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ANTICIPER ET PILOTER LA DEMANDE

ANTICIPER ET PILOTER LA DEMANDE

La maî­trise et le pilo­tage de la sup­ply chain peuvent être appro­chés par bien des axes et des domaines. Nous avons choi­si d’en pré­sen­ter cer­tains des plus signi­fi­ca­tifs, en com­men­çant par la pré­vi­sion et la ges­tion de la demande. Comme il faut des res­sources et du temps pour fabri­quer et dis­tri­buer les pro­duits, pour répondre rapi­de­ment, il est néces­saire d’anticiper tout ou par­tie de ces opé­ra­tions et donc d’élaborer des prévisions.

La fia­bi­li­té de la pré­vi­sion est un indi­ca­teur clé

L’art de la pré­vi­sion com­bine, dans des pro­por­tions qui peuvent être très dif­fé­rentes, ana­lyse sta­tis­tique et modé­li­sa­tion d’une part et exper­tise et empi­risme d’autre part. Quelles que soient les méthodes uti­li­sées, quelques points méritent atten­tion. Le pre­mier est que la pré­vi­sion est fausse ; la valeur de la pré­vi­sion est un indi­ca­teur, qu’il convient d’encadrer par une esti­ma­tion de l’incertitude ; dans les cas où les volumes sont impor­tants, elle est sou­vent modé­li­sée par une gaus­sienne dont l’écart type varie en fonc­tion de la fia­bi­li­té des prévisions.

Pour l’ensemble de la sup­ply chain, savoir que l’écart type cor­res­pond à une varia­tion de 1% de la demande ou à 50% n’a pas du tout la même valeur. D’autre part une « bonne pré­vi­sion » n’est pas biai­sée ; les pro­ba­bi­li­tés d’avoir une demande supé­rieure ou infé­rieure à la pré­vi­sion sont de 50 %. Le biais est mal­heu­reu­se­ment un phé­no­mène ren­con­tré fré­quem­ment, du fait de l’anticipation des acteurs en charge de la pré­vi­sion de l’influence des déci­sions qui seront prises.

REPÈRES
La sup­ply chain est sou­vent décrite comme un réseau d’acteurs orga­ni­sés ayant pour but d’assurer la four­ni­ture de biens et de ser­vices, cor­res­pon­dant à une valeur pour le ou les don­neurs d’ordre. Une étude publiée par le cabi­net PRTM en 2006 montre que, dans un sec­teur comme l’aéronautique et la défense, entre les 10 % meilleurs en matière de ges­tion de leur sup­ply chain et la médiane de l’échantillon, il existe un gain de 2 % au niveau de l’EBIT.
Une mau­vaise maî­trise des rela­tions avec les par­te­naires entraîne des rup­tures de stock ou des mesures d’urgence, désta­bi­lise les plans de pro­duc­tion, nuit à la qua­li­té, etc. La consé­quence est une sur­con­som­ma­tion des pré­cieuses res­sources tech­niques, humaines et finan­cières de l’entreprise.

Rythmer l’actualisation

Enfin, la pré­vi­sion doit être actua­li­sée de manière per­ti­nente, en fonc­tion des infor­ma­tions sus­cep­tibles d’en amé­lio­rer la qua­li­té. L’expérience montre qu’une actua­li­sa­tion trop fré­quente (ou une prise en compte trop fré­quente des actua­li­sa­tions) peut être à l’origine d’un « bruit » dont les consé­quences peuvent per­tur­ber le fonc­tion­ne­ment de la sup­ply chain. La ques­tion de la fré­quence et du pro­ces­sus d’actualisation est essen­tielle et sou­vent mal appréhendée.

Niveau de service et niveau de risque

Pré­vi­sions biaisées
Un biais fré­quent lorsque les com­mer­ciaux sont en charge des pré­vi­sions est de sur­es­ti­mer la demande, afin « d’être sûr » d’avoir suf­fi­sam­ment de stock. Un autre biais sou­vent ren­con­tré dans les sec­teurs d’activités carac­té­ri­sés par des pro­duits à courte durée de vie, est d’avoir de la part du mar­ke­ting (for­te­ment impli­qué dans les pré­vi­sions) une ten­dance à sur­es­ti­mer les pro­duits qui ne vont pas « mar­cher », et au contraire sous-esti­mer les plus performants.

