Réformez !

Jean-Paul Bailly livre son expé­rience de diri­geant de grandes entre­prises publiques. Il explique qu’il est pos­sible de réfor­mer (il l’a fait) et indique des voies à suivre : négo­cier, de la méthode, savoir démar­rer, affron­ter le choc et sur­tout mettre de la vie. 

D’où te vient ta passion de réformer ?

Au départ, tout découle de mon choix, à la sor­tie de l’X, d’entrer dans une grande entre­prise publique. C’était à l’époque un choix assez cou­rant par­mi les X : choi­sir de ser­vir l’intérêt géné­ral avec un esprit entre­pre­neu­rial, sou­cieux de l’efficacité et du développement. 

Cela avait alors un côté idéa­liste, comme on s’engagerait aujourd’hui dans une ONG. Et force était de consta­ter que les grandes entre­prises publiques n’avaient pas bien réus­si le chal­lenge de conci­lier ser­vice public et excel­lence managériale. 

À la RATP, je me suis vite ren­du compte qu’on peut y dis­po­ser d’une liber­té d’agir réelle, et qui débouche sur des résul­tats qui amé­liorent la vie de tout le monde. 

Tu entres dans la vie active en 1968 : cela t’a‑t-il influencé ?

Pas vrai­ment, car j’avais démis­sion­né et j’étais alors par­ti au MIT, très loin de ce qui se pas­sait à Paris. À l’époque, j’étais par­mi les pion­niers : la démarche n’était pas fré­quente. Mais tous les thèmes de Mai 68 : coges­tion, par­ti­ci­pa­tion, etc., étaient éga­le­ment très pré­sents aux États-Unis. 

Ce qui m’a peut-être le plus influen­cé, c’est d’y décou­vrir le mode amé­ri­cain de rela­tion étu­diant- pro­fes­seur, tota­le­ment dif­fé­rent de ce qui se pas­sait en France. J’en ai gar­dé cette convic­tion pro­fonde que le diri­geant doit se rendre acces­sible et être atten­tif à la rela­tion personnelle. 

En ren­trant en France, j’ai com­pris que les entre­prises publiques étaient effec­ti­ve­ment un champ pri­vi­lé­gié pour conduire des réformes dif­fi­ciles, car on peut y dis­po­ser de leviers qui n’existent pas dans les admi­nis­tra­tions. Mais il faut savoir créer les condi­tions pour avoir des marges de manœuvre : une fois les objec­tifs stra­té­giques mis au clair avec l’État action­naire, on est vrai­ment assez libre dans ses initiatives. 

Et on y dis­pose d’une res­source essen­tielle : le temps, qu’il faut savoir gérer à la fois dans la durée néces­saire pour réfor­mer et dans la matu­ra­tion des pro­jets. Mais une fois la réforme enga­gée, l’exécution doit être impec­cable et rapide, avec le juste rythme. C’est sou­vent là qu’échouent les politiques. 

T’est-il arrivé de « baisser les bras » ou d’échouer ?

Pas sou­vent. En tout cas, jamais sur l’objectif à atteindre. Quelques fois sur les voies pour y par­ve­nir si celle que j’avais pu ima­gi­ner se révé­lait pour une rai­son ou une autre mal appro­priée à l’épreuve des faits. Alors, il ne faut sur­tout pas s’entêter, et chan­ger la méthode rapidement. 

Mais j’ai eu de vrais moments de doute, par exemple avec le chan­ge­ment de sta­tut pour La Poste. J’étais convain­cu que ce chan­ge­ment était indis­pen­sable pour lui don­ner des marges de manœuvre, aug­men­ter son capi­tal, etc. 

J’avais bien anti­ci­pé sur plu­sieurs points : qu’il n’y aurait pas de trop forte résis­tance interne à l’entreprise, ni de la part des poli­tiques locaux. En revanche, je n’ai pas vu venir l’opposition mas­sive des poli­tiques au niveau natio­nal : cela s’est ter­mi­né par une vota­tion orga­ni­sée par la gauche, avec deux mil­lions de votes contre le pro­jet de « pri­va­ti­sa­tion » de La Poste. 

Et j’ai un vrai regret : celui d’avoir dû renon­cer au pro­jet d’actionnariat sala­rié à La Poste. Deux rai­sons : d’une part, dans une période de ten­sion sociale liée au sui­cide de deux cadres, les syn­di­cats, même ceux répu­tés réfor­mistes, étaient contre ; et l’encadrement n’était pas prêt à por­ter le pro­jet avec moi. 

Le moment était deve­nu trop dif­fi­cile pour lan­cer une nou­velle réforme. 

Dans tout cela, quelle influence de ton passage à l’École ?

Pour être franc, l’enseignement lui-même m’a peu appor­té. Ce n’est pas le cas des années de pré­pa, qui m’ont appris la méthode, l’organisation, l’endurance, etc. 

Fina­le­ment, l’École m’aura sur­tout appor­té par les valeurs qu’elle por­tait : l’engagement, la soli­da­ri­té, l’honnêteté, la coopé­ra­tion. J’espère qu’elle les porte tou­jours aujourd’hui.

Jean-Paul Bailly a été pré­sident du groupe La Poste de 2002 à 2013. © ANDRÉ TUDELA – LE GROUPE LA POSTE

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