entre­prise et de ce qui vient au-delà de cette crise, indé­pen­dam­ment de la vision consen­suelle du mar­ché ou des experts qui n’est pas for­cé­ment la meilleure. De cette vision – plus forte que celle des concur­rents – et des déci­sions prises – plus cohé­rentes – dépendent la crois­sance et le lea­der­ship de l’en­tre­prise à moyen terme.

Estin & Co est un cabi­net inter­na­tio­nal de conseil en stra­té­gie basé à Paris, Londres, Genève et Shan­ghai. Le cabi­net assiste les direc­tions géné­rales de grands groupes euro­péens et nord-amé­ri­cains dans leurs stra­té­gies de crois­sance, ain­si que les fonds de pri­vate equi­ty dans l’a­na­lyse et la valo­ri­sa­tion de leurs investissements.

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