Croissance et compétivité : une obligation de résultats pour les entreprises et … les consultants

Un marché du conseil en décroissance

Un mar­ché du conseil en décrois­san­ce­De­puis dix ans, les clients ont évo­lué dans leur rela­tion vis-à-vis des consul­tants et des pro­jets de trans­for­ma­tion. Les dés­illu­sions suite à l’é­cla­te­ment de la bulle Inter­net, aux coûts des grands pro­jets de sys­tèmes d’in­for­ma­tion et aux scan­dales asso­ciant de grands cabi­nets ont conduit les diri­geants d’en­tre­prise à une cer­taine pru­dence et ont mon­tré l’ef­fri­te­ment des modèles de déve­lop­pe­ment des acteurs tra­di­tion­nels du conseil. Le taux de crois­sance du mar­ché du conseil en mana­ge­ment sur les der­nières années montre ain­si une perte régu­lière sur les cinq der­nières années (cf. figure 1).Les patho­lo­gies des cabi­nets­Cette crise de confiance s’ex­plique selon nous par les trois dérives majeures des cabi­nets dans leurs offres ou leurs com­por­te­ments avec leurs clients.L’intérimaire de luxe­Trois types de cabi­nets peuvent être pla­cés dans ce seg­ment. Le pre­mier type consiste à pla­cer en régie des jeunes consul­tants (bien for­més et cor­véables à mer­ci) capables de réa­li­ser des dos­siers ou des tâches que le per­son­nel interne ne veut pas réa­li­ser ou ne peut trai­ter en rai­son de l’in­ter­dic­tion des embauches dans l’entreprise.Le second type consiste à prendre la place des opé­ra­tion­nels pour amé­lio­rer les per­for­mances (par exemple sur les achats) avec des hono­raires liés à l’at­teinte de résul­tats mesu­rables. Plus inté­res­sant pour le client que le pre­mier type, il ne relève pas du mar­ché du conseil puis­qu’il ne per­met pas un trans­fert de com­pé­tences du consul­tant vers le client. Ain­si, les gains géné­rés par le consul­tant ne peuvent pas être péren­ni­sés après son départ et les indi­ca­teurs opé­ra­tion­nels dérivent rapi­de­ment. Ultras­pé­cia­listes sur leurs domaines (achats, pro­duc­tion, main­te­nance…), ils ont une approche très contrac­tuelle puis­qu’ils ne peuvent pas réel­le­ment espé­rer accom­pa­gner le client sur d’autres problématiques.Le der­nier type ras­semble les cabi­nets experts sur un domaine par­ti­cu­lier : le roi du 6 Sig­ma, le pape du lean, l’ex­pert de la seg­men­ta­tion. Man­quant géné­ra­le­ment de vision glo­bale, ils arrivent avec leurs » solution(s) cherche(nt) problème(s) » : ayant dès le départ une idée de la solu­tion à mettre en œuvre (c’est-à-dire celle qu’ils connaissent), il s’a­git pour eux de trou­ver des élé­ments dans l’en­tre­prise qui cor­res­pondent à celle-ci, quels que soient le contexte ou les objec­tifs de l’entreprise.Le CGM (consul­tant géné­ti­que­ment modifié)Compte tenu de l’im­por­tance crois­sante que prennent les sys­tèmes d’in­for­ma­tion, il est natu­rel que des cabi­nets se soient spé­cia­li­sés dans l’im­plé­men­ta­tion de pro­gi­ciels type ERP, CRM… La réus­site de ces cabi­nets tient pour beau­coup dans l’ap­proche mar­ke­ting com­bi­née entre les édi­teurs et les inté­gra­teurs pour convaincre les clients. Comme il est admis dans ce mar­ché que » 1 $ pour un édi­teur doit rap­por­ter 5 $ pour l’in­té­gra­teur « , cha­cun a inté­rêt à vendre de très gros pro­jets de sys­tème infor­ma­tique (SI), assu­rant la réus­site de tout le monde… sauf de celle du client !Fortes de leurs tré­so­re­ries, cer­taines SSII se sont offertes des cabi­nets de mana­ge­ment (Bos­sard-Cap Gemi­ni, AT Kear­ney-EDS, PWC-IBM, Orga­Con­sul­tants-Sopra, PEA-Euri­ware…). Beau­coup d’entre elles ont eu pour stra­té­gie d’u­ti­li­ser le conseil comme le com­mer­cial avant-vente de gros pro­jets infor­ma­tiques, en déve­lop­pant auprès du diri­geant un argu­men­taire fon­dé sur trois points clés :

