Anticiper et accompagner les mutations économiques

Vous avez été chargé par le Premier ministre d’une mission sur l’anticipation et l’accompagnement des mutations économiques. C’est un sujet que vous connaissez bien et sur lequel vous avez travaillé pendant une grande partie de votre carrière. Avant de parler plus précisément de cette mission, pouvez-vous retracer succinctement votre parcours ?

Vous avez été chargé par le Premier ministre d’une mission sur l’anticipation et l’accompagnement des mutations économiques. C’est un sujet que vous connaissez bien et sur lequel vous avez travaillé pendant une grande partie de votre carrière. Avant de parler plus précisément de cette mission, pouvez-vous retracer succinctement votre parcours ?

Jean-Pierre Aubert – Effec­ti­ve­ment, ce sujet sous des formes diverses a « han­té » presque toute ma vie pro­fes­sion­nelle et il est vrai que j’ai été confron­té à des chan­ge­ments éco­no­miques consé­quents dans toutes mes fonc­tions. Déjà, au cours de mes études d’économie, je m’étais inté­res­sé à des chan­ge­ments dif­fi­ciles comme ceux qui concer­naient l’agriculture en France dans les années 1950–1960.

REPÈRES
La France, comme les autres pays déve­lop­pés, a connu depuis quelques dizaines d’années le phé­no­mène de la dés­in­dus­tria­li­sa­tion qui se tra­duit par une baisse de l’emploi indus­triel, un recul de la part de ce sec­teur dans le PIB et une crois­sance impor­tante du sec­teur des ser­vices marchands.
Ain­si, l’emploi indus­triel en France a fon­du de 36 % entre 1980 et 2007, une perte de plus de 1,9 mil­lion d’emplois, tan­dis que le poids de l’industrie dans le PIB pas­sait de 24 % à 14%. Cette dés­in­dus­tria­li­sa­tion a eu des effets dévas­ta­teurs pour les ter­ri­toires et les actifs qui n’ont pas pu anti­ci­per ces chan­ge­ments. Les pou­voirs publics n’ont eu alors de cesse de ten­ter d’en atté­nuer les effets, comme l’illustre la car­rière de Jean-Pierre Aubert.

CRISES ET MUTATIONS

Lorsque, ensuite, je me suis enga­gé dans le syn­di­ca­lisme, j’ai été confron­té très tôt aux réa­li­tés indus­trielles et j’ai très vite dû réflé­chir aux consé­quences de la crise du choc pétro­lier du début des années 1970. Je me sou­viens des tra­vaux que j’ai effec­tués au sein du dépar­te­ment des études éco­no­miques de la CFDT sur l’analyse de cette crise : j’avais alors détec­té les grandes muta­tions qu’elle révélait.

Dans le syn­di­ca­lisme, j’ai été confron­té très tôt aux réa­li­tés industrielles

Puis j’ai été confron­té, en tant que res­pon­sable de la Fédé­ra­tion CFDT de la chi­mie, à l’évolution de ce sec­teur, de toutes ses acti­vi­tés connexes et à la trans­for­ma­tion de toutes les entre­prises de la filière (notam­ment Rhône-Pou­lenc et Péchiney).

C’est au cours de cette expé­rience que j’ai pris plei­ne­ment conscience des pro­blèmes sociaux que sus­ci­taient ces évolutions.

DE L’OUEST À L’EST

J’ai alors été nom­mé au Com­mis­sa­riat à l’industrialisation de l’Ouest atlan­tique (éma­na­tion de la DATAR pour les régions de l’ouest de la France), où j’ai été confron­té aux grands mou­ve­ments que vivaient ces régions : la remise en cause des sec­teurs tra­di­tion­nels qu’étaient l’habillement, le bois et l’ameublement, la créa­tion de nou­velles acti­vi­tés dans l’électronique et l’agroalimentaire notam­ment, et l’amorce de ce qui a été le moteur du déve­lop­pe­ment éco­no­mique de ces régions au cours des trente der­nières années.