La pla­ni­fi­ca­tion de la pro­duc­tion (et des stocks) doit ensuite être effec­tuée pour répondre au mieux à la demande « pré­vue ». Se fon­der uni­que­ment sur la pré­vi­sion revient à dire que, dans 50 % des cas, on accepte de ne pas être en mesure de ser­vir la demande. Une bonne pra­tique consiste donc à se poser la ques­tion du taux de ser­vice visé et du niveau de risque que l’on accepte de prendre (niveau de risque très dif­fé­rent selon les sec­teurs d’activité, les niveaux de marge, l’obsolescence des pro­duits, etc.), afin de défi­nir, en fonc­tion de la pré­vi­sion et de l’incertitude, la quan­ti­té à pro­duire pour atteindre l’objectif souhaité.

Planification industrielle et commerciale

La qua­li­té du résul­tat dépend des pro­ces­sus et des outils utilisés

La qua­li­té du résul­tat final dépend bien enten­du, au-delà des prin­cipes qui seront rete­nus, des pro­ces­sus mis en place et des outils uti­li­sés. Le pro­ces­sus défi­ni doit notam­ment garan­tir que l’ensemble des infor­ma­tions néces­saires à l’élaboration d’une « bonne pré­vi­sion » seront trans­mises en temps et heure aux res­pon­sables de la pré­vi­sion ; que la fré­quence d’actualisation est per­ti­nente (trop impor­tante, elle alour­dit la charge de tra­vail sans appor­ter de réelle valeur ajou­tée, voire en géné­rant un « bruit » inutile, trop faible, cer­taines infor­ma­tions per­ti­nentes ne seront prises en compte que tar­di­ve­ment); enfin que les pré­vi­sions sont en phase avec la vision busi­ness et les objec­tifs de l’entreprise. C’est un des objec­tifs du pro­ces­sus PIC (Pla­ni­fi­ca­tion indus­trielle et commerciale).

Défi­nir et mettre en place un pro­ces­sus, des règles et des outils per­met­tant d’améliorer la qua­li­té des pré­vi­sions est un exer­cice moti­vant qui per­met sou­vent des pro­grès notables, pour peu que les attentes soient rai­son­nables et en phase avec les enjeux asso­ciés : quelles déci­sions seront éclai­rées, quelles amé­lio­ra­tions atten­dues, quels efforts néces­saires. Cet exer­cice doit être effec­tué de manière cohé­rente avec les prin­cipes direc­teurs de la sup­ply chain.

CRÉER DE LA VALEUR

La créa­tion de valeur peut être consi­dé­rée comme l’une des contri­bu­tions majeures de la ges­tion de la sup­ply chain. Cette acti­vi­té peut être décrite comme un ensemble de pro­ces­sus inter­con­nec­tés les uns avec les autres, qui se trans­fèrent de la valeur et qui peuvent ain­si col­la­bo­rer à un but com­mun, mais qui pos­sèdent leurs logiques et leurs orga­ni­sa­tions propres. Ce point suf­fit à jus­ti­fier l’approche sys­té­mique de l’ensemble de la chaîne.

Par­mi les fac­teurs les plus struc­tu­rants de la chaîne, le temps inter­vient en pre­mière posi­tion, à la fois comme élé­ment de per­for­mance de base mais éga­le­ment comme fac­teur adverse (coût de pos­ses­sion des stocks, obso­les­cence, dérive des pro­cess, dates de péremp­tion, etc.). Bien rares sont les acti­vi­tés dont la valeur ne s’érode pas avec le temps.

Une multitude d’approches et d’outils

Afin d’assurer la maî­trise de ce temps et de la valeur, les acteurs de la sup­ply chain ont créé et mis en œuvre de mul­tiples approches et tech­niques, por­tant à la fois sur l’organisation et sur les flux.

Ces démarches peuvent avoir des effets spec­ta­cu­laires, mais par­fois moins : une étude menée au MIT en 2004 a mon­tré que le choix de la démarche rete­nue importe de manière assez peu sen­sible. La valeur rela­tive et la péren­ni­té des gains obte­nus ne dépendent pas du sec­teur d’activité, de la taille ou de la struc­ture de l’entreprise.