• » Avec le nou­veau sys­tème, vous pour­rez vous prendre pour Big Bro­ther capable en un clic de pilo­ter cha­cun de vos employés, four­nis­seurs, clients « ,
• » Le nou­veau sys­tème n’a vrai­ment rien à voir avec l’an­cienne géné­ra­tion et cette fois-ci, l’in­té­gra­tion sera simple et le plan­ning sera tenu « ,
• » Ce grand pro­jet per­met­tra de faire simul­ta­né­ment un reen­gi­nee­ring des pro­ces­sus de l’en­tre­prise pour les faire pas­ser aux Best Prac­tices qui – oh bon­heur ! – sont pos­sibles dans le pro­gi­ciel. »

Mal­heu­reu­se­ment, la réa­li­té pré­sente une vision plus contras­tée : l’am­pleur des pro­jets fait que les entre­prises ont beau­coup de mal à iden­ti­fier leurs besoins réels, elles inves­tissent des dizaines de mil­lions d’eu­ros pour une appli­ca­tion qui fina­le­ment n’ap­porte que 10 % des fonc­tion­na­li­tés sou­hai­tées en rai­son des coupes bud­gé­taires obli­ga­toires en fin de pro­gramme – entre-temps des » consul­tants-para­mé­treurs » ont été alors pla­cés chez les clients pour para­mé­trer le sys­tème et » débug­ger » leurs propres erreurs. Les uti­li­sa­teurs ne savent se ser­vir que de 20 % des fonc­tion­na­li­tés offertes et les retards pris ont rapi­de­ment gelé toute vel­léi­té de modi­fi­ca­tion sub­stan­tielle des per­for­mances de l’entreprise.La fina­li­té de ce type de pro­jet devient donc de » finir le pro­jet » en évi­tant le moindre cal­cul de ROI, car aucun des acteurs n’y a vrai­ment intérêt.Le stra­tège autis­teLe cœur de son métier consiste à aider son client à prendre des déci­sions d’ordre stra­té­gique. Ces cabi­nets tra­vaillent essen­tiel­le­ment avec le Comi­té de direc­tion en cher­chant à ratio­na­li­ser leur prise de déci­sion sur des ques­tions com­plexes en réa­li­sant des ana­lyses fac­tuelles. Béné­fi­ciant géné­ra­le­ment d’une excel­lente image de marque, ils ont pro­gres­si­ve­ment capi­ta­li­sé sur celle-ci au risque de virer au com­plexe de supé­rio­ri­té et de connaître l’ef­fet IBM des années quatre-vingt. (« Per­sonne n’a été viré pour avoir choi­si les sys­tèmes IBM. »)Au cours des trois der­nières années, les diri­geants leur ont pro­gres­si­ve­ment repro­ché de » pro­mettre la lune » sans for­cé­ment prendre conscience de la réa­li­té du ter­rain : il était ain­si beau­coup plus facile de créer un Busi­ness Plan sur Excel que de s’as­su­rer de son appli­ca­tion… Cette der­nière période a mon­tré – encore une fois – qu’il vaut mieux une stra­té­gie moyenne bien mise en œuvre qu’une excel­lente stra­té­gie mal implé­men­tée. Pour reprendre les pro­pos de Napo­léon à ses géné­raux, » la stra­té­gie est un art d’exécution » :

• mal­gré une excel­lente capa­ci­té d’an­ti­ci­pa­tion, elle ne se déroule jamais comme pré­vu dans les plans d’ac­tion défi­nis, et la capa­ci­té de s’a­dap­ter aux aléas tout en attei­gnant les objec­tifs fixés est une com­pé­tence clé,
• la com­plexi­té de ges­tion d’une entre­prise réside plus dans la capa­ci­té à ali­gner dans la durée l’en­semble de ses res­sources sur un objec­tif com­mun que dans la défi­ni­tion ana­ly­tique d’une stratégie.

