TOYOTA tire les leçons des catastrophes de mars 2011

Une mul­ti­tude de four­nis­seurs des branches élec­tro­niques et auto­mo­biles étant implan­tés dans la région du tsu­na­mi, le flux d’approvisionnement de plu­sieurs com­po­sants auto­mo­biles de nom­breux construc­teurs mon­diaux s’interrompt qua­si immé­dia­te­ment le 11 mars 2011.

“ Si un seul composant vient à manquer, une voiture ne peut être produite ”

Toyo­ta est dure­ment tou­ché, même si les dom­mages à ses propres usines sont limi­tés. Car si un seul com­po­sant vient à man­quer, une voi­ture ne peut être pro­duite. Très vite, il faut enquê­ter sur l’état des four­nis­seurs dans la zone du trem­ble­ment de terre. Juste après l’événement, les lignes télé­pho­niques et les relais mobiles sont coupés.

Les équipes se dirigent rapi­de­ment vers le nord-est du pays. « Il nous fal­lait voir cela au plus près et aider les vic­times de ce désastre », se sou­vient un membre de l’équipe. L’équipe atteint 198 sites, livrant tout d’abord des vivres et du maté­riel de pre­mier secours, puis fai­sant l’inventaire des dommages.

État d’urgence

Les employés de Toyo­ta se portent au secours de la popu­la­tion locale. Quatre-vingt- sept camions de onze tonnes quittent Toyo­ta City. Le 20 mars, on peut éta­blir une image assez nette des pièces et com­po­sants tou­chés par le désastre.

TMC confirme que 237 des 620 four­nis­seurs sont affec­tés et qu’un total de 659 usines ont subi des incen­dies ou des inondations.

Un travail de fourmi

Ces usines pro­dui­saient envi­ron 1 260 pièces dif­fé­rentes. Par­mi elles, 500 pièces néces­si­taient une atten­tion immé­diate car toutes ris­quaient d’empêcher le retour en pro­duc­tion au Japon et l’approvisionnement d’autres régions du monde.

Il est dès lors essen­tiel de res­tau­rer ces sites pour pou­voir redé­mar­rer au plus vite. Ras­sem­bler les infor­ma­tions sur ces 1 260 pièces était un tra­vail gigan­tesque, qui a fait l’objet d’un tableau de sui­vi de 5 000 rangs par 5 000 colonnes – de quoi don­ner le tour­nis aux ingénieurs.

« Nous nous sommes dit que cela allait prendre beau­coup trop de temps », se sou­vient l’un d’entre eux. La déci­sion a donc été prise de don­ner la prio­ri­té au redé­mar­rage des véhi­cules les plus ven­dus, donc atten­dus par les clients : trois modèles hybrides, dont la Prius.

Dès le 28 mars, l’usine fabri­quant ces modèles redé­marre. Une par une, des solu­tions sont trou­vées pour les 500 pièces critiques.

Au début de l’été, la plu­part des usines Toyo­ta de l’Achipel ont redé­mar­ré et la pro­duc­tion a repris dans toutes les usines en sep­tembre – envi­ron trois à six mois plus tôt que prévu.

Tous les constructeurs concernés

La catas­trophe de mars 2011 a eu un impact mon­dial qua­si immé­diat sur le sec­teur auto­mo­bile en rai­son de la nature de la sup­ply chain dans l’industrie. Celle-ci est for­te­ment inté­grée et glo­ba­li­sée, les véhi­cules étant assem­blés avec des pièces venant d’une mul­ti­tude de pays.

“ La catastrophe de mars 2011 a eu un impact mondial sur le secteur automobile ”

Cepen­dant, la sup­ply chain auto­mo­bile n’est pas entiè­re­ment glo­ba­li­sée. La plu­part des véhi­cules sont pro­duits où ils sont ven­dus. Par consé­quent, cette sup­ply chain dif­fère de celles d’autres pro­duits indus­triels comme l’électronique et les tex­tiles. Selon une étude du MIT et de l’université de Duke, les prin­ci­pales dif­fé­rences sont au nombre de trois.

D’abord, l’assemblage et la pro­duc­tion de pièces sont régio­naux et proches des mar­chés prin­ci­paux. La pro­duc­tion d’autres pro­duits de grande consom­ma­tion comme l’électronique ou le tex­tile est sou­vent plus glo­ba­li­sée et non regrou­pée en régions, les opé­ra­tions étant géo­gra­phi­que­ment concen­trées dans une seule région pour une dis­tri­bu­tion vers toute la planète.

