Conseil : la France à la traîne

La France distancée par ses voisins

Les chiffres sont aus­si sur­pre­nants que têtus. Selon les don­nées de la Fédé­ra­tion euro­péenne des asso­cia­tions de conseil en orga­ni­sa­tion, seuls quatre pays euro­péens ont un mar­ché du conseil en mana­ge­ment qui repré­sente plus de 1 % de leur PIB : l’Allemagne, le Royaume- Uni, l’Autriche – et la Macé­doine (voir tableau).

REPÈRES
Le mar­ché du conseil compte plu­sieurs seg­ments : conseil busi­ness, conseil en sys­tèmes d’information, déve­lop­pe­ment et inté­gra­tion, out­sour­cing et autres ser­vices. Le conseil busi­ness couvre le conseil en stra­té­gie, y com­pris M&A (Mer­gers and Acqui­si­tions) et le conseil en mana­ge­ment, à savoir le conseil opé­ra­tion­nel et en orga­ni­sa­tion (notam­ment réen­gi­nee­ring, réduc­tion de coûts, CRM, etc.), le conseil en ges­tion de pro­jet, le conseil en ges­tion du chan­ge­ment et enfin le conseil en res­sources humaines (coa­ching compris).

La France est seule­ment à 0,43 % de son PIB, soit un ratio plus de deux fois infé­rieur à celui de ses voi­sins anglo-saxons. Sur la base de plu­sieurs sources dif­fé­rentes de don­nées, l’Amérique du Nord (États-Unis et Cana­da) dépen­se­rait éga­le­ment 1,1 % de son PIB en conseil. En obser­vant les don­nées du pour­cen­tage par type de conseil, on relève que la part du conseil dit busi­ness remonte un peu en France par rap­port aux autres pays, mais le constat reste identique.

Les diri­geants anglo-saxons com­pensent-ils leur incom­pé­tence par un appel mas­sif à des consul­tants ? La France confirme-t-elle ain­si la supé­rio­ri­té de son élite qui par­vient au deuxième PIB d’Europe avec moins de sou­tien de conseil ? Le latin for­mate-t-il les diri­geants des pays concer­nés à une excep­tion­nelle capa­ci­té à mener seuls leurs entre­prises ? Ai-je inté­rêt à deman­der immé­dia­te­ment la natio­na­li­té macé­do­nienne pour déve­lop­per mon activité ?

Une mis­sion de conseil néces­site une forte col­la­bo­ra­tion entre le client et le consultant

Puisqu’une mis­sion de conseil exige une forte col­la­bo­ra­tion entre le client et le consul­tant, ce déca­lage fran­çais peut venir a prio­ri de deux sources : soit les consul­tants fran­çais sont moins per­for­mants que leurs voi­sins ; soit les consul­tants ont le même niveau que les autres et le retard de déve­lop­pe­ment du conseil vient de la culture d’entreprise en France.

Domination anglo-saxonne

Pas­sé par plu­sieurs cabi­nets anglo-saxons dits de renom, je n’ai pas vu de réelle dif­fé­rence, et notre approche de réso­lu­tion de pro­blème vaut bien celle ensei­gnée en MBA. En revanche, il est mal­heu­reux de consta­ter que les lea­ders mon­diaux dans chaque sec­teur éco­no­mique sont pra­ti­que­ment tous anglo-saxons et que bien peu d’entreprises fran­çaises y sont présentes.

Anglo­ma­nie
EVA, ERP, mar­ke­ting, CRM, busi­ness plan­ning, coa­ching, juste-à-temps, Lean, Six Sig­ma, etc. : on a beau être le plus fran­co­phile des consul­tants, pra­ti­que­ment tous les termes anglais du conseil sont issus de la culture anglo-saxonne car ils nous viennent tous des États-Unis. Notre pres­ti­gieuse École plus que bicen­te­naire serait-elle donc inca­pable de for­mer des consul­tants aptes à inven­ter des démarches inno­vantes pour résoudre leurs problématiques ?

Or ces entre­prises amé­ri­caines lea­ders doivent faire face à des nou­velles pro­blé­ma­tiques stra­té­giques et orga­ni­sa­tion­nelles, qui obligent leurs consul­tants à trou­ver de nou­velles approches pour les accom­pa­gner. Ces consul­tants amé­ri­cains ont alors le talent de mettre en forme les bonnes pra­tiques asso­ciées afin de les revendre à d’autres entre­prises en recherche per­ma­nente de compétitivité.