L’ap­pui que ces cabi­nets peuvent four­nir pen­dant la mise en œuvre est cepen­dant limi­té car d’une part leurs taux jour­na­liers rendent géné­ra­le­ment pro­hi­bi­tif un accom­pa­gne­ment inten­sif lors de la mise en œuvre, et d’autre part leur modèle de déve­lop­pe­ment pro­fes­sion­nel conduit à pro­duire des stra­tèges et non des consul­tants capables d’ac­com­pa­gner des transformations.Quels sont les pro­blèmes qu’un diri­geant a à trai­ter ?Au-delà de l’a­na­lyse des patho­lo­gies des consul­tants et avant de bâtir un modèle de conseil alter­na­tif, il faut s’in­ter­ro­ger sur les enjeux clés d’un diri­geant. Dans un envi­ron­ne­ment hau­te­ment concur­ren­tiel et instable, l’a­mé­lio­ra­tion de la com­pé­ti­ti­vi­té est, pour toutes les entre­prises, une obli­ga­tion qui condi­tionne leur sur­vie. Cette com­pé­ti­ti­vi­té se défi­nit par :

• la capa­ci­té de pro­po­ser aux clients que l’en­tre­prise a choi­si de ser­vir une offre supé­rieure à celles de ses concur­rents. Cette supé­rio­ri­té peut s’ex­pri­mer en termes de prix, de ser­vice, d’innovation…
• la capa­ci­té à pro­duire ou réa­li­ser cette offre dans des condi­tions éco­no­miques satis­fai­sant les actionnaires,
• la capa­ci­té à anti­ci­per les évo­lu­tions de l’en­vi­ron­ne­ment et à s’y adap­ter plus rapi­de­ment que ses concurrents.

Afin d’a­mé­lio­rer leur com­pé­ti­ti­vi­té, toutes les entre­prises ont enga­gé, engagent ou vont enga­ger des pro­grammes por­tant sur la pro­duc­ti­vi­té, la créa­tion de valeur, l’ef­fi­ca­ci­té de leurs canaux de vente, la ren­ta­bi­li­sa­tion des capi­taux employés, la recherche de l’ex­cel­lence… Ces pro­grammes de chan­ge­ment ne per­mettent mal­heu­reu­se­ment pas tou­jours d’at­teindre l’en­semble des poten­tiels de progrès :

• limi­ta­tion du pro­jet à l’at­teinte d’ob­jec­tifs » acces­sibles « , mais pas » suf­fi­sants » au regard des enjeux globaux,
• effri­te­ment pro­gres­sif du pro­gramme d’actions,
• absence de péren­ni­sa­tion des gains obte­nus, voire absence de concré­ti­sa­tion des efforts dans le compte de résultats.

De notre expé­rience de ce type de pro­grammes, il res­sort que sept prin­cipes clés garan­tissent le suc­cès de ce type d’o­pé­ra­tions (cf. figure 2).Les attentes des diri­geants par rap­port aux consul­tants­Dans ce contexte, les diri­geants recherchent à pré­sent trois valeurs auprès de leurs consultants :

• la soli­da­ri­té : ils sou­haitent dis­po­ser de consul­tants sus­cep­tibles de s’en­ga­ger dans la durée à leurs côtés sur la réus­site du pro­jet et d’en par­ta­ger une par­tie des risques,
• la vitesse : l’ap­pui du consul­tant doit leur per­mettre d’at­teindre plus rapi­de­ment les résul­tats mesu­rables sou­hai­tés, grâce à son exper­tise fonc­tion­nelle et sec­to­rielle et sa capa­ci­té à ali­gner plus rapi­de­ment l’en­semble de la struc­ture sur l’at­teinte des objectifs,
• l’am­bi­tion : la capa­ci­té à fixer la hau­teur de la marche à fran­chir et à concré­ti­ser par leur action leur ambi­tion pour l’entreprise.

