Bercy en mouvement : ouvrir les voies de la performance et de la qualité au ministère de l’Économie, des Finances et de l’Industrie
La nécessité de donner une impulsion forte à la réforme de l’État est aujourd’hui devenue indispensable et urgente. Le monde concurrentiel dans lequel nous vivons l’exige.
Le poids financier et réglementaire que les administrations font peser sur les acteurs économiques doit être le plus léger possible au regard des services qu’elles rendent. Il en va de leur crédibilité et plus largement de l’acceptabilité de leur action, sous toutes ses formes.
Notre compétitivité économique générale est à ce prix. Elle ne sera assurée que si l’administration se met en situation de rendre le meilleur service au moindre coût. Cela implique qu’elle renforce son efficacité et sa productivité.
Dans ce contexte, le ministère de l’Économie, des Finances et de l’Industrie (Minefi), qui occupe une place centrale dans l’appareil d’État et emploie plus de 180 000 agents, est directement impliqué, de par la nature de ses missions, dans le développement des moyens propres à établir cette compétitivité. Il ne pouvait donc rester à l’écart d’une dynamique qu’il s’efforce d’impulser et d’accompagner tant dans la sphère administrative que dans le monde marchand.
C’est pourquoi il importait qu’il soit, bien au contraire, exemplaire dans cette indispensable mise sous tension.Encore fallait-il pour cela développer une véritable stratégie, clairement identifiée, adaptée aux enjeux et à même de provoquer la nécessaire mobilisation de l’ensemble de ses agents, de ses capacités et de ses moyens.
En lançant l’initiative Bercy en mouvement en octobre 2002, j’ai donc entendu ouvrir à cette administration les voies de la performance et de la qualité, en m’appuyant sur la promotion affirmée d’une culture de résultats et sur la motivation effective des agents, mais également en développant un mode original et managérial de conduite du changement.
De fait, il fallait trouver, pour un ministère où la réforme avait longtemps piétiné, de nouvelles manières d’aborder ce rendez-vous impérieux.
C’est pourquoi, au moment de concevoir le programme Bercy en mouvement, les actions à mettre en œuvre ont été ordonnées autour des principes suivants :
- la transparence
en affichant clairement les objectifs poursuivis de recherche de productivité et d’amélioration de la qualité du service rendu ; en annonçant chaque action et en en définissant précisément les contours, les tenants et les aboutissants ; - le pragmatisme
en visant à un partage clair des rôles entre les directions, chargées de la mise en œuvre des différentes mesures et de la déclinaison des différents projets à leur niveau, et le secrétaire général en charge de leur impulsion et de leur coordination, en s’attachant à l’obtention de résultats précis, visibles, mesurables et concrets ; - le dialogue
chaque initiative a été présentée aux organisations syndicales et débattue avec elles, chaque action en découlant fait l’objet d’une information spécifique et d’un examen dans le cadre des instances paritaires compétentes ; - le partage
chacun, usagers, administration, fonctionnaires, doit trouver un avantage à cette mise en mouvement que ce soit en termes de simplification ou de facilitation, en termes de réduction des coûts et de meilleure allocation des moyens ou en termes de reconnaissance de ses qualifications et de son implication.
Cela a impliqué par ailleurs de mobiliser l’ensemble des leviers de changement disponibles et accessibles à une administration telle que le Minefi :
- en termes d’examen et de rationalisation des missions autour du cœur de ses métiers ;
- en termes de resserrement de ses structures et de développement de nouvelles formes d’intervention et de présence du service public ;
- en termes d’organisation de l’administration autour des besoins des usagers et non plus au gré du formalisme des procédures, ou encore,
- en termes de simplification, d’allégement et de requalification des tâches des agents.
L’ensemble ainsi constitué, visant à mettre Bercy en mouvement, permet ainsi de produire des résultats cohérents et concrets puisqu’ils se déclinent en une trentaine d’actions ciblées dont la mise en œuvre et le suivi sont effectivement et quotidiennement assurés.
La stratégie de réforme du Minefi porte un nom : Bercy en mouvement
Elle poursuit deux objectifs : accroître de façon mesurable sa productivité et améliorer de façon visible le service rendu à l’usager.
Elle utilise pour ce faire quatre leviers :
- réexaminer les missions et resserrer les structures,
- installer une culture de résultats, tout cela pour renforcer la productivité,
- placer l’usager au cœur de son organisation et améliorer concrètement le service rendu,
- motiver les agents en reconnaissant leur qualification et leur mérite personnel, c’est-à-dire en définissant les instruments permettant :
- d’évaluer objectivement l’implication individuelle des agents dans leur travail,
- de récompenser effectivement et de manière sélective cette implication.