Ensuite, la concen­tra­tion de l’industrie auto­mo­bile en quelques grandes entre­prises dans quelques pays a réduit la mise en place de stan­dards tech­niques ou de pièces com­munes, qui pré­valent dans les indus­tries où la concen­tra­tion hori­zon­tale est moindre.

Enfin, cette absence de stan­dard dans l’industrie a conduit à une large cus­to­mi­sa­tion des pièces et véhi­cules. Cer­tains four­nis­seurs sont ain­si les seuls à fabri­quer cer­taines pièces spé­ci­fiques, ce qui a des impli­ca­tions sur toute la chaîne d’approvisionnement de la voi­ture finale en cas de rup­ture de stock.

Dans un rap­port au Congrès amé­ri­cain, Bill Canis se demande donc si les évé­ne­ments du Japon pour­raient conduire l’industrie mon­diale à rééva­luer la spé­cia­li­sa­tion ou la cus­to­mi­sa­tion de ses pièces.

L’industrie pour­rait par exemple déve­lop­per des stan­dards et mul­ti­plier les sources d’approvisionnement pour évi­ter les inter­rup­tions dans l’approvisionnement en cas de catas­trophe et créer des redon­dances entre four­nis­seurs pour avoir une deuxième source en cas de besoin.

Réduire les risques

L’enseignement prin­ci­pal rete­nu par Toyo­ta est le besoin d’une meilleure com­pré­hen­sion et visua­li­sa­tion de sa propre sup­ply chain. Il est appa­ru en effet que nous ne sai­sis­sions pas assez pré­ci­sé­ment les consé­quences du défaut d’un four­nis­seur en amont de la chaîne d’approvisionnement (rang 3 ou plus).

Cela peut sem­bler para­doxal, mais, dans une cer­taine mesure, le juste-à-temps est fon­dé sur une rela­tion de confiance et de res­pon­sa­bi­li­té vis-à-vis des chaî­nons amont de la chaîne d’approvisionnement.

“ Augmenter la standardisation et l’utilisation de pièces communes ”

On compte sur le four­nis­seur pour livrer les pièces en temps et en heure, à qua­li­té requise, et sur celui-ci pour s’assurer que la même chose se passe en amont, etc. Le sys­tème étant pen­sé pour que la chaîne s’arrête si l’un des chaî­nons venait à avoir un pro­blème afin de repé­rer tout de suite ceux-ci et de les trai­ter (qua­li­ty-in-pro­cess), il n’est pas néces­saire, stric­to sen­su, au construc­teur de visua­li­ser tous les détails en pro­fon­deur dans sa chaîne d’approvisionnement.

Bien sûr, celle-ci est visua­li­sée et docu­men­tée, mais pas avec un degré de détail suf­fi­sant pour appré­hen­der tous les risques de rupture.

Toyo­ta s’est donc employé à visua­li­ser et à car­to­gra­phier sa chaîne d’approvisionnement et à mettre en place des pro­cé­dures pour gérer et mini­mi­ser les risques de rup­ture après un trem­ble­ment de terre ou autre désastre.

Envisager d’autres changements

Une réflexion s’est en outre por­tée sur les chan­ge­ments néces­saires à court et long terme. D’abord, aug­men­ter la stan­dar­di­sa­tion et l’utilisation de pièces com­munes. Nous devons amé­lio­rer ce point, mais cela ne peut se faire de l’initiative d’un seul construc­teur et cela pren­dra du temps.

Deuxiè­me­ment, trai­ter le pro­blème de la chaîne d’approvisionnement « en forme de ton­neau ». Nous avons mis en place un sys­tème pour iden­ti­fier les gou­lets d’étranglement dans notre sup­ply chain. Ils sont réduits par la créa­tion d’un mini­mum de stock de sécu­ri­té et un encou­ra­ge­ment don­né à nos four­nis­seurs et à leurs propres four­nis­seurs pour mettre en place des mesures de pré­ven­tion pour évi­ter les rup­tures en cas de catastrophe.

Toyo­ta a ain­si deman­dé à ses four­nis­seurs japo­nais de faire la trans­pa­rence sur leur chaîne d’approvisionnement. Nous avons réus­si à col­la­bo­rer et la plu­part nous ont fait part des infor­ma­tions cri­tiques pour visua­li­ser la sup­ply chain.