Qui n’a rêvé de mettre en place une pro­duc­tion à la demande à la Dell, ou un mar­ke­ting client à la Sie­bel au début des années 2000 ? Qui ne sou­haite pas à pré­sent suivre l’exemple d’Apple en inno­va­tion ou d’Amazon en logistique ?

Ain­si, les consul­tants fran­çais sont bien sou­vent consi­dé­rés comme à la remorque des approches déjà déployées ailleurs. De plus, il est vrai que les taux jour­na­liers des consul­tants alle­mands et anglais sont supé­rieurs de 20% à 30% à celui des Fran­çais (à niveau équi­valent), ce qui per­met de plus faci­le­ment atti­rer et conser­ver les meilleurs profils.

Mal­gré tout, si cela peut jus­ti­fier une par­tie des écarts consta­tés, cela ne peut pas tout expli­quer. Il faut cher­cher ailleurs.

L’ouverture des grandes entreprises

Les entre­prises mon­diales font un usage de conseil équi­valent quel que soit leur pays d’origine

Il est impos­sible d’avoir des don­nées pré­cises sur les usages par pro­fil d’entreprise, mais mon expé­rience et mes échanges sug­gèrent que les grandes entre­prises mon­diales font un usage de conseil qui doit être équi­valent quel que soit leur pays d’origine. En effet, elles doivent faire face à des sujets mon­diaux qui touchent plu­sieurs pays, le mana­ge­ment est inter­na­tio­nal et le recours à un consul­tant peut aug­men­ter la réac­ti­vi­té de ces énormes paquebots.

De plus, sur des sujets étran­gers à la natio­na­li­té d’origine du siège, il est cou­rant qu’une entre­prise mon­dia­li­sée fasse appel à un consul­tant local (d’un grand cabi­net ou non) pour résoudre un pro­blème local.

Des PME hésitantes

En revanche, au niveau des PME-PMI, il peut y avoir de grandes dis­pa­ri­tés dans la consom­ma­tion de conseil.

S’adapter au contexte local
Mon cabi­net est sou­vent employé par des entre­prises amé­ri­caines pour aider au repo­si­tion­ne­ment de leur filiale fran­çaise. Que cherchent-elles au-delà d’une démarche de tra­vail ? Une connais­sance des contraintes du mar­ché local, une forte exper­tise de l’écosystème fran­çais (finan­cier, social, etc.), un regard indé­pen­dant du mana­ge­ment local ? Le tout pour évi­ter l’échec dans une situa­tion cri­tique. Je suis convain­cu qu’une direc­tion d’un groupe fran­çais fait de même dans un pays étranger.

Si les PME alle­mandes n’hésitent pas à faire appel à des consul­tants à des taux horaires jugés astro­no­miques en France, les diri­geants de PME fran­çais sont extrê­me­ment fri­leux dans l’emploi de consul­tants. Cela tient à trois points clés.

Pri­mo, au pays de Des­cartes, où l’on pré­fère la révo­lu­tion à l’évolution, ce qu’on appelle « ges­tion du chan­ge­ment » est plu­tôt sous-valo­ri­sé. C’est un volet qui reste consi­dé­ré comme une bizar­re­rie créée par les consul­tants pour vendre du vent. Quelle est l’influence du consul­tant sur la réus­site d’un pro­jet de chan­ge­ment, sachant qu’il n’est pas tout seul, qu’il ne peut pas tout contrô­ler ni tout déci­der (géné­ra­le­ment il n’est du reste pas là pour cela), mais qu’il tou­che­ra ses hono­raires bon gré mal gré ?

Le diri­geant fran­çais est plu­tôt « anti-prise de risque »

Le diri­geant de PME fran­çais, tou­jours près de sa tré­so­re­rie, a sou­vent l’impression de dépen­ser pour un poste inutile. La dif­fi­cul­té à mesu­rer immé­dia­te­ment la valeur appor­tée par le consul­tant lui per­met de repous­ser une déci­sion de coût. De plus, il suf­fit géné­ra­le­ment d’afficher un taux jour­na­lier de 2 000 euros pour faire fuir la plu­part des dirigeants.

Secun­do, au pays de Louis XIV, le diri­geant fran­çais est jugé per­for­mant s’il est capable de tout résoudre (et tout trai­ter). Ain­si, s’il fait appel à un consul­tant, c’est qu’il a quelque part failli, qu’il doit être « assis­té », mon­trant par là ses limites, voire son incom­pé­tence. Il faut recon­naître que, pour des per­sonnes pas­sées par nos grandes écoles et à qui l’on a appris à tout résoudre par elles-mêmes, le chan­ge­ment est grand.