Puis, au cabi­net du ministre du Redé­ploie­ment indus­triel de l’époque, j’ai beau­coup appris aux côtés de Louis Gal­lois et de Pierre Gadonneix.

EXPÉRIENCES INDUSTRIELLES

J’ai appris ensuite le métier de chef d’entreprise en gérant un por­te­feuille de PME dans la région nan­taise, avant de rejoindre comme direc­teur de cabi­net le ministre de l’Aménagement du ter­ri­toire et des Recon­ver­sions, Jacques Chérèque.

L’importance des territoires
« Au cabi­net du ministre du Redé­ploie­ment indus­triel, j’ai assis­té à l’effondrement de l’arc indus­triel Nord-Est avec la fer­me­ture des mines de char­bon et sur­tout la réduc­tion dras­tique des indus­tries sidé­rur­giques. Ce fut une énorme confla­gra­tion qui m’a confron­té à ce qu’on appelle la recon­ver­sion indus­trielle. Pour des rai­sons dif­fé­rentes, ce que j’ai vécu à l’ouest et à l’est de la France m’a fait prendre plei­ne­ment conscience de l’importance de l’aspect ter­ri­to­rial des muta­tions économiques. »

J’y ai tra­vaillé notam­ment sur la construc­tion navale, le caou­tchouc et les pre­mières restruc­tu­ra­tions de la Défense. Puis j’ai décou­vert la dimen­sion euro­péenne en étant nom­mé sur des pro­grammes en Rus­sie et en Hongrie.

Enfin, en tant qu’inspecteur géné­ral de l’industrie, j’ai été dési­gné pour m’occuper du dos­sier Chaus­son puis de Super­phé­nix, ce qui m’a ame­né à être mis­sion­né par le Pre­mier ministre, Lio­nel Jos­pin, pour tra­vailler sur l’anticipation des muta­tions éco­no­miques. J’ai ensuite été nom­mé délé­gué inter­mi­nis­té­riel aux restruc­tu­ra­tions de défense pour m’occuper pen­dant une dizaine d’années de la restruc­tu­ra­tion des armées et des indus­tries de défense.

Je viens de ter­mi­ner une période à la direc­tion de la SNCF où je me suis occu­pé des poli­tiques d’emploi du groupe. J’y ai créé une struc­ture de déve­lop­pe­ment éco­no­mique : SNCF Développement.

DU DÉMINAGE DES CRISES AUX DISPOSITIFS DE CONVERSION

Revenons sur la restructuration des usines Chausson. Quel était le contexte de l’époque ?

Chaus­son Creil était un site indus­triel de ce qu’il res­tait de l’entreprise Chaus­son après de nom­breuses restruc­tu­ra­tions. Cette socié­té était la pro­prié­té à éga­li­té de Renault et de Peu­geot qui avaient déci­dé de se désengager.

Au moment où je suis arri­vé, il y res­tait à peu près mille emplois, et la ten­sion était extrême. Après une phase déli­cate, où tout aurait pu bas­cu­ler sans la clair­voyance et l’appui du lea­der de l’intersyndicale, Ber­nard Mas­se­ra, nous avons pu mettre en place des dis­po­si­tifs ori­gi­naux de reclas­se­ment des salariés1.

L’expérience Chaus­son est très impor­tante pour moi puisqu’elle a été l’occasion de réus­sir la recon­ver­sion de ce site indus­triel tout en négo­ciant sa fer­me­ture dans un cli­mat social très ten­du. On peut dire que le contrat a été rem­pli puisque, quelques années après, le site comp­tait plus d’emplois indus­triels qu’avant la fermeture.

