« Chez PMI, une DRH au service de la transformation d’entreprise »

Trans­for­ma­tion, pari­té, diver­si­té, lea­der­ship, attrac­tion et fidé­li­sa­tion des talents, rôle de la DRH… autant de sujets que Kha­dy Mbacke Ndoye, DRH de la filiale fran­çaise de Phi­lip Mor­ris Inter­na­tio­nal (PMI), aborde dans cette inter­view. Rencontre.

Quel est le parcours qui vous a mené à la direction des ressources humaines de Philip Morris France (PMF) ?

Titu­laire d’un mas­ter II en socio­lo­gie des orga­ni­sa­tions de l’Université Lumière Lyon II, j’ai débu­té ma car­rière chez Bri­tish Ame­ri­can Tobac­co en tant que res­pon­sable res­sources humaines puis sur plu­sieurs mar­chés d’Afrique cen­trale, de l’Ouest et de l’Est. En 2014, j’ai eu l’opportunité de rejoindre PMI à Dakar, au Séné­gal, mon pays d’origine, afin de prendre la direc­tion du dépar­te­ment People & Culture (P&C) pour l’A­frique de l’Ouest et du Centre. Mon péri­mètre géo­gra­phique s’est ensuite élar­gi pour cou­vrir éga­le­ment l’A­frique de l’Est et une par­tie de l’A­frique aus­trale. Depuis un peu plus d’un an main­te­nant, j’ai rejoint PMF afin de reprendre la direc­tion des res­sources humaines. 

Aujourd’hui, en tant que directrice P&C de PMF, quelles sont les grandes lignes de votre feuille de route ? 

PMI s’est lan­cé il y a une dizaine d’années dans une démarche pion­nière, un pro­jet de trans­for­ma­tion pro­fonde de son busi­ness model en pre­nant le par­ti d’auto dis­rup­ter son cœur de métier bien qu’il en soit un lea­der mon­dial. Pour cela, le Groupe a mas­si­ve­ment inves­ti dans la recherche et le déve­lop­pe­ment d’alternatives sans com­bus­tion. Ma feuille de route consiste donc prin­ci­pa­le­ment à accom­pa­gner ce plan qui implique néces­sai­re­ment une trans­for­ma­tion de nos métiers, à faire en sorte que notre culture d’entreprise infuse et soit au cœur de toutes nos acti­vi­tés au quo­ti­dien. Avec les équipes P&C, nous sommes aus­si en charge de l’ac­qui­si­tion et la réten­tion des talents, leur mon­tée en com­pé­tences à tra­vers des pro­grammes locaux mais aus­si les mul­tiples offres de déve­lop­pe­ment qui existent au sein du groupe ou encore la valo­ri­sa­tion de la marque employeur vis-à-vis de l’ensemble de nos par­ties pre­nantes internes et externes…

Dans ce cadre, notre enjeu est notam­ment de pro­po­ser à nos talents un package attrac­tif et com­pé­ti­tif sur un mar­ché du tra­vail com­plexe et en ten­sion sur cer­tains métiers, des par­cours et des pers­pec­tives de car­rières diver­si­fiés afin de les expo­ser à divers uni­vers et leur per­mettre de s’épanouir. Pour cela, nous nous atta­chons à créer et mettre à leur dis­po­si­tion un envi­ron­ne­ment de tra­vail bien­veillant, construc­tif et ali­gné sur la culture d’entreprise et les valeurs de PMI. À ce sujet, le Groupe a réa­li­sé der­niè­re­ment un impor­tant tra­vail d’introspection afin de défi­nir les valeurs qui le carac­té­risent auquel l’ensemble des col­la­bo­ra­teurs du groupe ont pu contribuer.

« Nous accordons une très grande importance au bien-être de nos collaborateurs. »

Ils ont ain­si pu nous faire remon­ter leur défi­ni­tion de l’entreprise, leur envi­ron­ne­ment de tra­vail, leur orga­ni­sa­tion. De ce tra­vail res­sortent plu­sieurs valeurs et dimen­sions fortes, dont la col­la­bo­ra­tion et l’attention por­tée aux autres, qui sont des valeurs inhé­rentes au pro­jet de trans­for­ma­tion du groupe PMI qui vise à chan­ger la vie des fumeurs.

