Asteelflash : une ETI au défi de la mondialisation

L’his­toire d’un entre­pre­neur qui vou­lait reprendre une petite socié­té pour assu­rer sa tran­qui­li­té. Objec­tif illu­soire sans doute devant l’a­ban­don par les grosses socié­tés des fabri­ca­tions secon­daires et les pro­po­si­tions de prendre en charge l’en­semble des pro­duits y com­pris la concep­tion. Alors Asteel­flash est deve­nue une ETI, lea­der sur le mar­ché mon­dial, dont notre entre­pre­neur est très fier.

En sor­tant de l’École poly­tech­nique, j’ai tra­vaillé pen­dant un peu moins de dix ans dans la fonc­tion publique, d’abord dans le sec­teur de la navi­ga­tion aérienne, puis pour une direc­tion régio­nale de l’industrie, où je me suis occu­pé de déve­lop­pe­ment indus­triel et de recon­ver­sion. J’ai été char­gé notam­ment du cas de la pape­te­rie Cha­pelle Darblay. 

« Un peu frustré, j’ai décidé de rejoindre le monde industriel »

Ces dif­fé­rentes mis­sions m’ont don­né l’occasion de ren­con­trer de nom­breux chefs d’entreprise et je me sen­tais un peu frus­tré quand je com­pa­rais mon rôle au leur. En 1986, j’ai déci­dé de rejoindre le monde indus­triel en rache­tant Facon, une petite socié­té qui réa­li­sait un chiffre d’affaires de 8 mil­lions d’euros et que je croyais en bonne san­té, mais qui s’est révé­lée être au bord du dépôt de bilan. 

J’ai mis un an à la redres­ser et à pas­ser d’un résul­tat néga­tif de près de 10 % à un résul­tat posi­tif de 10 %. 

PREMIÈRES ARMES DANS LA MONDIALISATION

Après cette entrée en matière un peu rude, j’ai consti­tué, à par­tir de cette socié­té, le groupe G. Car­tier, qui fabri­quait des modules de fonc­tions élec­tro­niques pour l’automobile.

Quand notre chiffre d’affaires a atteint 100 mil­lions d’euros, je me suis trou­vé devant la néces­si­té d’en faire un groupe mon­dial afin de pou­voir répondre aux attentes de nos clients de l’automobile.

Nous avions déjà acquis des socié­tés en Alle­magne, en Argen­tine, au Maroc et en Tuni­sie. Nous avons pro­cé­dé à une fusion avec une entre­prise ita­lienne et une entre­prise anglaise du même sec­teur, ce qui nous a per­mis de deve­nir l’un des deux lea­ders euro­péens du domaine. 

Ce fai­sant, nous avons dû pas­ser d’un style de mana­ge­ment très direct et indi­vi­duel à une orga­ni­sa­tion pyra­mi­dale avec des niveaux inter­mé­diaires, fonc­tion­ne­ment que j’appréciais beau­coup moins. De plus, je me suis trou­vé assez rapi­de­ment en désac­cord avec les autres diri­geants, aus­si bien sur le mode de mana­ge­ment que sur la stra­té­gie de crois­sance. J’ai donc ven­du mes parts et quit­té ce Groupe. 

L’AVENTURE ASTEELFLASH

J’ai cher­ché des oppor­tu­ni­tés dans le sec­teur indus­triel que je connais­sais bien et j’ai consti­tué le groupe Asteel­flash par acqui­si­tions suc­ces­sives dans le domaine des EMS (Elec­tro­nic Manu­fac­tu­ring Services). 

« Je n’avais pas le choix : il fallait passer au niveau international »

Au bout de six ans, le chiffre d’affaires attei­gnait déjà 200 mil­lions d’euros, avec plu­sieurs éta­blis­se­ments en France et un centre de pro­duc­tion à bas coût en Tuni­sie. Nous étions le numé­ro un fran­çais et j’avais lar­ge­ment dépas­sé l’objectif maxi­mum que je m’étais fixé. 

Mais la concur­rence était vive et le mar­ché mon­dial était en train de se conso­li­der : je n’avais pas le choix, il fal­lait pour­suivre cette démarche de construc­tion, cette fois à l’international.