Enfin, pour s’assurer de la pleine efficacité de ces leviers, cette stratégie les active grâce à un mode de pilotage managérial, spécifique et novateur.
Dans son principe la méthode retenue est simple et vise à l’efficacité et à la clarté.
Les ministres fixent les objectifs et donnent les impulsions stratégiques nécessaires à la progression des différents chantiers ; le secrétaire général en assure pour leur compte la déclinaison et la supervision quotidiennes ; les directions en exécutent la réalisation et la mise en œuvre concrètes.
Quant à l’organisation mise en place elle repose sur trois piliers :
- une instance de pilotage concentrée animée par le secrétaire général,
- un suivi managérial de l’avancement des chantiers mettant en œuvre un dispositif spécifique de compte rendu aux ministres,
- le recours à des formes adaptées et ciblées de mobilisation des compétences.
Concrètement, chaque action fait l’objet d’une mise en œuvre adaptée à son objet. Il peut s’agir, selon les actions :
- d’un pilotage direct, en s’appuyant sur les services concernés : celui-ci concerne essentiellement les actions strictement directionnelles ou certains dossiers transversaux, susceptibles d’être mis en œuvre de manière spécifique par les directions ;
- d’un pilotage indirect et une animation de réseaux, en utilisant le relais de » grands témoins » (hauts fonctionnaires en mission temporaire situés hors organigramme et ayant une expérience approfondie, étendue et reconnue, de niveau directorial) ou en faisant appel à des missions d’inspection ou à des consultants privés, la recherche de la souplesse et de l’efficacité commandant le choix de telle ou telle approche, voire leur combinaison.
Bercy en mouvement est donc, à la fois, un plan complet de réformes et une manière de conduire le changement dans l’administration.
Ce plan s’appelle à dessein » Bercy en mouvement « . Il ne s’agit, en effet, ni de bouleverser de manière anarchique les structures, ni de nier les vertus du service public et la qualité professionnelle des agents. Mais il ne s’agit pas non plus de se satisfaire d’une logique du » toujours plus » ou de refus du changement.
La réforme de l’État doit consister, dans la durée, à agir sur le périmètre de ses missions et la pertinence de son organisation afin de renforcer systématiquement et méthodiquement sa performance et son efficacité.
Les gains de productivité qui en découlent peuvent alors être utilisés pour réduire sa masse salariale en abaissant le nombre de ses agents et pour améliorer le service rendu à l’usager, qui, de plus en plus, entend être considéré comme un client.
Pour cela, il faut aller dans le détail et s’intéresser au résultat comme facteur de dynamisme plutôt qu’à la procédure qui est un gage d’inertie. Et il faut le faire en y associant les agents, en les responsabilisant et en les motivant.
C’est précisément l’objet de Bercy en mouvement : mettre en marche le Ministère à travers la refonte de son organisation et de son fonctionnement.
Les premiers résultats sont au rendez-vous
Les compétences du Ministère sont resserrées autour de ses cœurs de missions. Nous avons externalisé celles qui pouvaient être exercées par d’autres et mieux que nous ne le faisions. Nous faisons faire et nous contrôlons ce qui est fait. C’est le cas pour le contrôle technique des véhicules lourds par exemple ou pour le poinçonnage des métaux précieux.
Nous avons adapté notre organisation aux attentes et aux besoins de nos différentes catégories d’usagers en lançant un programme » Pour vous faciliter l’impôt » à destination des contribuables, qui englobe, par exemple, des aspects aussi différents que :
- l’amélioration de l’accueil,
- la simplification des contacts – une demande même si elle n’est pas adressée au bon service lui est transmise pour prise en charge, par le service qui l’a reçue ;
- l’amélioration des dispositifs existants, en matière de paiement automatisé de l’impôt.
Nous avons aussi adapté notre organisation de manière à rendre très concrète pour tous nos clients, entreprises, particuliers et collectivités locales, la notion d’interlocuteur unique.
Par ailleurs nous rationalisons nos structures pour les rendre plus efficaces, pour en éliminer les doublons et pour les rendre plus productives, plus professionnelles.
Enfin, nous passons au peigne fin nos procédures pour en éliminer les couches inutiles et redondantes. Les usagers, les agents et l’administration y gagnent ensemble.
C’est cet ensemble d’actions qui nous permet de restituer à la collectivité nationale une partie des moyens qu’elle nous avait attribués, notamment en termes d’effectifs, puisque nous avons d’ores et déjà supprimé en deux ans près de 3 300 emplois, soit plus que sur les dix ans précédents, tout en ayant continué d’améliorer la qualité du service que nous lui rendons, individuellement ou collectivement. Ce rythme devrait se maintenir dans les années à venir.