Des méthodes mal adaptées
Inter­ro­gé sur les méthodes habi­tuel­le­ment employées pour trai­ter des restruc­tu­ra­tions à l’époque du dos­sier Chaus­son, Jean-Pierre Aubert déplore leur inadap­ta­tion : « Dans l’ensemble, on trai­tait de façon assez rapide les dos­siers de restruc­tu­ra­tion (sauf dans quelques grands sec­teurs d’activité) en met­tant rapi­de­ment en place des mesures d’âge qui limi­taient le nombre de licen­ciés au prix d’un accom­pa­gne­ment à long terme assez léger tant pour les sala­riés que pour le ter­ri­toire. Cette situa­tion n’était pas satis­fai­sante : les mesures d’âge coû­taient très cher et cela créait des situa­tions ambi­guës puisque des sala­riés encore en mesure de tra­vailler étaient mis hors du mar­ché du tra­vail. Cela a conduit les entre­prises à mettre l’accent sur les départs anti­ci­pés à la retraite au lieu de tra­vailler avant tout sur le reclassement.
Et les ter­ri­toires ont été fra­gi­li­sés tant socia­le­ment qu’économiquement

Qu’avez-vous changé en arrivant sur ce dossier ? Quelles nouvelles méthodes avez-vous apportées ?

À Chaus­son, nous avons essayé de chan­ger cette situa­tion alors même que le contexte n’était pas favo­rable à l’expérimentation puisque nous sommes inter­ve­nus à chaud, lorsque les déci­sions avaient déjà été prises. Nous nous sommes fon­dés sur l’expérience acquise lors de la recon­ver­sion de la sidé­rur­gie tant sur le plan social que sur le plan territorial.

Le site comp­tait plus d’emplois indus­triels qu’avant la fer­me­ture de Chausson

Nous avons pri­vi­lé­gié le reclas­se­ment des sala­riés licen­ciés grâce à un dis­po­si­tif mus­clé d’accompagnement auquel ont été asso­ciées très étroi­te­ment les orga­ni­sa­tions syn­di­cales, mal­gré un cli­mat social très ten­du au départ.

Nous avons, paral­lè­le­ment, mené une action vigou­reuse et ori­gi­nale de recon­ver­sion du site indus­triel, qui est deve­nu après réamé­na­ge­ment un vil­lage indus­triel d’une petite cen­taine de PME et de filiales de grands groupes.

La fin de cette entre­prise a donc don­né lieu à la créa­tion d’un tis­su indus­triel plus diver­si­fié et plus solide, ce qui a per­mis d’éviter de nou­velles crises.

Cela a‑t-il été plus efficace ?
Quel a été le résultat pour les salariés ?

Notre pré­oc­cu­pa­tion dans ce dos­sier a été de créer un ave­nir plus stable pour les emplois et les acti­vi­tés. Nous avons du reste fait réa­li­ser un audit de la situa­tion quelques années après pour nous assu­rer de la péren­ni­té des solu­tions de reclas­se­ment qui avaient été pro­po­sées aux sala­riés. Dans l’ensemble, les résul­tats ont été plu­tôt bons.

RESTRUCTURATIONS DE CRISE ET RESTRUCTURATIONS DE COMPÉTITIVITÉ

Les solu­tions de cette époque sont-elles encore uti­li­sables aujourd’hui ? Que faut-il faire pour les adap­ter au contexte actuel ? Le cas Chaus­son et d’autres du même type ont per­mis de réflé­chir sur les bonnes solu­tions de trai­te­ment de ces situa­tions de restruc­tu­ra­tion de crise. Mais, pro­gres­si­ve­ment, nous avons été confron­tés à des restruc­tu­ra­tions d’un type nou­veau qu’on a appe­lé des restruc­tu­ra­tions de com­pé­ti­ti­vi­té, qui concer­naient des entre­prises glo­ba­le­ment en bonne san­té mais qui se restruc­tu­raient de façon assez dras­tique en anti­ci­pant les évo­lu­tions de leur envi­ron­ne­ment pou­vant avoir un impact sur leur activité.

Ces restruc­tu­ra­tions étaient gérées de façon très dif­fé­rente et ont appe­lé des solu­tions nou­velles pour trou­ver des formes plus adap­tées de trai­te­ment social et ter­ri­to­rial. On peut citer les cas de Danone et Miche­lin à la fin des années 1990.

