Bilan de carrière, outplacement et coaching

Dans le numé­ro d’août/septembre 2001, il y a tout juste un an, j’avais don­né quelques infor­ma­tions géné­rales sur les tran­si­tions de car­rière telles que nous les vivons au quo­ti­dien dans notre “Espace dirigeants ”.

En effet, accom­pa­gnant depuis des années des cadres supé­rieurs et des diri­geants dans des pro­grammes de bilan de car­rière, d’out­pla­ce­ment ou de coa­ching, je dis­pose d’un capi­tal d’expériences vécues pou­vant inté­res­ser un cama­rade se posant des ques­tions sur son ave­nir professionnel.

L’article d’aujourd’hui porte sur la démarche de tran­si­tion de car­rière elle-même.

De quoi s’agit-il ?

La car­rière de cha­cun d’entre nous est une suite d’étapes reliées par des périodes de tran­si­tion plus ou moins longues.

Tran­si­tion interne, consé­quence d’une pro­mo­tion ou d’un chan­ge­ment de métier, par exemple. L’employeur peut sou­hai­ter appor­ter à l’intéressé une aide sous forme de coa­ching indi­vi­duel.

Tran­si­tion externe, quand la sépa­ra­tion est iné­luc­table. Il s’agit alors de trou­ver par un pro­gramme d’out­pla­ce­ment la meilleure solu­tion pour l’intéressé sur le mar­ché de l’emploi.

Tran­si­tion floue, quand l’employeur et son col­la­bo­ra­teur hésitent : fusion, retour de l’étranger, poste d’attente…

Un bilan de car­rière per­met alors à l’intéressé de se poser les vraies ques­tions, et à l’employeur de voir s’il peut y répondre.

Com­men­çons par décrire un pro­gramme d’out­pla­ce­ment, des­ti­né à accom­pa­gner une per­sonne, le can­di­dat, cadre supé­rieur ou diri­geant, dans sa tran­si­tion de car­rière. Ce pro­gramme com­prend les quatre phases suivantes.

1° Bilan personnel et professionnel

Il s’agit tout d’abord de défi­nir, d’une façon un peu théo­rique au début, puis en affi­nant par touches suc­ces­sives, le ou les pro­jets pro­fes­sion­nels que l’intéressé va poursuivre.

Les ques­tions qui se posent sont de plu­sieurs ordres :

• que sais-je faire ?
• que suis-je capable de faire ?
• qu’ai-je envie de faire ?

L’analyse du pas­sé, du par­cours pro­fes­sion­nel, des réus­sites et des échecs per­met de déter­mi­ner le fil conduc­teur tou­jours présent.

Des tests asso­ciés à cer­tains outils psy­cho­mé­triques et gra­pho­lo­giques per­mettent de com­prendre ce que l’intéressé est capable de faire dans un envi­ron­ne­ment donné.

En intro­dui­sant alors le plai­sir qu’il a pu trou­ver dans son tra­vail et en pro­je­tant tout ceci dans l’avenir, un ou deux pro­jets appa­raissent alors clairement :

• un pro­jet de la raison,
• éven­tuel­le­ment, un pro­jet du coeur…
   

Un pro­jet se défi­nit en gros comme le cahier des charges de la future acti­vi­té, avec des élé­ments qua­li­ta­tifs et quan­ti­ta­tifs : métier, type, taille, ori­gine et culture d’entreprise, sec­teur d’activité, style de repor­ting et de mana­ge­ment, équipe, budgets…

Un pro­jet de la rai­son typique s’inscrit dans la conti­nui­té : le bateau conti­nue sur son cap, en chan­geant une voile ou ses réglages.

Un pro­jet du cœur consiste à faire un vire­ment de bord, vers un autre port : créer ou reprendre son entre­prise, deve­nir indé­pen­dant, pré­pa­rer une dimi­nu­tion d’activité en vue d’une préretraite…

L’âge de l’intéressé est fon­da­men­tal pour arbi­trer entre les deux types de pro­jets. Au-delà de cin­quante ans, la ques­tion d’envie est pré­pon­dé­rante, favo­ri­sant les pro­jets du cœur, mais cela peut arri­ver aus­si beau­coup plus tôt.

Le bilan est donc une phase de réflexion, impli­quant le can­di­dat et son consul­tant. Pen­dant cette phase, il lui est recom­man­dé de ne pas prendre de nou­veaux contacts à l’extérieur, sur le marché.

2° Préparation de la recherche

Une fois qu’il sait ce qu’il cherche, l’intéressé pré­pare les outils de sa communication.

Par exemple si le pro­jet est de trou­ver un nou­veau poste salarié :

• pré­sen­ta­tion individuelle,
• CV,
• ciblage,
• maî­trise des entre­tiens réseau…

Des simu­la­tions d’entretien ont lieu, pour assu­rer au can­di­dat une com­mu­ni­ca­tion claire et effi­cace sur son projet.

Si le pro­jet est de créer ou de reprendre une entreprise :

• plan marketing,
• busi­ness plan,
• financement,
• mon­tage juridique…

Pen­dant toutes ces phases de pré­pa­ra­tion, les dif­fé­rents cadres supé­rieurs et diri­geants tra­vaillant dans le Cabi­net sont mis en contact les uns avec les autres, en par­ti­cu­lier dans des ses­sions de for­ma­tion spécialisées :

• com­mu­ni­ca­tion orale,
• uti­li­sa­tion du téléphone,
• image et comportement,
• uti­li­ser son réseau…

Ces contacts favo­risent les recherches. Nous ne comp­tons plus les pistes qui en sont sorties.