Nous accor­dons aus­si une très grande impor­tance au bien-être de nos col­la­bo­ra­teurs. Nous menons ain­si des enquêtes plu­sieurs fois par an afin d’évaluer et mieux com­prendre leur niveau d’engagement, mais aus­si afin de mieux iden­ti­fier leurs besoins et leurs attentes. Les résul­tats de ces enquêtes de satis­fac­tion donnent lieu à des plans d’action que nous déployons ensuite à tous les niveaux de l’entreprise afin de nous ins­crire concrè­te­ment dans une démarche conti­nue d’amélioration des condi­tions de tra­vail de nos équipes. Nous avons, d’ailleurs, à cœur d’inclure nos col­la­bo­ra­teurs dans cette démarche, à l’image de la mise en place de l’initiative « Les Cham­pions de l’Engagement » qui regroupe des sala­riés de toute l’organisation qui tra­vaillent sur des sujets impor­tants comme la recon­nais­sance au tra­vail, la trans­pa­rence en matière de mobi­li­té pro­fes­sion­nelle et d’opportunités de carrière… 

Dans un contexte où le rapport au travail et les relations professionnelles ont fortement évolué, le rôle de la DRH est devenu stratégique. Comment cela se traduit-il au sein de votre entreprise ? 

Chez PMI, la DRH n’est pas une fonc­tion secon­daire. C’est une fonc­tion qui qui joue un rôle actif dans la défi­ni­tion et l’exécution des prio­ri­tés de l’organisation. Par exemple, au niveau glo­bal, la DRH est for­te­ment impli­quée dans l’intégration des entre­prises acquises par le Groupe afin de garan­tir un ali­gne­ment des valeurs, de la culture d’entreprise et une har­mo­ni­sa­tion des dif­fé­rents pro­ces­sus, mais aus­si afin de créer un sen­ti­ment d’appartenance et une cer­taine cohé­rence d’ensemble.

À un niveau plus local, la DRH a un rôle cru­cial à jouer dans la ges­tion du chan­ge­ment alors que nous opé­rons dans un sec­teur d’activité qui connaît une trans­for­ma­tion extra­or­di­naire. Pen­dant des décen­nies, la ciga­rette a été au cœur du busi­ness model de PMI. Aujourd’hui, l’enjeu est de la rem­pla­cer par des alter­na­tives sans com­bus­tion à moindre noci­vi­té. Pour fran­chir ce cap, le groupe a réa­li­sé depuis 2008 un inves­tis­se­ment mas­sif de plus de 12 mil­liards de dol­lars notam­ment en R&D sur ces alter­na­tives. En 10 ans, le chiffre d’affaires géné­ré par ces alter­na­tives est ain­si pas­sé de 0 à 40 % de notre chiffre d’af­faires consolidé. 

La Direc­tion People & Culture est plei­ne­ment mobi­li­sée pour accom­pa­gner cette trans­for­ma­tion d’une enver­gure extra­or­di­naire et qui implique des chan­ge­ments en termes d’organisation, de pro­ces­sus, de façon de tra­vailler, d’outils, de métho­do­lo­gies… Parce que le lea­der­ship est un des prin­ci­paux vec­teurs de la réus­site de telles trans­for­ma­tions, nous accor­dons aus­si une atten­tion par­ti­cu­lière à la mon­tée en com­pé­tences de nos mana­gers et nous nous assu­rons qu’ils dis­posent des savoir-faire et des moyens pour conduire ce chan­ge­ment avec leurs équipes. 

Au-delà, comment appréhendez-vous votre rôle de manager ? Pensez-vous qu’il existe une forme de leadership au féminin ? 