COMPRENDRE L’ENTREPRISE ET SON ENVIRONNEMENT

Trai­ter les opé­ra­tions sur deux plans : l’entreprise et son environnement

La confron­ta­tion entre ces deux types de restruc­tu­ra­tion m’a ame­né à réflé­chir sur les rai­sons qui ont pous­sé ces entre­prises à se restruc­tu­rer. À par­tir de ce moment, mon ana­lyse a tou­jours été de trai­ter ces opé­ra­tions sur deux plans : l’entreprise d’une part et son envi­ron­ne­ment d’autre part.

C’est ce que j’ai appe­lé le trai­te­ment des restruc­tu­ra­tions dans le cadre des muta­tions éco­no­miques. Cela a été le sujet d’un pre­mier rap­port com­man­dé par Lio­nel Jos­pin en 2000. C’est à par­tir de cette vision que j’ai trai­té des restruc­tu­ra­tions d’une part en tant que délé­gué inter­mi­nis­té­riel aux restruc­tu­ra­tions de défense et d’autre part en tant que chef de la mis­sion inter­mi­nis­té­rielle aux muta­tions économiques.

Mais peut-on dire que les restructurations de la Défense ou celles de la SNCF sont des restructurations de compétitivité ?

Dans une cer­taine mesure, oui, du fait que ces orga­ni­sa­tions sont pérennes. Leur sur­vie n’est pas direc­te­ment en cause, mais leur effi­ca­ci­té et leur adap­ta­tion à leur environnement.

À partir de ces expériences passées, que préconisez- vous dans votre rapport pour anticiper et accompagner les mutations économiques ?

Une dizaine d’années après, on peut mesu­rer déjà toutes les évo­lu­tions qu’a pro­vo­quées l’utilisation de cette approche. La notion de muta­tion éco­no­mique a ame­né les esprits à conce­voir les chan­ge­ments inévi­tables de l’économie et leurs consé­quences sur la car­rière des sala­riés et l’évolution des territoires.

VERS DES MUTATIONS ANTICIPÉES

On n’a jamais autant par­lé de sécu­ri­sa­tion des par­cours pro­fes­sion­nels, de mobi­li­té et de pro­jets de ter­ri­toire. Ma mis­sion vise à uti­li­ser cet acquis pour rebon­dir et fran­chir une nou­velle étape dans la capa­ci­té de tous les acteurs à uti­li­ser ces trans­for­ma­tions pour pré­pa­rer l’avenir.

C’est le cas par exemple de l’industrie auto­mo­bile ou de l’industrie agroalimentaire.

ASSOCIER TOUS LES ACTEURS

Je sou­haite mettre l’accent sur la coopé­ra­tion entre les acteurs concer­nés par les muta­tions : chefs d’entreprise, orga­ni­sa­tions syn­di­cales, col­lec­ti­vi­tés locales, régions et État en par­ti­cu­lier. En effet, ces muta­tions aux dimen­sions mul­tiples (tech­niques, éco­no­miques, sociales, poli­tiques) sont telles qu’elles néces­sitent l’apport de cha­cun pour réduire les résis­tances et pro­fi­ter plei­ne­ment des opportunités.

C’est vrai qu’il est mieux d’anticiper. On dit souvent, face à un désastre social : « Mais comment n’ont-ils pas vu venir la catastrophe ? » Seulement au moment des crises, il se crée des solidarités entre des acteurs qui s’ignorent souvent, ou échangent peu, auparavant, et elles permettent de dégager des moyens impossibles à obtenir en période calme. Bref, le pompier est légitime et arrive à obtenir des moyens, mais on n’aime guère aller voir le médecin préventologue. Comptez-vous mettre en place des dispositifs de prévention ?

Je dirai même que le pres­sen­ti­ment de ce qui peut arri­ver n’est pas le plus dif­fi­cile. Ce qui est dif­fi­cile, c’est l’anticipation, c’est-à-dire le cou­rage d’agir par avance. Les sala­riés, leurs repré­sen­tants et les élus locaux sont sou­vent conscients du risque de restruc­tu­ra­tion bien avant l’annonce elle-même, les signes ne manquent pas : baisse de l’investissement, car­net de com­mandes qui se vide, dimi­nu­tion du nombre d’intérimaires etc.