En 2008, nous avons rache­té la socié­té Flash Elec­tro­nics, implan­tée sur la côte Ouest des États-Unis et en Chine, ain­si qu’une petite socié­té anglaise. Notre chiffre d’affaires est ins­tan­ta­né­ment pas­sé de 200 mil­lions d’euros à 450 mil­lions de dol­lars. À par­tir de cette date, en effet, confor­mé­ment au sou­hait des action­naires, nous avons tenu notre comp­ta­bi­li­té en dol­lars et nous avons, par ailleurs, adop­té l’anglais comme langue de référence. 

En 2011, nous avons rache­té Cata­lyst Manu­fac­tu­ring Ser­vices Inc., une socié­té implan­tée sur la côte Est des États-Unis et au Mexique, puis, en 2012, une entre­prise allemande. 

En 2014, grâce à ces acqui­si­tions et à notre crois­sance interne, nous sommes deve­nus le numé­ro deux en Europe. Asteel­flash compte désor­mais cinq mille col­la­bo­ra­teurs, dont neuf cents en France, et notre chiffre d’affaires devrait atteindre cette année 800 mil­lions de dollars. 

UNE STRATÉGIE POUR ASTEELFLASH

Quand j’ai défi­ni la stra­té­gie d’Asteelflash, en 2000, je me suis ins­pi­ré de ce qui se pas­sait dans l’automobile : les construc­teurs ne deman­daient plus seule­ment à leurs four­nis­seurs de leur fabri­quer des cartes ou de poser des com­po­sants, mais d’assembler des pro­duits com­plets et même de les accom­pa­gner dans la concep­tion et la fabri­ca­tion de ces produits. 

Il ne s’agissait plus seule­ment de fabri­quer des cartes ou de poser des com­po­sants, mais d’assembler des pro­duits com­plets. © ASTEELFLASH GROUP

Je pré­voyais qu’il en serait bien­tôt de même dans les autres sec­teurs, comme l’aéronautique, et c’est bien ce qui s’est passé. 

Pour­tant, à l’époque, lorsque j’expliquais à mes inter­lo­cu­teurs, par exemple chez Schlum­ber­ger, que nous pou­vions assu­rer l’intégration de leurs fonc­tions élec­tro­niques et plas­tur­giques en les fai­sant béné­fi­cier de la mutua­li­sa­tion des achats et en par­ti­ci­pant au desi­gn, ils me pre­naient pour un hurluberlu. 

Désor­mais, nous fabri­quons des sous-ensembles des­ti­nés à des têtes de mis­siles qui com­prennent une quin­zaine de cartes élec­tro­niques et coûtent cha­cune 100 000 euros, mais aus­si des cartes à quelques euros pièce des­ti­nées à des tables de cuis­son ou à des lis­seurs de che­veux, ou encore des cir­cuits élec­tro­niques pour des cartes de paie­ment sans contact qui per­met­tront l’identification du por­teur par son empreinte digi­tale et pour­ront même, à terme, ser­vir de cartes d’identité.

Nous tra­vaillons avec nos clients non seule­ment sur le desi­gn et l’industrialisation de ces pro­duits, mais aus­si sur le dimen­sion­ne­ment des lignes de pro­duc­tion à mettre en œuvre au fil des mois et des années, en fonc­tion de l’accroissement des besoins. 

CRÉER UNE ETI EN TROIS POINTS

D’après mon expé­rience, si l’on veut créer une ETI, il faut veiller à trois points essen­tiels. D’abord, défi­nir une stra­té­gie et s’y tenir, en par­ti­cu­lier en ce qui concerne le type d’activité que l’on veut exer­cer et les zones où l’on veut s’implanter.

Trop d’entreprises changent constam­ment leur fusil d’épaule. Elles se lancent dans une pre­mière acti­vi­té mais, quand vous vous adres­sez à elles au bout de quelque temps, vous vous ren­dez compte qu’elles sont déjà pas­sées à autre chose. Deux ans plus tard, elles ont encore chan­gé de sujet. 

On ne peut pas réus­sir en modi­fiant en per­ma­nence sa stra­té­gie fon­da­men­tale. Ce qui a chan­gé au fil du temps, c’est la dimen­sion de notre mar­ché et la façon dont nous avons com­plé­té notre offre de service. 

Nous sommes pas­sés du niveau natio­nal au niveau mon­dial, et nous avons pro­gres­si­ve­ment ren­for­cé notre contri­bu­tion au desi­gn et à l’industrialisation en recou­rant à des tech­no­lo­gies de plus en plus pointues. 

SAVOIR CHOISIR SES COLLABORATEURS

Le deuxième point essen­tiel est de savoir choi­sir ses col­la­bo­ra­teurs, en dis­tin­guant deux types de profils. 