Les avo­cats mieux considérés
Il est sur­pre­nant de voir que le refus psy­cho­lo­gique du prix concerne davan­tage le conseil busi­ness que les avo­cats, pour les­quels le diri­geant dis­cute moins les prix et la néces­si­té : est-ce parce qu’il est ravi d’avoir quelqu’un pour le déles­ter de la relec­ture des contrats et des lois ? Est-ce parce qu’il pense que l’avocat doit s’informer des nou­velles lois alors que le consul­tant n’a « rien à faire » en dehors des pro­jets clients ? Est-ce enfin parce qu’il consi­dère le busi­ness comme une chasse gar­dée, rele­vant de sa pré­ro­ga­tive alors que l’avocat reste un expert technique ?

Au contraire, dans les pays anglo-saxons, un mana­ger est jugé per­for­mant s’il sait s’entourer des meilleurs pour réus­sir. Ain­si, il n’hésitera pas à uti­li­ser des res­sources externes si elles montrent qu’elles connaissent leur sujet, et per­mettent à l’entreprise de se déve­lop­per plus vite et mieux notam­ment via l’utilisation de la com­pa­rai­son avec la concur­rence (ou bench­mark). Dans les MBA ne note-t-on pas un groupe de quelques élèves et non un indi­vi­du, favo­ri­sant par là le par­tage des connais­sances pour aller plus vite et plus loin ?

Enfin, dans un pays où près de trois Fran­çais sur quatre âgés de 15 à 30 ans disent vou­loir être fonc­tion­naires¹, le diri­geant est plu­tôt « anti-prise de risque ». À chaque inno­va­tion ou pro­po­si­tion nou­velle, sa pre­mière ques­tion est : « Don­nez-moi les noms de mes concur­rents chez qui vous l’avez mis en place. » Sous-enten­du : « Je n’ai pas envie d’essuyer les plâtres », alors que les Anglo-Saxons disent plu­tôt : « J’espère que je suis le pre­mier à qui vous mon­trez cela. » Sous-enten­du : « Cela peut peut-être me pro­cu­rer un avan­tage concur­ren­tiel. » C’est valable pour des « inno­va­tions pro­duits » aus­si bien que pour les approches de consultants.

Penser recrutement et non achat

Dans la plu­part des cas, la qua­li­té des résul­tats est la consé­quence d’un tra­vail réa­li­sé en com­mun par le consul­tant et son client, et qui exige une rela­tion de confiance. Cette qua­li­té dépend éga­le­ment de la capa­ci­té du consul­tant d’une part à éclai­rer la réflexion par son exper­tise sec­to­rielle, thé­ma­tique ou situa­tion­nelle, d’autre part à com­prendre l’entreprise et ses spécificités.

Ques­tion provocatrice
Le rac­cour­ci pour­ra être jugé cho­quant, mais il y a fort à parier que les PME alle­mandes sont plus déve­lop­pées que les PME fran­çaises aus­si parce que leurs diri­geants savent uti­li­ser les consul­tants pour les aider dans leurs pro­blé­ma­tiques clés :
com­ment convaincre pour capi­ta­li­ser suf­fi­sam­ment la société ?
Com­ment se posi­tion­ner sur le marché ?
Com­ment se déve­lop­per à l’international ?
Com­ment réduire les coûts tout en garan­tis­sant un niveau de qua­li­té suffisant ?

Le consul­tant struc­ture une réflexion qui garan­tit l’obtention d’un résul­tat, il n’applique pas méca­ni­que­ment une méthode. La ques­tion est donc de se déci­der sur le choix des per­sonnes qui l’aideront à trou­ver les solu­tions à ses pro­blèmes. On se situe donc davan­tage dans une réflexion de type « recru­te­ment » qu’achat.

Pyramides et réseaux

Pour être plus concret, on peut seg­men­ter les struc­tures de cabi­nets de conseil en deux selon la com­po­si­tion de leurs res­sources : les pyra­mides et les réseaux de points. Les pyra­mides sont les cabi­nets qui pos­sèdent plus de juniors que de mana­gers ou d’associés. Ces cabi­nets exploitent l’effet de levier des com­pé­tences des asso­ciés sur les capa­ci­tés de consul­tants juniors.

Or les diri­geants attendent par­fois de leurs conseils qu’ils les aident à déci­der puis à mettre en œuvre leurs déci­sions. Tou­jours en pro­fil de pyra­mide, il existe éga­le­ment des cabi­nets à marque moins recon­nue, à cou­ver­ture géo­gra­phique ou sec­to­rielle plus limitée.

