Commerce électronique et services financiers, comment gérer les enjeux de la nouvelle économie ?

Dans cer­tains sec­teurs d’ac­ti­vi­té tels que le trans­port ou les tech­no­lo­gies de l’in­for­ma­tion, de nom­breux acteurs ont construit une réelle chaîne de valeur de leur acti­vi­té sur Inter­net et peuvent donc ser­vir main­te­nant de base de com­pa­rai­son. Alors que les États-Unis sont aujourd’­hui, et de loin, le mar­ché Inter­net le plus impor­tant au monde, et devraient le res­ter dans le futur, d’autres zones éco­no­miques à tra­vers le monde semblent prêtes pour le com­merce élec­tro­nique. Ain­si, c’est le cas de l’Eu­rope où, en 2001, le chiffre d’af­faires glo­bal des acti­vi­tés réa­li­sées sur Inter­net devrait dépas­ser les 60 mil­liards US$.

Plus conser­va­teur, le sec­teur des ser­vices finan­ciers a été plus long à adap­ter son modèle éco­no­mique à ce nou­vel envi­ron­ne­ment. Les assu­reurs, en par­ti­cu­lier, ont long­temps hési­té avant de consi­dé­rer Inter­net comme une oppor­tu­ni­té valable pour le déve­lop­pe­ment de leurs acti­vi­tés. Les tran­sac­tions ban­caires réa­li­sées en ligne sont deve­nues choses cou­rantes, mais la mise à dis­po­si­tion de l’en­semble de ces ser­vices sur la toile a pris du temps, en par­ti­cu­lier dans les pays ou l’on retrouve de très puis­sants ser­vices en ligne de type pro­prié­taire (T‑Online en Alle­magne par exemple).

Les banques évo­luent len­te­ment de l’op­tique accueil de la clien­tèle exis­tante sur leur site web à une optique d’ac­qui­si­tion de clients via Inter­net. La situa­tion est, à peu de chose près, équi­va­lente dans le sec­teur de l’as­su­rance où, jus­qu’à main­te­nant, très peu de com­pa­gnies dis­posent d’une offre de ser­vices en ligne à l’at­ten­tion de leurs clients ou pros­pects. Lorsque celle-ci existe, elle est orien­tée avant tout en direc­tion de leur clien­tèle exis­tante. Cer­taines sec­tions de leur site web leur sont exclu­si­ve­ment réser­vées, et pro­posent des ser­vices du type consul­ta­tion de comptes ou autres.

Le commerce électronique comme impératif stratégique

Afin d’é­va­luer les impli­ca­tions du com­merce élec­tro­nique sur les ins­ti­tu­tions finan­cières, on doit tenir compte des ten­dances pré­va­lant sur ce sec­teur, pour lequel le com­merce élec­tro­nique est à la fois une réponse adé­quate et un moteur. Les consom­ma­teurs ne veulent plus être fac­tu­rés pour des opé­ra­tions admi­nis­tra­tives et attendent de la valeur ajou­tée de la part de leur four­nis­seur. Parce qu’In­ter­net pro­pose de faibles coûts de tran­sac­tion, il est tout par­ti­cu­liè­re­ment adap­té aux entre­prises qui font face à une pres­sion crois­sante sur les prix de la part de leurs clients.

Les consom­ma­teurs sou­haitent une offre de ser­vices per­son­na­li­sée et sur mesure. Inter­net est un moyen facile et trans­pa­rent de com­bi­ner offres de pro­duits packa­gées et des­crip­tifs de ces mêmes pro­duits. Les consom­ma­teurs veulent pou­voir choi­sir libre­ment le moment et le moyen d’ac­cé­der à l’offre de ser­vices d’une entre­prise. Inter­net n’est pas seule­ment un nou­veau canal de dis­tri­bu­tion mais éga­le­ment le moyen le plus simple et le plus pra­tique pour entrer en contact avec une entreprise.

Fina­le­ment, les consom­ma­teurs cherchent une réponse à leurs attentes auprès d’un nombre tou­jours plus res­treint d’in­ter­mé­diaires condui­sant ain­si à une conver­gence inter­sec­to­rielle telle la ban­cas­su­rance ou à une concen­tra­tion sec­to­rielle. Inter­net, sous la forme de mar­ket­place, est idéa­le­ment adap­té car il per­met de com­bi­ner une vaste gamme de pro­duits, propres à l’en­tre­prise concer­née ou pro­po­sés dans le cadre de par­te­na­riat, selon le concept du One-Stop-Shop­ping.

