L’entreprise au risque de l’Évangile
Dans un temps où l’on évoque sans cesse la « souffrance au travail », et où on s’interroge sur la possibilité d’y remédier au sein d’une économie mondialisée où règne une concurrence impitoyable, cet ouvrage est particulièrement bienvenu. Il offre le témoignage d’une centaine d’employés, cadres et dirigeants travaillant à La Défense, et qui se retrouvent dans une « Maison d’Église », Notre-Dame de Pentecôte, pour réfléchir sur ce qu’ils vivent. Plongés dans un monde économique dont ils expérimentent sans cesse la dureté, ils refusent de baisser les bras : « Trop souvent instrumentalisé, abusé, exploité et jeté, alors que la place qui lui revient est au centre de toutes préoccupations, l’être humain doit être vu comme but du travail et de l’économie et non l’inverse. »
La responsabilité des dérives qui marquent la vie des grands groupes n’est pas simplement renvoyée à un extérieur trop facilement stigmatisé : les patrons du CAC 40, les fonds de pension américains ou autres. Ceux qui témoignent sont eux-mêmes des acteurs du monde qu’ils dénoncent. Ils ne cachent pas qu’ils sont tiraillés entre leur souci d’humanité et les responsabilités qu’ils exercent au sein d’entreprises plongées dans une guerre économique sans merci. Ils cherchent des manières constructives de concilier l’homme et le profit. Il leur arrive d’avoir le sentiment de les avoir trouvées. Mais ils savent bien qu’il leur faut souvent se débattre avec une tâche impossible. Et plusieurs voix s’entremêlent : des voix plutôt iréniques, convaincues que le souci de l’homme est conforme à l’intérêt des entreprises, que ce n’est que par ignorance qu’elles n’en tiennent pas compte, et que, plus éclairées, elles agiront mieux ; des voix plus tragiques, convaincues qu’il existe une opposition irréductible entre Dieu et Mammon et que le souci du bien amène tôt ou tard au sacrifice de soi ; des voix interrogatives, attentives à la complexité du réel, aux questions délicates que pose la mise en œuvre d’une éthique de responsabilité. Ces diverses voix s’entremêlent, dans une sorte de polyphonie qui fait toute la richesse du livre.
L’ouvrage rappelle, et c’est sa face optimiste, que traiter les hommes comme de purs instruments n’est pas le meilleur moyen d’être efficace ; que pour qu’une entreprise ne soit pas minée par les divisions intestines, il faut que la confiance y règne. « Ce n’est pas la même chose d’avoir des chefs qui font confiance et des chefs qui font peur. » Comment mobiliser les hommes au service de l’entreprise sans leur donner le sentiment de bien les traiter ? Dès lors, l’intérêt et l’idéal font facilement bon ménage ; « si le management se préoccupe effectivement du personnel, celui-ci, reconnaissant, se décarcasse pour l’entreprise ». On retrouve alors la vision américaine de l’intérêt bien entendu, avec les facettes plus ou moins classiques d’un management « humain » : donner du pouvoir à la base, écouter, etc. Et il est effectivement des moments où tout baigne. « Comment ne pas éprouver la joie intense de pouvoir intervenir en accord avec nos convictions, en exploitant les marges de manœuvre à notre disposition, dès lors que les objectifs sont respectés. »
Mais il n’est pas toujours facile de combiner un grand idéal avec les pesanteurs de ce bas monde. « Comment ne pas ressentir ce déchirement à devoir parfois agir contre ses convictions, ou couvrir des pratiques que nous réprouvons, afin de préserver nos moyens d’existence (l’emploi, le salaire) ? Confrontés à un dilemme, nous pouvons encourir un risque personnel sérieux si nous choisissons d’afficher notre désaccord avec la pensée unique du moment. Quel désarroi ! » C’est que l’idéologie dominante n’accorde qu’une importance bien relative aux questions dites humaines et qu’il n’est que trop facile d’accuser ceux qui prônent le respect de chacun dans son humanité de chercher à se donner « bonne conscience ». Et l’idéologie n’est pas seule en cause. Ainsi que faire des « moins doués », ou plus largement de ceux qui, pour de multiples raisons, problèmes personnels, usure de l’âge, manque de réalisme quant à leurs propres capacités, ont du mal à suivre ? Certes, il peut paraître souhaitable, dans l’idéal, de faire preuve à leur égard d’un « esprit de solidarité » qui leur permette « de rester dans la course, de profiter des progrès de l’entreprise et d’avoir un espoir d’évolution de carrière » ? Mais cela reste-t-il possible « lorsque le climat économique accentue les contraintes »1 ? On ne peut alors proposer de solution clef en main pour sortir du doute : « Nous nous sentons souvent défaillants et bien seuls. »
Dans l’idéal, et c’est le souhait des auteurs, ce serait à l’entreprise en tant que telle, soucieuse de l’ensemble de ses « parties prenantes », prenant ainsi quelque distance avec une perspective pure et dure de maximisation du profit, d’assumer pleinement le souci de l’humain. Mais, dans la pratique, on en reste souvent loin. Dès lors, chacun se trouve face à lui-même. Il ne s’agit plus seulement d’appliquer rationnellement des outils efficaces, de trouver une solution optimale à un problème bien posé. « C’est dans ces marges de manœuvre offertes à la liberté de chacun que peut s’insérer la dimension morale, éthique et humaniste de tout acte, qui se présente comme un questionnement. » Ce que chacun fait et, au-delà ce qu’il est, en tant que personne, est alors essentiel. Même si l’ouvrage ne l’évoque que de façon discrète, sa vie intérieure est concernée.
Pour agir envers les autres en respectant leur humanité, il faut être conscient de leur existence. L’affirmation peut sembler triviale, mais à l’expérience elle ne l’est nullement. Il est en fait courant, pour ne pas dire naturel, de regarder autrui comme une sorte de pion qui tient une place dans les stratégies que l’on mène, que celles-ci soient grandioses ou étriquées. Le voir vraiment, dans son épaisseur humaine, implique une ouverture intérieure. Et puis, souvent, il faut du courage. « En entreprise, ose-t-on parler vrai ? » Celui qui manifeste ses « états d’âme » risque de se retrouver « sur la liste de ceux sur qui on ne peut pas compter ». Cela est sans doute particulièrement vrai en France où, par contraste avec les États-Unis, parler d’éthique dans l’entreprise est loin d’aller de soi, rend facilement ridicule. Et puis, peut-être dans ce domaine plus qu’ailleurs, ce n’est pas forcément celui qui agit qui en retire les fruits ; « l’un sème l’autre moissonne ».
Sans doute beaucoup, parmi les cadres d’entreprises, ont à vivre des situations semblables à celles que l’ouvrage évoque et, comme ceux qui y font part de leur expérience, peinent parfois à tracer leur chemin. Ils risquent de se sentir dépassés par la complexité des situations et par le sentiment des limites de leur capacité à changer le monde. Ils n’ont pas forcément les interlocuteurs avec qui partager leurs interrogations et développer le sentiment que, malgré tout, on peut faire quelque chose. Ils trouveront un grand profit à sentir que, dans leur démarche, ils ne sont pas seuls, que d’autres ont cherché un chemin et parfois l’ont frayé.
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1. Un de ceux qui ont alimenté l’ouvrage par leur témoignage fait part, par ailleurs, de ses interrogations dans ce domaine comme responsable de la gestion des cadres dans un grand groupe international, en mettant l’accent sur sa double responsabilité, à l’égard de son entreprise et à l’égard de ceux dont il influence le destin : Xavier Grenet, Cahiers : Joies et tourments d’un DRH. Paris, Cerf, 2007.