Enfin, le troi­sième axe d’amélioration est la régio­na­li­sa­tion. Nous avons déjà une sup­ply chain très régio­na­li­sée en Amé­rique du Nord et en Europe (plus de 80 % des pièces ins­tal­lées dans les véhi­cules qui y sont pro­duits sont loca­li­sées). Nous aug­men­tons aus­si le nombre de four­nis­seurs dans des mar­chés comme la Chine, le Bré­sil et l’I^nde.

Cepen­dant, pour cer­taines pièces, il est encore pré­fé­rable de pro­duire au Japon. Dans ce cas, nous deman­dons à nos four­nis­seurs de les pro­duire dans deux usines au lieu d’une seule.

Nous œuvrons pour être en mesure de nor­ma­li­ser notre pro­duc­tion dans un délai idéal de deux semaines après une catas­trophe majeure – même si, en pra­tique, il fau­dra plu­sieurs années pour atteindre cet objec­tif et cela ne prend évi­dem­ment pas en compte des catas­trophes d’ampleur inédite.

Revoir la supply chain en Europe

Sans par­ler des catas­trophes natu­relles, d’autres risques qui peuvent aus­si affec­ter la sup­ply chain sont en aug­men­ta­tion depuis quelques années, en par­ti­cu­lier les risques éco­no­miques. Avec la crise, cer­tains acteurs se sont trou­vés fra­gi­li­sés et des risques finan­ciers ou de mou­ve­ments sociaux appa­raissent, par­fois de façon soudaine.

La glo­ba­li­sa­tion crois­sante et la concen­tra­tion qui s’ensuit aug­mentent éga­le­ment ces risques. Toyo­ta Motor Europe a aug­men­té son acti­vi­té de moni­to­ring des risques four­nis­seurs depuis envi­ron six ans. Depuis 2008, nous avons mis en place des plans de contin­gence pour un grand nombre de fournisseurs.

Dans les cas où ces plans ne sont pas encore en place, lorsque l’on fait face à un pro­blème, on doit en géné­ral enga­ger un plan de sau­ve­tage, ce qui engendre des dépenses. Plus de la moi­tié des cas où l’on a dû inter­ve­nir concer­naient des four­nis­seurs de rang 2 ou plus, ce qui démontre la néces­si­té de ne pas se can­ton­ner aux four­nis­seurs directs dans cette acti­vi­té de mana­ge­ment des risques.

Une nouvelle approche des risques

Ce nou­vel envi­ron­ne­ment a conduit Toyo­ta Motor Europe (TME) à chan­ger son approche de ges­tion des risques. Les trois phases de cette ges­tion des risques sont la pré­vi­sion, la pro­tec­tion et la réso­lu­tion.

Les véhi­cules (ici, chaîne Toyo­ta) sont assem­blés avec des pièces venant d’une mul­ti­tude de pays.  © TOYOTA

La pré­vi­sion implique la recherche d’informations au tra­vers d’un réseau de sources et la mesure du niveau de risque. Le chan­ge­ment prin­ci­pal dans notre approche est d’approfondir l’identification des risques au-delà des four­nis­seurs de rang 1.

Idéa­le­ment, nous devrions être en mesure de repé­rer les gou­lets d’étranglement au plus pro­fond de la sup­ply chain et de réduire nos points faibles soit en diver­si­fiant nos sources d’approvisionnement, soit en pré­voyant un stock de sécurité.

La réso­lu­tion signi­fie le déploie­ment de contre-mesures, lorsqu’un évé­ne­ment s’est déjà pro­duit, pour reve­nir à la nor­male. Pour cette phase, nous avons réduit notre temps de réac­tion et de trai­te­ment des pro­blèmes grâce à une meilleure visua­li­sa­tion de la sup­ply chain. Nous avons ain­si plus d’informations à notre dis­po­si­tion immé­dia­te­ment et pou­vons accé­lé­rer la mise en place de solutions.

Cla­ri­fier l’impact d’un pro­blème grave chez un four­nis­seur nous prend aujourd’hui quelques jours – en ciblant 24 heures idéa­le­ment, plu­tôt que plu­sieurs semaines voire plu­sieurs mois auparavant.