Consi­dé­rant tous ces avan­tages, il devient clair que le com­merce élec­tro­nique est à la fois un lieu d’é­changes com­mer­ciaux et un nou­veau modèle éco­no­mique. Afin d’ex­ploi­ter les oppor­tu­ni­tés sous-jacentes, le com­merce élec­tro­nique doit être uti­li­sé de manière stra­té­gique : c’est en effet bien plus que la simple mise en œuvre de nou­velles tech­no­lo­gies ou la construc­tion d’un nou­veau réseau de dis­tri­bu­tion. Le poten­tiel d’In­ter­net n’est pas seule­ment limi­té à des tran­sac­tions com­mer­ciales : afin de com­prendre l’en­semble du poten­tiel du com­merce élec­tro­nique, il faut pas­ser en revue toutes les phases du pro­ces­sus de rela­tion client-fournisseur.

Géné­ra­le­ment, le poten­tiel que repré­sente Inter­net pour les ins­ti­tu­tions finan­cières peut être éva­lué en fonc­tion du degré d’in­té­gra­tion ver­ti­cale de ces der­nières sur Inter­net. Les étapes d’in­té­gra­tion sont les suivantes :

• infor­ma­tion (des­crip­tion de l’en­tre­prise et de ses produits)
• inter­ac­tion (com­mande de pro­duits, e‑mail, news­let­ters, forum de discussion),
• tran­sac­tion (véri­fi­ca­tion de comptes, cata­logues, com­mandes et paie­ments en ligne),
• inté­gra­tion (de la chaîne de valeur, des par­te­naires pour la distribution),
• inno­va­tion (reen­gi­nee­ring des sys­tèmes tra­di­tion­nels, créa­tion de nou­veaux busi­ness models).

Alors que les trois pre­mières étapes ne néces­sitent qu’un simple web­site, le qua­trième niveau com­prend néces­sai­re­ment l’in­té­gra­tion d’ac­ti­vi­tés de back-office dans la chaîne de valeur. Toutes ces étapes de déve­lop­pe­ment peuvent être décrites comme étant évo­lu­tion­nistes dans le sens où, à long terme, toutes les ins­ti­tu­tions finan­cières auront sui­vi ce pro­ces­sus. La plu­part des acteurs glo­baux ont, au mini­mum, atteint la phase » tran­sac­tion « , et offrent des ser­vices du type véri­fi­ca­tion de comptes ou tra­ding en ligne, au moins pour cer­taines de leurs filiales. La prin­ci­pale étape à venir, et qui signi­fie une révo­lu­tion des busi­ness sys­tems et une dif­fé­ren­cia­tion des pre­miers inter­ve­nants par rap­port aux sui­veurs, est le modèle » Innovation « .

Observations par secteur d’activité

Le meilleur exemple en termes de chan­ge­ment de règles est le sec­teur des bro­kers. L’im­pact d’In­ter­net sur les acti­vi­tés tra­di­tion­nelles des bro­kers est irré­fu­table : la part de mar­ché des acti­vi­tés de tra­ding en ligne attei­gnait 25 % en 1998 (37 % des opé­ra­tions totales de tra­ding d’ac­tions aux États-Unis). Des bro­kers tel Mer­rill Lynch ont fina­le­ment déci­dé » d’ar­rê­ter de faire l’au­truche » et lancent leur propre offre de ser­vices de tra­ding en ligne. Cepen­dant, avec un nombre de comptes esti­mé à 7,3 mil­lions, repré­sen­tant envi­ron 4,4 mil­lions d’in­ves­tis­seurs et des entre­prises déjà bien implan­tées comme Charles Schwab E*Trade et DLJ­Di­rect, on peut se deman­der à juste titre s’il reste encore de la place dis­po­nible pour d’autres grands acteurs sur ce sec­teur (Charles Schwab a de plus dépas­sé Mer­rill Lynch en termes de capi­ta­li­sa­tion bour­sière en décembre 1998).