Figure 2
Les sept principes de conduite d’un programme de changement

1. Fixer des objec­tifs per­met­tant à l’en­tre­prise d’être au niveau des meilleurs de sa profession.
2. Impo­ser aux équipes une forte remise en cause pour qu’elles soient conscientes des écarts à com­bler et du besoin de lut­ter contre les cer­ti­tudes et les habitudes.
3. Impri­mer la bonne vitesse d’ac­tion : aller plus vite que les concur­rents, obte­nir rapi­de­ment des résul­tats mesu­rables, mais mettre un niveau de ten­sion acces­sible aux équipes.
4. Doter le pro­gramme com­pé­ti­ti­vi­té de l’éner­gie et des res­sources nécessaires.
5. Dis­po­ser d’un corps d’ou­tils et de méthodes com­muns à l’en­tre­prise pour favo­ri­ser la délé­ga­tion et géné­ra­li­ser l’en­ga­ge­ment personnel.
6. Mettre en place un sys­tème de mesure des résul­tats, car il n’est pas pos­sible de réa­li­ser dura­ble­ment des pro­grès sans sys­tème de mesure.
7. Démon­trer dans la durée la déter­mi­na­tion et l’en­ga­ge­ment de l’é­quipe de direc­tion en trai­tant notam­ment avec rigueur et sans état d’âme les points durs remon­tant du projet.

Le modèle Heme­ria­Forts de ces constats, les diri­geants d’He­me­ria ont créé une socié­té de conseil en 2002, foca­li­sée sur ces attentes et liant pro­jet par pro­jet sa rému­né­ra­tion à l’ob­ten­tion des résul­tats. Dans un mar­ché où pra­ti­que­ment tous les acteurs du conseil ont connu une » annus hor­ri­bi­lis » en 2003, Heme­ria est pas­sé dans la même période de 12 à 70 consul­tants en déve­lop­pant des par­te­na­riats dans la durée avec ses clients.Notre approche repose sur cinq savoir-faire clés :1) la capa­ci­té à défi­nir avec le diri­geant une cible et des objec­tifs lui per­met­tant de se posi­tion­ner par­mi les meilleurs de la profession,
2) la foca­li­sa­tion de l’en­semble des consul­tants sur les résul­tats à atteindre,
3) la capa­ci­té à coa­cher les équipes clients et à les mobi­li­ser à tous les niveaux de l’entreprise,
4) des méthodes, outils et savoir-faire per­met­tant d’ac­cé­lé­rer l’ob­ten­tion des résultats,
5) des consul­tants expé­ri­men­tés, opé­ra­tion­nels et mobi­li­sés à plein temps aux côtés des équipes clients.

Figure 3
Syn­thèse du plan de redressement

Phase 1

► Opti­mi­sa­tion des coûts de dis­tri­bu­tion en agence.
► Fer­me­ture des sites non redressables.

Phase 2

► Opti­mi­sa­tion des coûts de trac­tion et affrètement.
► Opti­mi­sa­tion des effec­tifs administratifs.
► Réor­ga­ni­sa­tion du réseau d’agences.

Phase 3

► For­ma­li­sa­tion de la stra­té­gie com­mer­ciale et de l’offre de services.
► Éla­bo­ra­tion d’un plan de comptes et d’une approche com­mer­ciale grands comptes spécifique.
► Revue de la poli­tique des prix.