La pré­pa­ra­tion de la recherche est donc une phase d’entraînement, de répé­ti­tion, sécu­ri­sant le can­di­dat pour ses pre­miers entretiens.

3° La recherche

La recherche d’une nou­velle acti­vi­té est un vrai tra­vail à temps plein. Il s’agit de conju­guer tous ses efforts au pro­ra­ta des chances respectives :

• Cabi­nets de search, 10 % ;
• annonces grandes écoles, 10 % ;
• can­di­da­tures spon­ta­nées, 5 % ;
• le reste, une démarche réseau…

La démarche de réseau est très natu­relle pour cer­taines per­sonnes. Pour d’autres, et en par­ti­cu­lier les pro­fils les plus ration­nels, elle est dif­fi­cile à mettre en appli­ca­tion. Mais tous y arrivent, jusqu’à y prendre plai­sir pour certains !

En effet, un poste néces­site dix pistes, et dix pistes néces­sitent cent entre­tiens, répar­tis sur cinq à six mois en géné­ral. Il s’agit bien d’un tra­vail à plein temps, à rai­son de six à huit entre­tiens par semaine. C’est donc une course de fond un peu par­ti­cu­lière, puisque tout ce que l’on sait, au début, c’est qu’elle va durer un cer­tain temps !

Quand ce tra­vail est mené à bien, il arrive que l’intéressé ait plu­sieurs pro­po­si­tions, entre les­quelles il lui fau­dra jouer, accé­lé­rant l’une, frei­nant l’autre, pour fina­le­ment choi­sir la meilleure.

L’équipe consti­tuée par le can­di­dat et le consul­tant fonc­tionne à plein pen­dant cette phase riche de rebondissements.

4° Coaching d’intégration

Le contrat de tra­vail signé, la ten­sion retombe. Après une rup­ture salu­taire, l’intéressé prend ses nou­velles fonc­tions. Il va décou­vrir un envi­ron­ne­ment nou­veau, dont il n’a pas toutes les clés au début.

Il faut savoir que les entre­prises mettent long­temps à choi­sir un nou­veau cadre supé­rieur ou un nou­veau diri­geant. En moyenne, le can­di­dat va ren­con­trer six per­sonnes de sa future entre­prise, sur une période de deux mois.

Ces entre­tiens auront per­mis de juger de ses com­pé­tences tech­niques, mais aus­si et sur­tout de sa moti­va­tion, de sa com­pa­ti­bi­li­té avec la culture de l’entreprise et l’équipe en place, de sa dis­po­ni­bi­li­té, de son écoute…

Il n’en reste pas moins que tout recru­te­ment est un pari pour l’entreprise et pour le candidat.

Le coa­ching d’intégration sert à don­ner au can­di­dat les meilleures chances de réus­site de la greffe. Il uti­lise les don­nées du bilan pour déter­mi­ner les points sur les­quels il fau­dra por­ter toute son atten­tion pour évi­ter les réac­tions de rejet.

À ce titre, la bonne connais­sance qu’a le consul­tant des carac­té­ris­tiques per­son­nelles du can­di­dat, en par­ti­cu­lier de ses moteurs et de ses freins, per­met d’augmenter les chances de réus­site. Car au fond, quel est l’objectif final d’un recru­te­ment à ce niveau ?

Pour l’entreprise, dis­po­ser dès la fin de la période d’essai d’un nou­veau col­la­bo­ra­teur efficace.

Pour l’intéressé, retrou­ver le plai­sir de tra­vailler dans un envi­ron­ne­ment qui lui convient.

L’analyse des échecs de recru­te­ment, très rares, que nous avons été ame­nés à obser­ver montre que c’est rare­ment sur le métier ou les com­pé­tences que la situa­tion s’est dégradée.

Par contre, un défi­cit d’écoute, un sens poli­tique limi­té, une com­mu­ni­ca­tion trop entière peuvent se révé­ler à l’origine d’incompréhensions condui­sant au rejet dans les pre­miers mois, les plus dif­fi­ciles car le can­di­dat ne maî­trise pas encore toutes les finesses de son nou­vel environnement.

Bilan de carrière et coaching

Nous venons de décrire la démarche d’out­pla­ce­ment et ses quatre phases, uti­li­sée pour accom­pa­gner une tran­si­tion externe.

Les autres démarches en dérivent.

Dans le cas d’une tran­si­tion interne, un coa­ching indi­vi­duel peut accom­pa­gner une pro­mo­tion ou un chan­ge­ment de métier. C’est une marque de confiance de l’entreprise envers son col­la­bo­ra­teur, mais aus­si un inves­tis­se­ment dans la mesure où les per­for­mances seront accrues.

Le coa­ching indi­vi­duel uti­lise des méthodes voi­sines du coa­ching d’intégration détaillé ci-dessus.

Dans les autres cas, un bilan de car­rière peut per­mettre de dénouer une situa­tion floue (retour de l’étranger par exemple). L’entreprise ne sait pas trop quoi faire de son col­la­bo­ra­teur à court terme, et celui-ci se demande s’il va res­ter dans son entreprise.

Le bilan de car­rière uti­lise des tech­niques voi­sines du bilan per­son­nel et professionnel.

Conclusion

Il existe donc des pro­grammes per­met­tant d’apporter des réponses adap­tées aux nom­breuses situa­tions très variées que ren­contrent les cadres supé­rieurs et les diri­geants dans l’entreprise.

Une chose est cer­taine : cela vaut vrai­ment la peine de s’en occu­per. C’est en tout cas ce que nous disent les per­sonnes avec les­quelles nous avons eu le plai­sir de travailler.

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