Les banques font pâle figure face aux bro­kers en ligne en termes de ser­vices et de faci­li­té d’u­ti­li­sa­tion. Cepen­dant, elles conservent un cer­tain nombre d’a­van­tages à leur actif qui ont trait à la confiance et à la per­cep­tion du ser­vice. La plu­part des consom­ma­teurs pré­fé­re­ront tou­jours une banque lors­qu’ils cherchent à ras­sem­bler toutes leurs opé­ra­tions finan­cières auprès d’un pres­ta­taire unique. Ceci confère à ces der­nières un avan­tage impor­tant par rap­port aux bro­kers ou aux nou­veaux inter­mé­diaires poten­tiels que sont les SSII ou les por­tails Internet.

Mais les banques doivent conser­ver leur place de prin­ci­paux four­nis­seurs de ser­vices finan­ciers en déve­lop­pant leurs acti­vi­tés en ligne en plus de leurs acti­vi­tés tra­di­tion­nelles de banque par télé­phone ou la simple four­ni­ture d’in­for­ma­tions concer­nant l’é­vo­lu­tion des cours bour­siers. Les oppor­tu­ni­tés sont nom­breuses et les sujets variés allant de la pré­sen­ta­tion de fac­tures sur Inter­net à la mise à dis­po­si­tion de ces ser­vices sur les télé­phones mobiles.

Par­mi l’en­semble des four­nis­seurs de ser­vices finan­ciers, le sec­teur des assu­rances est le moins avan­cé en termes d’u­ti­li­sa­tion d’In­ter­net. Cela est dû, en par­tie, au carac­tère non tran­sac­tion­nel de cette acti­vi­té, four­nis­sant aux assu­reurs peu d’oc­ca­sions de contact direct avec leurs clients. Mais les assu­reurs sont éga­le­ment longs à tirer pro­fit du poten­tiel que leur offre Inter­net pour éta­blir des rela­tions plus proches avec leurs clients et réduire leurs coûts.

Seuls les plus avan­cés d’entre eux com­mencent à pro­po­ser des ser­vices de consul­ta­tion de comptes en ligne ou impliquent leurs forces de vente dans leurs acti­vi­tés en ligne. L’ar­ri­vée d’in­ter­mé­diaires plus avan­cés comme Ins­web ou Insu­re­mar­ket rend la vie dure au sec­teur tra­di­tion­nel de l’as­su­rance, alors que la concur­rence sur les prix s’intensifie.

Facteurs clés de succès dans le commerce électronique

Afin de mettre en évi­dence les fac­teurs cri­tiques néces­saires au suc­cès d’une stra­té­gie com­merce élec­tro­nique, il est utile de s’in­té­res­ser aux modèles déve­lop­pés par les lea­ders sur Inter­net, ce sec­teur se carac­té­ri­sant par des cycles d’in­no­va­tion extrê­me­ment courts.

Un fait doit être sou­li­gné : la plu­part des entre­prises rem­por­tant un suc­cès en matière de com­merce élec­tro­nique sont des start-ups Inter­net. Ce sont des entre­prises inno­vantes et flexibles qui, en tant que pre­mier entrant, réin­ventent sou­vent l’ac­ti­vi­té ou créent même les règles de fonc­tion­ne­ment du com­merce élec­tro­nique. Contras­tant avec cela, les entre­prises dites de l’an­cienne éco­no­mie ne font, en géné­ral, que trans­fé­rer leur modèle éco­no­mique tra­di­tion­nel et leurs marques vers ces nou­veaux canaux de dis­tri­bu­tion. Une telle atti­tude risque de créer des conflits d’in­té­rêts avec les canaux de dis­tri­bu­tion et les struc­tures existants.

Consi­dé­rés comme moyens per­met­tant d’at­teindre les objec­tifs stra­té­giques, les fac­teurs clés de suc­cès doivent être tirés des attentes des consom­ma­teurs. On peut iden­ti­fier cinq fac­teurs principaux.