Le pre­mier est celui de diri­geants for­ma­tés pour gérer des socié­tés de 10 à 50 mil­lions d’euros. Asteel­flash en compte deux ou trois qui sont extrê­me­ment per­for­mants dans cet exercice. 

L’un d’eux est un ancien tech­ni­cien qui a gra­vi tous les éche­lons de sa socié­té de méca­tro­nique auto­mo­bile et connaît son métier par­fai­te­ment. Je ne consacre qu’un quart d’heure par jour à sa socié­té, qui dégage un pro­fit de 10 %, ce qui est un exploit dans l’automobile, et dont le chiffre d’affaires aug­mente de 10 % chaque année. 

En revanche, il ne faut pas deman­der à ce type de diri­geants d’envisager une quel­conque dimen­sion inter­na­tio­nale et, par ailleurs, quand ils prennent leur retraite, il n’est pas tou­jours évident de leur trou­ver des rem­pla­çants ayant les mêmes com­pé­tences et tra­vaillant dans le même esprit. 

Le deuxième pro­fil est celui des diri­geants capables de pas­ser à un mode de mana­ge­ment glo­bal, ce qui est indis­pen­sable au fur et à mesure que vous inter­na­tio­na­li­sez votre société. 

Une orga­ni­sa­tion évo­lue de façon très pro­gres­sive et on ne peut pas tout chan­ger en même temps. À l’arrivée de notre direc­teur logis­tique actuel, qui venait de chez Flex­tro­nics où il avait géré jusqu’à qua­rante-deux éta­blis­se­ments, je l’ai envoyé faire le tour de l’ensemble des sites pen­dant un an et demi, afin qu’il com­prenne bien notre métier et les pro­blèmes que nous pou­vons rencontrer. 

Sur le moment, il a un peu « râlé », mais, depuis, il m’en reparle sou­vent et il est convain­cu que cette phase d’acclimatation était vrai­ment indispensable. 

« Trop d’entreprises changent constamment leur fusil d’épaule »

Une autre solu­tion consiste à faire mon­ter en puis­sance, en interne, des per­sonnes ayant à la fois une grande connais­sance du ter­rain, une apti­tude à com­prendre les enjeux à long terme et suf­fi­sam­ment de cha­risme pour mobi­li­ser leurs équipes et les pous­ser vers l’avenir.

Les chances de suc­cès sont mul­ti­pliées par deux ou trois par rap­port à un recru­te­ment externe. Nous avons alors iden­ti­fié une ving­taine de col­la­bo­ra­teurs dans nos dif­fé­rentes struc­tures et nous leur avons pro­po­sé une for­ma­tion de cinq ans pour en faire nos diri­geants de demain. 

ADAPTER LA CULTURE INTERNE

Un troi­sième aspect sur lequel il faut veiller de très près lors de la trans­for­ma­tion d’une PME en ETI est la néces­saire adap­ta­tion de la culture interne. 

À par­tir de 2008, confor­mé­ment au sou­hait des action­naires, nous avons tenu notre comp­ta­bi­li­té en dol­lars et nous avons adop­té l’anglais comme langue de réfé­rence. © KTASIMAR / FOTOLIA.COM

Sur le plan finan­cier, dans une PME, on s’intéresse avant tout au compte d’exploitation et au résul­tat. Dans une ETI, on doit pas­ser à ce que j’appelle la « culture du cash », avec notam­ment l’EBITDA (Ear­nings Before Inter­est, Taxes, Depre­cia­tion, and Amor­ti­za­tion) et le repor­ting selon les normes IFRS (Inter­na­tio­nal Finan­cial Repor­ting Stan­dards) et non selon les normes locales. 

Ce chan­ge­ment a des impli­ca­tions concrètes, comme le fait de réduire les actifs en limi­tant les stocks ou de négo­cier des délais plus avan­ta­geux pour le paie­ment des four­nis­seurs, car tous ces élé­ments peuvent avoir une inci­dence sur le volume de « cash » et même sur la valeur de l’entreprise.

Si l’on ne com­prend pas la néces­si­té de ce chan­ge­ment de pers­pec­tive, on ne peut pas adop­ter une stra­té­gie de croissance. 

Un autre chan­ge­ment lié à la trans­for­ma­tion en ETI concerne l’équilibre à trou­ver entre le local et le cor­po­rate. L’augmentation du chiffre d’affaires n’est pas le seul cri­tère d’une trans­for­ma­tion réus­sie et un groupe ne peut pas être seule­ment une accu­mu­la­tion de PME, même si cha­cune fait par­fai­te­ment son travail. 