L’écoute, le res­pect, la bien­veillance, l’empathie, ou encore la capa­ci­té à trai­ter les gens avec digni­té ne sont pas une ques­tion de genre, mais des valeurs uni­ver­selles et des qua­li­tés dis­tinc­tives des lea­ders à mon sens ! Forte de cette convic­tion, aujourd’hui, je m’inspire for­te­ment des bons mana­gers qui m’ont enca­drée et accom­pa­gnée tout au long de ma car­rière. Ces per­sonnes ont for­gé le mana­ger et le lea­der que je suis aujourd’hui et je m’efforce, à mon échelle, d’être digne de leurs apprentissages. 

Quelle place occupe la question de la parité et de la diversité dans votre entreprise ?

La pari­té et la diver­si­té sont des bous­soles pour le Groupe. Au sein de la direc­tion P&C, si le mérite reste bien évi­dem­ment le prin­ci­pal cri­tère de déci­sion, ces notions occupent une place impor­tante dans notre stra­té­gie d’acquisition et de réten­tion des talents, de mobi­li­té pro­fes­sion­nelle, de déve­lop­pe­ment des com­pé­tences… Au-delà, le Groupe est for­te­ment enga­gé dans la fémi­ni­sa­tion des équipes dans un sec­teur où la plu­part des métiers sont encore très for­te­ment mas­cu­lins. Par exemple, dans le domaine de l’IT, depuis envi­ron 5 ans, nous cher­chons à recru­ter plus de femmes.

“La parité et la diversité sont des boussoles pour le Groupe. Au sein de la direction P&C, si le mérite reste bien évidemment le principal critère de décision, ces notions occupent une place importante dans notre stratégie d’acquisition et de rétention des talents, de mobilité professionnelle, de développement des compétences…”

Nous tra­vaillons aus­si acti­ve­ment sur la pari­té sala­riale. En 2019, PMI a d’ailleurs été la pre­mière entre­prise au monde à obte­nir la cer­ti­fi­ca­tion Equal Sala­ry après un audit appro­fon­di mené par des cabi­nets spé­cia­li­sés. Dans un monde du tra­vail où des écarts de rému­né­ra­tions notables entre les femmes et les hommes per­sistent, c’est une cer­ti­fi­ca­tion qui me rem­plit de fierté ! 

Enfin, le comi­té de direc­tion de PMF, pré­si­dé par Xavier Puech, est par­fai­te­ment pari­taire ! Il s’agit pour PMI de main­te­nir ses efforts en faveur de la pari­té et de la diver­si­té en mul­ti­pliant les actions et les ini­tia­tives afin que cha­cun et cha­cune puisse trou­ver sa place dans notre organisation. 

Comment encouragez-vous les talents féminins et accompagnez-vous leur parcours dans votre entreprise ?

Lors de la revue bian­nuelle des talents, nous nous assu­rons que les déci­sions prises ne soient pas dis­cri­mi­na­toires et que cha­cun dis­pose des mêmes chances. Cepen­dant, éga­li­té et équi­té étant deux notions dif­fé­rentes, nous avons pris le par­ti de palier cer­tains biais. Nous avons donc lan­cé des ini­tia­tives sous forme d’Employees Res­sources Groups (ERG) dont l’un est dédié à la ques­tion du lea­der­ship au fémi­nin et l’accompagnement de ces talents afin qu’elles puissent accé­der à des postes à très fortes res­pon­sa­bi­li­tés dans le monde entier. Pour ce faire, nous avons mis en place des pro­grammes de déve­lop­pe­ment pour les aider à boos­ter leur confiance, déve­lop­per leur réseau, mon­ter en com­pé­tences, et les accom­pa­gner dans l’atteinte de leurs objec­tifs au quotidien. 

Au-delà, les autres ERGs s’adressent notam­ment aux parents, aux séniors, aux LGBT, aux per­sonnes en situa­tion de han­di­cap ou tra­vaillent sur la ques­tion de l’ethnicité. 

Et pour conclure ? 

Je suis par­ti­cu­liè­re­ment fière de pou­voir tra­vailler au sein d’un groupe qui pro­pose de véri­tables oppor­tu­ni­tés de car­rière inter­na­tio­nales, m’a accor­dé sa confiance en me confiant la direc­tion P&C de la filiale fran­çaise et me per­met d’accompagner et de contri­buer à sa transformation. 

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