Mais le retour sur inves­tis­se­ment de la démarche est clai­re­ment sépa­ré entre ceux qui y ont excel­lé (5 % à 10 % du panel) et les autres. La quête de la per­for­mance des pro­ces­sus est un com­bat sans relâche et dont les fruits sont fra­giles : l’expérience montre qu’il ne faut en géné­ral que moins de deux ans pour rui­ner sans retour le résul­tat de dix ans de tra­vail et d’investissement les mieux menés.

RISQUES ET PERFORMANCES FINANCIÈRES

Le sup­ply chain mana­ge­ment (SCM) est une dis­ci­pline qui s’est pro­gres­si­ve­ment impo­sée aux entre­prises indus­trielles et de ser­vices depuis une dizaine d’années, avec des résul­tats de per­for­mance très significatifs.

La réa­li­té montre que les pré­vi­sions sont de plus en plus volatiles

Pour autant, la crise éco­no­mique et finan­cière, cumu­lée à une vola­ti­li­té accrue de la demande, comme des taux de change ou encore du prix de matières pre­mières, a chan­gé la donne : il faut désor­mais gérer les sup­ply chains dans un envi­ron­ne­ment for­te­ment incer­tain, où la res­source finan­cière est deve­nue de plus en plus rare et chère, et dans une éco­no­mie inter­con­nec­tée : la moindre rup­ture chez un four­nis­seur, ou bien la défaillance d’un dis­tri­bu­teur, peut se pro­pa­ger rapi­de­ment à tous les acteurs en aval (ou en amont) de la sup­ply chain, comme nous en avons vu de nom­breux exemples depuis la crise de 2008.

Il convient donc d’agir aujourd’hui sur d’autres leviers de per­for­mance, en par­ti­cu­lier sur la maî­trise et la cou­ver­ture des risques d’une part, et sur le coût de finan­ce­ment des actifs de la sup­ply chain d’autre part. Pour cela, il faut inno­ver et renou­ve­ler les approches tra­di­tion­nelles en appli­quant des concepts adéquats.

Évaluer les risques liés aux erreurs

Com­men­çons par la pré­vi­sion, car c’est d’elle que découle le niveau de risque (opé­ra­tion­nel, finan­cier, de mar­ché, etc.), de même que le niveau des besoins finan­ciers à cou­vrir, notam­ment pour inves­tir en capa­ci­té, en achats ou encore en stocks. Faut-il conti­nuer à vou­loir fia­bi­li­ser à tout prix les pré­vi­sions, selon les bonnes pra­tiques en vigueur ?

Indice de résilience
En valo­ri­sant le sur­coût lié à un niveau d’écart entre une demande réelle et une demande nomi­nale (pré­vi­sion­nelle), et en tenant compte de la dis­tri­bu­tion des erreurs de pré­vi­sion, il devient pos­sible de cal­cu­ler un indice de rési­lience de la sup­ply chain (l’équivalent du bêta des por­te­feuilles d’actif). Cette démarche per­met d’optimiser la prise de déci­sion en matière de pla­ni­fi­ca­tion, non seule­ment pour « pré­voir » la demande en fonc­tion du niveau de risque sou­hai­té, mais éga­le­ment à l’égard des stra­té­gies de cou­ver­ture possibles.

Mal­heu­reu­se­ment, la réa­li­té montre que les pré­vi­sions sont de plus en plus fausses, et cela dans presque tous les sec­teurs d’activité. Il y a cepen­dant une bonne nou­velle : dans cer­tains cas, les erreurs de pré­vi­sion ont peu d’incidence sur le compte de résul­tat et le bilan, la ges­tion du réseau de par­te­naires est suf­fi­sam­ment agile. Et une mau­vaise nou­velle : dans d’autres cas, c’est l’inverse, avec une forte dégra­da­tion des marges, des sur­stocks, des sur­coûts, une baisse par­fois bru­tale de rentabilité.

Plu­tôt que fia­bi­li­ser en vain les pré­vi­sions, il est pré­fé­rable de sys­té­ma­ti­ser une démarche d’évaluation des risques liés aux erreurs (cer­taines) de pré­vi­sion. Or ces risques, contrai­re­ment à ce qu’il peut paraître, sont quan­ti­fiables : soit il s’agit de pertes de reve­nus ou de sur­coûts d’utilisation des res­sources (en cas de sous-éva­lua­tion de la demande), soit il s’agit de sur­stocks (en cas de sur­éva­lua­tion de la demande). Pour pro­cé­der à cette ana­lyse, il faut bien enten­du modé­li­ser le com­por­te­ment du réseau aux écarts en volume et en mix des pro­duits, en ayant préa­la­ble­ment iden­ti­fié les res­sources cri­tiques (gou­lots).