Il faut que le client puisse retrou­ver, d’un éta­blis­se­ment à l’autre, la même phi­lo­so­phie, la même stra­té­gie, les mêmes outils industriels. 

Pour par­ve­nir à har­mo­ni­ser les règles au sein d’Asteelflash, j’ai déci­dé de ren­for­cer le siège en recru­tant des direc­teurs de très haut niveau char­gés cha­cun d’un domaine d’expertise (le Lean, les tech­no­lo­gies, la qua­li­té, le com­merce, l’informatique, la finance…) et en met­tant en place un outil infor­ma­tique unique. 

Nous avons effec­ti­ve­ment réus­si à har­mo­ni­ser les règles. En revanche, ce fonc­tion­ne­ment « en silos » nous a fait un peu perdre de vue l’objectif final, car les direc­teurs du siège étaient obli­gés de « papillon­ner » entre les vingt sites, et les diri­geants d’établissement étaient lar­ge­ment déres­pon­sa­bi­li­sés : ils appli­quaient les pro­cé­dures qui leur étaient impo­sées, mais n’étaient plus proac­tifs dans la prise de décision. 

Tout cela s’est tra­duit par une forte dimi­nu­tion de notre ren­ta­bi­li­té et nous a conduits, après quelques années, à faire pen­cher le balan­cier dans le sens inverse. Nous avons réduit le niveau cor­po­rate à quelques per­sonnes seule­ment et redon­né le pou­voir à l’échelon local, celui-ci étant consti­tué à la fois par quatre grands patrons de régions (Alle­magne, France et Tuni­sie, États-Unis et Mexique, Chine) et par les patrons d’établissement.

Désor­mais, ces der­niers gèrent eux-mêmes l’ensemble de leurs acti­vi­tés, y com­pris com­mer­ciales, ce qui leur confère de bien plus grandes réac­ti­vi­té et responsabilité. 

Le risque est main­te­nant celui du relâ­che­ment dans le res­pect des règles de fonc­tion­ne­ment du Groupe… C’est pour­quoi j’imagine que, d’ici quelques années, il fau­dra à nou­veau ren­ver­ser le balan­cier et redon­ner du pou­voir au niveau siège. 

LA PLACE DU LOCAL DANS LE GLOBAL

« Un commercial américain aura beaucoup de mal à mettre en confiance un client français »

Notre stra­té­gie d’acquisitions inter­na­tio­nales ne visait pas seule­ment à accroître notre chiffre d’affaires, mais éga­le­ment, et sur­tout, à nous rap­pro­cher de nos clients, ce qui est indis­pen­sable dans un métier de service. 

Rache­ter des socié­tés nous a per­mis de gagner du temps en nous dotant dans chaque pays d’une base indus­trielle expé­ri­men­tée et en nous per­met­tant de dis­po­ser d’emblée d’équipes par­lant la langue et connais­sant les façons locales de faire du com­merce, qui varient for­te­ment d’un pays à l’autre.

Seul un com­mer­cial amé­ri­cain sait com­ment abor­der un client amé­ri­cain et, en revanche, il aura beau­coup de mal à mettre en confiance un client français. 

Dans notre métier, nous avons éga­le­ment besoin de mana­gers capables de se rendre dans les ate­liers, de régler un pro­blème de qua­li­té sur une ligne de pro­duc­tion, de négo­cier avec les orga­ni­sa­tions syn­di­cales, de s’adresser aux sala­riés sans avoir for­cé­ment un res­pon­sable des res­sources humaines à leurs côtés. 

Enfin, nous devons bien sûr tenir compte des spé­ci­fi­ci­tés locales en matière de plan comp­table, de règles fis­cales, de mode de ges­tion du per­son­nel, ou encore de méthodes pour résoudre les pro­blèmes ren­con­trés avec l’Administration.

Tout cela implique de pou­voir s’appuyer sur des diri­geants locaux en qui nous ayons toute confiance. 

Notre comi­té de direc­tion reflète la diver­si­té de nos implan­ta­tions. À l’origine, il com­pre­nait deux tiers de Fran­çais, mais il se com­pose désor­mais d’Américains, de Mexi­cains, d’un Cana­dien, de Chi­nois, d’Allemands… et je dois être le seul membre français

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