Ces prin­cipes ont, par exemple, été mis en œuvre dans le cadre d’un pro­jet de redres­se­ment d’une filiale alle­mande d’un groupe logis­tique. Cette socié­té de 300 M€ de CA dans un mar­ché hau­te­ment concur­ren­tiel accu­mu­lait de lourdes pertes depuis plus de cinq ans et voyait son CA s’é­ro­der de 10 % par an. L’ob­jec­tif consis­tait à la redres­ser en moins de trois ans et à atteindre l’é­qui­libre opérationnel.Après une courte phase de diag­nos­tic, notre tra­vail, mené en mode task-force client/consultant, a por­té sur deux leviers essen­tiels : opti­mi­sa­tion des coûts de trans­port et aug­men­ta­tion de la pro­duc­ti­vi­té opé­ra­tion­nelle et com­mer­ciale (cf. figure 3).Réduire les coûts varia­ble­sÉ­tant don­née l’im­por­tance des dépenses d’a­chat de trans­port dans la struc­ture de coût (~ 80 %), l’at­ten­tion s’est por­tée vers la recherche d’é­co­no­mies en modi­fiant le mode de rému­né­ra­tion des four­nis­seurs. Jusque-là payés un prix fixe, les four­nis­seurs se sont vu pro­po­ser un nou­veau contrat basé sur une rému­né­ra­tion variable indexée sur leurs per­for­mances réelles. Grâce à ce nou­veau mode de col­la­bo­ra­tion, les four­nis­seurs étaient encou­ra­gés à amé­lio­rer leurs pres­ta­tions. En géné­rant près de 17 % d’é­co­no­mies sur les coûts de dis­tri­bu­tion en agence, ces nou­veaux contrats ont immé­dia­te­ment insuf­flé la dyna­mique néces­saire à la réus­site du pro­jet. En outre cette déci­sion a contri­bué à réduire le nombre de four­nis­seurs, géné­rant ain­si de nou­velles éco­no­mies de ges­tion et une meilleure qua­li­té de la prestation.Optimiser les coûts fixe­sEn paral­lèle de cette stra­té­gie de réduc­tion des coûts variables, une ana­lyse de la struc­ture des coûts fixes de la socié­té a per­mis d’i­den­ti­fier de nou­velles sources d’é­co­no­mies. L’a­na­lyse a per­mis de décou­per le pays par zones de contraintes simi­laires et de réor­ga­ni­ser les dépar­te­ments en fonc­tion de cette nou­velle répartition.Renforcer la pro­duc­ti­vi­té com­mer­cia­leEn­fin, l’ef­fi­ca­ci­té com­mer­ciale a été amé­lio­rée grâce à une refonte com­plète de l’or­ga­ni­sa­tion. Cette nou­velle approche s’est fon­dée sur une défi­ni­tion des cibles com­mer­ciales en fonc­tion d’un décou­page par acti­vi­tés et zones de crois­sance. La hié­rar­chi­sa­tion des sec­teurs à par­tir de cri­tères objec­tifs a conduit à l’i­den­ti­fi­ca­tion des pros­pects prio­ri­taires et ain­si à la défi­ni­tion d’ob­jec­tifs indi­vi­duels pré­cis pour cha­cun des com­mer­ciaux. Des outils exis­tants ont été réac­ti­vés pour per­mettre le sui­vi des » pipe­lines » et réta­blir un repor­ting com­mer­cial complet.En deux ans, la dimi­nu­tion inexo­rable du CA a été enrayée et la socié­té a retrou­vé la crois­sance avec un CA en pro­gres­sion de 10 % entre 2003 et 2004. Paral­lè­le­ment, les pertes ont été réduites de 50 % chaque année. L’as­so­cia­tion des deux leviers de déve­lop­pe­ment – réduc­tion des coûts par l’aug­men­ta­tion de la pro­duc­ti­vi­té et réta­blis­se­ment de la crois­sance – a per­mis à la socié­té d’at­teindre l’é­qui­libre opé­ra­tion­nel en octobre 2003. Au-delà de la réa­li­sa­tion des objec­tifs quan­ti­ta­tifs, le pro­jet est par­ve­nu à enrayer une spi­rale d’é­chec et à recen­trer l’en­tre­prise et ses col­la­bo­ra­teurs autour d’une dyna­mique de réussite.

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