Seule­ment, ces mêmes acteurs adoptent par­fois une posi­tion de déni de la réa­li­té. L’hypothèse de la fer­me­ture du site est exclue a prio­ri, en dehors de toute consi­dé­ra­tion éco­no­mique. Dès lors, le dia­logue sur l’accompagnement de cette restruc­tu­ra­tion devient impos­sible, et lorsque l’annonce arrive quelque temps plus tard, rien n’a été fait.

CHANGEMENT D’ESPRIT

Nou­velles activités,
nou­velles compétences
Pre­nons l’exemple de l’essor du numé­rique : alors que cette révo­lu­tion a désta­bi­li­sé des pans entiers de l’économie qui n’avaient pas vu venir ce chan­ge­ment, per­sonne ne peut nier aujourd’hui que cela a géné­ré de nou­velles acti­vi­tés et de nou­veaux besoins en compétences.

Lorsque j’ai com­men­cé cette mis­sion, je pres­sen­tais que ce déni de réa­li­té s’atténuait et que les esprits étaient en train de chan­ger. Après plu­sieurs mois pas­sés à ren­con­trer les acteurs du monde éco­no­mique et social, j’en suis convain­cu. En effet, les syn­di­cats, le patro­nat, les élus locaux, tous sont main­te­nant conscients que le sta­tu quo n’est plus tenable et qu’on ne peut plus se per­mettre de seule­ment défendre les emplois exis­tants coûte que coûte mais qu’il faut en même temps voir plus loin et pré­pa­rer les emplois de demain.

Un exemple concret qui illustre ce chan­ge­ment d’idéologie est l’accord natio­nal inter­pro­fes­sion­nel sur la sécu­ri­sa­tion de l’emploi signé en début d’année par les orga­ni­sa­tions patro­nales et une majo­ri­té de syn­di­cats de salariés.

Comment territorialiser les solutions que vous proposez ?

L’anticipation des muta­tions concerne l’économie à tous les niveaux : local, régio­nal, natio­nal, euro­péen, mais cela s’incarne par­ti­cu­liè­re­ment au niveau local, ce qui implique des condi­tions nou­velles d’action col­lec­tive dans les ter­ri­toires. C’est la rai­son pour laquelle je pro­pose une concep­tion nou­velle que j’appelle le « pacte muta­tions territorial ».

Il faut en même temps voir plus loin et pré­pa­rer les emplois de demain

Ces pactes sup­posent un enga­ge­ment de tous les acteurs sur l’avenir et le ren­for­ce­ment de leur facul­té conjointe de tra­vailler sur le déve­lop­pe­ment éco­no­mique local, les par­cours pro­fes­sion­nels et la for­ma­tion des sala­riés. Ne nous cachons pas que cela sup­pose une évo­lu­tion des com­por­te­ments de cha­cun, qui est un pré­re­quis à la réus­site de ces pactes.

Je suis convain­cu qu’il existe déjà beau­coup d’approches locales qui vont dans ce sens. Je cite­rai à titre d’exemple le bas­sin de Nantes – Saint-Nazaire, le Val-de- Lor­raine entre Nan­cy et Pont-à-Mous­son, et bien d’autres.

Mais il faut pas­ser à une vitesse supé­rieure et construire autour des rela­tions entre les entre­prises et les ter­ri­toires des réponses offen­sives face aux muta­tions, qui ali­mentent les stra­té­gies indis­pen­sables au plan régio­nal, natio­nal et européen.

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1. Jean-Pierre Aubert, Ber­nard Mas­se­ra et Fré­dé­ric Brug­ge­man, « La saga Chaus­son, ou la réin­ven­tion de la fer­me­ture d’une usine », Jour­nal de l’É­cole de Paris du mana­ge­ment, n° 32, nov.-déc. 2001.

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