Le chan­ge­ment le plus radi­cal dans notre approche est dans la par­tie pro­tec­tion. Aupa­ra­vant, nous sur­veil­lions les risques et pré­pa­rions des plans d’urgence. Main­te­nant, nous envi­sa­geons de prendre des mesures avant que le risque ne se pro­duise, de façon proac­tive, dans une limite de coûts raisonnables.

Grâce à la visua­li­sa­tion accrue de notre sup­ply chain, nous voyons cer­tains risques à l’avance et pou­vons donc y remé­dier avant qu’ils ne se pro­duisent, par exemple en aug­men­tant le stock, en vali­dant des maté­riaux, com­po­sants ou sites de pro­duc­tion alter­na­tifs, ou dans cer­tains cas en amé­na­geant des délais de paiement.

Face à ces contraintes, Toyo­ta Motor Europe a mis en place une autre solu­tion. L’idée est de pas­ser par une entre­prise tierce qui ras­semble les infor­ma­tions des four­nis­seurs et en garan­tit la confi­den­tia­li­té, mais iden­ti­fie les zones de risque pour les construc­teurs et les fournisseurs.

Les mérites de l’approche sont mul­tiples. C’est pra­tique : un site Web dédié rend la sai­sie des don­nées par l’intermédiaire de ques­tion­naires assez aisée. C’est plus simple : chaque four­nis­seur n’utilise qu’un seul outil pour répondre aux diverses requêtes de ses clients.

L’outil crée un stan­dard pour gérer les requêtes dans toute l’industrie. Cela aide les four­nis­seurs à gérer, selon le même prin­cipe, leur propre sup­ply chain. Enfin, la confi­den­tia­li­té est assu­rée : on garan­tit aux four­nis­seurs que leur sup­ply chain sera invi­sible d’un client à un autre, et il peut choi­sir de ne divul­guer que cer­taines infor­ma­tions à ses clients.

C’est de la notion que tous les construc­teurs étaient inter­dé­pen­dants via leurs sup­ply chains qu’est née l’idée d’un tel concept. Les construc­teurs dans leur ensemble constatent en effet qu’un pro­blème dans un contexte glo­ba­li­sé peut tous les tou­cher et qu’il n’y a aucun avan­tage com­pé­ti­tif à lais­ser un concur­rent s’exposer à cer­tains risques, puisqu’ils par­tagent très sou­vent des four­nis­seurs, sur­tout aux rangs 2, 3 et plus (on l’a bien vu avec le trem­ble­ment de terre du Japon).

En outre, par­ta­ger un tel outil per­met de gagner en effi­ca­ci­té pour les construc­teurs et les fournisseurs.

Assurer une protection collective

Toyo­ta Motor Europe a choi­si l’entreprise Achilles, une entre­prise mon­diale de ges­tion de l’information four­nis­seurs, pour créer cet outil.

“ Il n’y a aucun avantage compétitif à laisser un concurrent s’exposer à certains risques ”

Aston Mar­tin, Jaguar Land Rover et plus récem­ment Nis­san Europe se sont joints à Toyo­ta ain­si que Lord March, qui pos­sède et opère Good­wood, pour mettre en place un pro­ces­sus com­mun qui consiste à s’assurer une pro­tec­tion col­lec­tive contre les risques dans la sup­ply chain.

La confi­den­tia­li­té est un aspect pri­mor­dial du sys­tème. Chaque construc­teur ne peut voir que sa propre sup­ply chain. Avec les pro­grès réa­li­sés ces deux der­nières années, Toyo­ta et Achilles tra­vaillent à aug­men­ter le nombre d’entreprises uti­li­sant cet outil. Plus le nombre de construc­teurs et de four­nis­seurs se joi­gnant à cet effort est impor­tant, plus le risque est réduit.

Pour les four­nis­seurs, avoir un seul ques­tion­naire pour satis­faire aux besoins de plu­sieurs construc­teurs est aus­si un avan­tage considérable.

Une résilience exceptionnelle

Quant à la région de Toho­ku, la plus affec­tée en 2011, elle se remet, grâce à la rési­lience phé­no­mé­nale des popu­la­tions locales qui ne perdent jamais ni espoir en l’avenir, ni confiance en leur capa­ci­té à se relever.

Toyo­ta les y aide à sa mesure, en ayant par exemple fait de la région son troi­sième grand pôle de pro­duc­tion dans l’Archipel et en créant Toyo­ta Motor East Japan.

La voi­ture la plus ven­due au Japon, l’Aqua, y est fabriquée.

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