• Délai d’ac­cès au mar­ché (Time to market)
  En fonc­tion des condi­tions du mar­ché, trois options peuvent être identifiées :
  • l’ap­proche de pre­mier entrant est par­ti­cu­liè­re­ment adap­tée lorsque les clients sont prêts à payer un prix éle­vé pour l’in­no­va­tion et où des rela­tions clients-four­nis­seurs de longue durée sont mon­naie cou­rante, en rai­son de bar­rières à la sor­tie éle­vées pour ces mêmes clients. Les pre­miers entrants créent ce mar­ché spé­ci­fique, défi­nissent les règles et peuvent même par­ti­ci­per à la redé­fi­ni­tion de la chaîne de valeur de leurs clients ;
  • les sui­veurs les plus rapides tirent pro­fit de l’ex­pé­rience acquise par le pre­mier entrant, tout en se dif­fé­ren­ciant au moyen de meilleures offres de pro­duits et/ou ser­vices. Les clients appré­ciant ce type d’ap­proche se trouvent par­mi les plus aisés : ils sont prêts à payer pour cette valeur ajou­tée et pour une cer­taine image créée. Le sui­veur tire éga­le­ment pro­fit de cet effet » d’ac­teur libre » ;
  • les der­niers entrants doivent viser une clien­tèle sen­sible aux prix pou­vant chan­ger faci­le­ment de four­nis­seur du fait de bar­rières à la sor­tie limi­tées. Le mar­ché pré­sente alors une cer­taine sta­bi­li­té et un faible risque d’é­chec, aus­si long­temps que l’on suit les leçons tirées de l’ex­pé­rience de ses pré­dé­ces­seurs. L’ob­jec­tif de cette stra­té­gie est clai­re­ment de réa­li­ser des éco­no­mies d’é­chelle, les pre­miers entrants n’en béné­fi­ciant pas du fait de marges réduites.
     
• Approche mul­ti­ca­naux (Mul­ti-chan­nel approach)
  Les clients des prin­ci­paux four­nis­seurs de ser­vices finan­ciers sou­haitent pou­voir choi­sir libre­ment le mode d’ac­cès à une offre de ser­vices don­née. Un pro­ces­sus pos­sible de ges­tion des contrats pour­rait être le sui­vant : infor­ma­tion sur Inter­net, publicité/relance par télé­phone, récep­tion du contrat par cour­rier, ceci dépen­dant de la com­plexi­té des ser­vices concer­nés. Les ins­ti­tu­tions finan­cières n’ont pas d’autres choix que de can­ni­ba­li­ser une par­tie de leurs réseaux de dis­tri­bu­tion, sans quoi, un autre acteur le fera à leur place. L’in­té­gra­tion des struc­tures IT et les pro­ces­sus sous-jacents sont pré­re­quis lors d’une telle approche. Une étude menée auprès des consom­ma­teurs étaye ces faits en met­tant en évi­dence une fidé­li­té accrue de la part du client et un taux de crois­sance de l’ac­ti­vi­té plus rapide pour les entre­prises dis­po­sant des deux types de canaux de dis­tri­bu­tion. Les chances de suc­cès d’une banque pré­sente uni­que­ment sur Inter­net sont limi­tées et il est peu pro­bable que cela évo­lue à l’avenir.
   
• Large gamme de pro­duits et ser­vices (broad product/service range)
  Le concept du por­tail (i.e. concen­tra­tion d’une mul­ti­tude de ser­vices, déte­nus en propre ou pro­po­sés dans le cadre de par­te­na­riat, sur un même site) est par­ti­cu­liè­re­ment valable pour les entre­prises du sec­teur des ser­vices finan­ciers. Les por­tails finan­ciers (ver­ti­caux) sont de plus en plus popu­laires sur Inter­net, ouvrant ain­si la voie au concept de One-Stop-Shop­ping. Une défi­ni­tion intel­li­gente de packages pro­duits sur mesure peut ren­for­cer la fidé­li­sa­tion du client et peut aider à évi­ter, ou au moins à limi­ter, une trop forte concur­rence en matière de prix. Des ser­vices sup­plé­men­taires, dis­po­nibles uni­que­ment par ce canal de dis­tri­bu­tion – telle une page web per­son­na­li­sée – offrent des oppor­tu­ni­tés sup­plé­men­taires de dif­fé­ren­cia­tion à la fois par rap­port à ses concur­rents et par rap­port aux canaux de dis­tri­bu­tion traditionnels.
   
• Marque/Renommée (Brand/Reputation)
  Afin de gagner l’at­ten­tion du consom­ma­teur dans le monde Inter­net qui tend au sur­peu­ple­ment, une marque connue du plus grand nombre est néces­saire. L’ab­sence de contacts directs avec le client rend indis­pen­sable une marque en qui les consom­ma­teurs auront confiance et qui joue­ra le rôle de » conseil » – ce qui est fon­da­men­tal pour toute entre­prise pro­po­sant des ser­vices finan­ciers. Outre la confiance, une marque forte est requise afin de sus­ci­ter du tra­fic et gagner l’at­ten­tion des internautes.
   