Mutualiser le financement

L’autre dimen­sion cri­tique en matière de sup­ply chain mana­ge­ment est celle du finan­ce­ment du besoin en fonds de rou­le­ment (BFR), autre­ment dit de la liqui­di­té néces­saire pour chaque acteur (four­nis­seur ou ache­teur) pour finan­cer achats, stocks et poste clients. La crise finan­cière a exa­cer­bé cette pro­blé­ma­tique, avec pour consé­quence un assè­che­ment du cré­dit pour les entre­prises les plus fra­giles et un sur­coût de finan­ce­ment pour les autres.

Les flux de sup­ply chain sont éga­le­ment des flux financiers

Dans les filières indus­trielles, tous les acteurs en pâtissent : les grandes entre­prises don­neuses d’ordre, parce qu’elles subissent des retards et rup­tures d’approvisionnement ou de dis­tri­bu­tion (avec des pré­ju­dices par­fois sans com­mune mesure avec le coût d’achat des pro­duits pro­pre­ment dit); les plus petits four­nis­seurs ou dis­tri­bu­teurs, parce qu’ils perdent du reve­nu ou subissent des taux d’intérêt très éle­vés pour finan­cer les achats ou stocks. Les enjeux sont donc deve­nus consi­dé­rables pour l’ensemble d’une filière.

Des enjeux clés, encore en évolution

L’approche et la maî­trise de la sup­ply chain res­tent un enjeu majeur de per­for­mance stra­té­gique et opé­ra­tion­nelle pour les entre­prises au sens large, et par voie de consé­quence de sur­vie éco­no­mique et sociale. Les exemples pré­sen­tés plus haut le démontrent abon­dam­ment. La prise en conscience dans le tis­su indus­triel et éco­no­mique fran­çais est encore par­tielle et per­fec­tible, les efforts dans ce sens doivent être relayés au plus haut niveau du poli­tique et des industriels.

Les pra­tiques en cours aujourd’hui ont pour une bonne part été éta­blies au siècle der­nier. Les rup­tures que nous connais­sons dans l’environnement des entre­prises – mon­dia­li­sa­tion, enjeux envi­ron­ne­men­taux, pro­blé­ma­tiques éner­gé­tiques, chan­ge­ment des para­digmes com­mer­ciaux, éco­no­mie numé­rique, etc. – doivent nous conduire vers une néces­saire refon­da­tion de celles-ci.

C’est un chan­tier ambi­tieux, exi­geant des approches sys­té­miques, un niveau d’interdisciplinarité scien­ti­fique de haut niveau, et un prag­ma­tisme incon­tes­table, pour lequel notre École non seule­ment peut, mais, eu égard aux enjeux, doit s’engager.

Les prin­cipes de la sup­ply chain finance
Le pre­mier prin­cipe est d’assurer une meilleure pla­ni­fi­ca­tion du besoin en fonds de rou­le­ment, par la mise en œuvre de méca­nismes col­la­bo­ra­tifs et inci­ta­tifs entre les don­neurs d’ordre et leurs réseaux de four­nis­seurs ou sous-trai­tants : c’est la ges­tion col­la­bo­ra­tive du BFR, à l’instar d’une pré­vi­sion ou d’une pla­ni­fi­ca­tion col­la­bo­ra­tive entre clients et fournisseurs.
Le second est de mutua­li­ser les besoins et les res­sources de finan­ce­ment entre les entre­prises clientes et les entre­prises four­nis­seurs, par l’intermédiaire de fonds dédiés (en sub­sti­tu­tion du cré­dit inter­en­tre­prise ou du cré­dit ban­caire classique).
Le troi­sième est de réduire le coût de finan­ce­ment grâce aux garan­ties sur des actifs tan­gibles (stocks, com­mandes, etc.) et la mise en œuvre d’une poli­tique glo­bale de cou­ver­ture des risques opé­ra­tion­nels et financiers.

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