Si le taux d’encadrement des consul­tants juniors par des pro­fils seniors est très faible, on se rap­pro­che­ra alors de « l’intérimaire de luxe », avec des socié­tés qui placent en régie de jeunes consul­tants capables de réa­li­ser des tâches que le per­son­nel interne ne veut ou ne peut pas trai­ter (en rai­son par exemple d’un gel des embauches).

Assu­rance tous risques
Par­mi les cabi­nets au pro­fil « pyra­mide », le seg­ment luxu­ry insu­rance regroupe les cabi­nets dont les taux jour­na­liers se situent à 3000 euros au mini­mum (agré­geant le taux du consul­tant junior, du mana­ger et de l’associé en pro­por­tion de leur temps pas­sé). Ce taux a prio­ri éle­vé se jus­ti­fie par leur forte valeur ajou­tée : exper­tises sec­to­rielles et thé­ma­tiques, qua­li­té des consul­tants recru­tés et capa­ci­té d’accompagnement sur les cinq conti­nents. Leur noto­rié­té repré­sente éga­le­ment une « assu­rance tous risques » pour les diri­geants envers leurs action­naires. En revanche, peu d’entreprises peuvent amor­tir le coût de ces cabi­nets dans les phases de mise en œuvre en rai­son de leurs taux élevés.

À l’autre bout du spectre existent des cabi­nets en pro­fil de « réseaux de points », consti­tués d’un ou plu­sieurs consul­tants seniors (dix ans d’expérience au mini­mum), sou­vent avec des com­pé­tences com­plé­men­taires. Ceux-ci n’ont pas ou presque pas de res­sources juniors.

À titre d’illustration, en dehors du conseil busi­ness, beau­coup de cabi­nets d’avocats ont ce type de pro­fil, avec un avo­cat d’affaires, un avo­cat social, un avo­cat fis­ca­liste, etc. La plu­part des cabi­nets d’inter­im mana­ge­ment ont éga­le­ment ce pro­fil. En cas de besoin d’analyse, ces cabi­nets uti­lisent les res­sources internes de l’entreprise en cher­chant à aller au plus vite dans la mise en œuvre, sans pas­ser par une longue et par­fois fas­ti­dieuse phase de diagnostic.

Six questions pour déterminer son choix

Une large gamme de besoins
Les besoins des entre­prises sont très variés : faire cau­tion­ner leurs choix par un cabi­net recon­nu pour ras­su­rer les action­naires, mener leurs tra­vaux sur plu­sieurs pays, déve­lop­per leurs ana­lyses, se faire accom­pa­gner dans la mise en œuvre de pro­jets, mobi­li­ser des exper­tises fortes et larges, béné­fi­cier d’un appui rapide et trou­ver des inter­lo­cu­teurs par­ta­geant leur vision. C’est la nature des besoins qui devrait gui­der le choix du type de conseil (pyra­mide large, pyra­mide limi­tée ou réseau).

Le moindre déve­lop­pe­ment de la France en matière de conseil est sur­tout dû au fait que le diri­geant fran­çais de PME-PMI ne maté­ria­lise pas tou­jours ce qu’un consul­tant va lui apporter.

Le diri­geant de PME ne maté­ria­lise pas tou­jours ce qu’un consul­tant va lui apporter

Mais il existe sur le mar­ché des struc­tures très dif­fé­rentes qui ont cer­tai­ne­ment la capa­ci­té de lui faire gagner du temps dans son déve­lop­pe­ment et qui – à titre d’exemple – peuvent lier leurs hono­raires à l’atteinte de résul­tats, faci­li­tant ain­si l’alignement d’intérêt entre consul­tants et opé­ra­tion­nels. C’est pour­quoi, avant de sélec­tion­ner vos consul­tants, il faut se poser six questions :

• Employer un consul­tant peut-il me faire gagner du temps sur le pro­jet ou libé­rer des res­sources pour un pro­jet plus prioritaire ?
• Puis-je vali­der auprès de clients les résul­tats reven­di­qués par les consultants ?
• Puis-je tra­vailler avec lui et peut-il faci­le­ment s’intégrer dans mes équipes déjà en place (mana­gers et autres consultants) ?
• Ai-je besoin d’un diag­nos­tic pré­cis ou ai-je besoin d’aller au plus vite dans l’action ?
• Ai-je besoin d’un cabi­net dis­po­sant d’une forte marque, par exemple pour ras­su­rer mes action­naires ou banquiers ?
• Le pro­jet exige-t-il une inter­ven­tion stan­dar­di­sée ou un accom­pa­gne­ment per­son­na­li­sé fon­dé sur des solu­tions originales ?

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1. Selon un son­dage Ipsos réa­li­sé en mars 2012.

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