• Modèle éco­no­mique inté­gré (Inte­gra­ted Busi­ness Model)
  Le der­nier fac­teur clé de suc­cès est direc­te­ment lié aux pro­ces­sus et struc­tures sup­port. Dans cette pers­pec­tive, les pos­si­bi­li­tés qui existent peuvent être uti­li­sées à tra­vers une » numé­ri­sa­tion » de toute la chaîne de pro­ces­sus. Diverses étapes de la pro­gres­sion dans l’in­té­gra­tion des acti­vi­tés sur Inter­net peuvent ain­si être évi­tées et d’autres étapes accé­lé­rées. Une conclu­sion glo­bale concer­nant les éco­no­mies en matière de coûts est dif­fi­cile à éta­blir en rai­son du nombre insuf­fi­sant de don­nées dis­po­nibles à l’heure actuelle. Afin de réa­li­ser cette » numé­ri­sa­tion « , la mise en œuvre de struc­tures tota­le­ment nou­velles offrant des plages d’in­ter­con­nexion limi­tées avec l’or­ga­ni­sa­tion exis­tante s’a­vère incon­tour­nable dans la plu­part des cas. Un spin-off com­plet ou sélec­tif des acti­vi­tés Inter­net consti­tue éga­le­ment une option qui vaut la peine d’être consi­dé­rée. L’ex­pé­rience acquise au sein de cette struc­ture pour­ra être trans­fé­rée, par la suite et avec suc­cès, à l’en­semble de l’organisation.

Évolution attendue dans un monde de plus en plus interconnecté

La plu­part des grands acteurs déjà éta­blis sur ce sec­teur font face au dilemme sui­vant : leurs acti­vi­tés Inter­net sont dis­per­sées au sein de l’en­tre­prise et déve­lop­pées de manière désordonnée.

Entrés dans l’ère Inter­net selon un sché­ma dit d’é­vo­lu­tion afin de tirer par­ti des oppor­tu­ni­tés du sec­teur, cer­tains ont atteint un stade plus avan­cé (modèle dit » de capa­ci­té ») dans lequel la construc­tion de com­pé­tences tient une place essen­tielle. Ain­si, les entre­prises mettent en place des centres d’ex­cel­lence pour le com­merce élec­tro­nique, et les employés sont encou­ra­gés à concen­trer leur atten­tion sur des sujets du type déve­lop­pe­ment des tech­no­lo­gies ou concepts de chaîne de valeur électronique.

L’é­tape logique sui­vante consti­tue ce que l’on appelle le modèle » Inté­gra­tion » dans lequel toutes les res­sources com­merce élec­tro­nique sont regrou­pées dans une même struc­ture. Une voie pos­sible vers l’in­té­gra­tion, après réa­li­sa­tion de liens entre les sites du groupe et ceux de ses par­te­naires, peut démar­rer avec la stan­dar­di­sa­tion des outils employés, tels la sécu­ri­té, les ins­tru­ments d’in­te­rac­tion ou la ges­tion d’une com­mu­nau­té. Par la suite, les autres struc­tures seront inté­grées à ces outils alors que, dans un même temps, l’in­té­gra­tion des bases de don­nées peut être envisagée.

Le fait de pas­ser ces dif­fé­rents stades per­met alors l’ac­cès à une étape ulté­rieure où l’ac­ti­vi­té com­merce élec­tro­nique est glo­ba­le­ment restruc­tu­rée, et devient busi­ness unit avec des res­pon­sa­bi­li­tés propres en termes de rentabilité.

Lar­ge­ment sol­li­ci­tées par les autres domaines indus­triels et com­mer­ciaux en rai­son de leur rôle cen­tral dans les tran­sac­tions réa­li­sables sur Inter­net, le télé­phone mobile ou la télé­vi­sion inter­ac­tive, les ins­ti­tu­tions finan­cières sont en train de lan­cer d’am­bi­tieux pro­grammes de recon­ver­sion pour embras­ser la nou­velle éco­no­mie. Nous serons cer­tai­ne­ment éton­nés par le rythme auquel les banques ou les assu­rances fran­chi­ront ces étapes de l’é­vo­lu­tion vers le com­merce élec­tro­nique dans les mois à venir.

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