De la recherche à l’industrie biomédicale

La car­rière d’un cama­rade, qui en vingt-cinq ans est pas­sé suc­ces­si­ve­ment par la recherche, l’in­gé­nie­rie et main­te­nant le mana­ge­ment. Il voit dans les évo­lu­tions en cours du monde du bio­mé­di­cal deux grands axes, la recherche de trai­te­ments de plus en plus per­son­na­li­sés et ciblés et de nou­veaux modèles éco­no­miques où les acteurs sont payés en fonc­tion du résul­tat thé­ra­peu­tique obtenu. 

Vous êtes X 90, à quoi ressemblait le plateau à votre époque ?

La vie passe vite, vous savez (rires). Il n’y avait pas ce bâti­ment-là (le Dra­hi X‑Novation Cen­ter), ni tous les nou­veaux labos, ni l’Ensta.

À côté, sur le pla­teau, là aus­si c’était très dif­fé­rent, il n’y avait pas encore Danone, ni EDF… Mais la struc­ture géné­rale reste la même, et le grand hall n’a pas chan­gé lui ! 

Vous avez fait une thèse, qu’est-ce qui vous y a plu ?

J’ai beau­coup aimé la sti­mu­la­tion intel­lec­tuelle. La démarche est d’ailleurs éton­nante : au début, j’ai lu énor­mé­ment de publi­ca­tions et j’ai contac­té beau­coup de cher­cheurs, je pen­sais que des solu­tions à mon pro­blème devaient déjà exis­ter et je ne vou­lais pas réin­ven­ter la poudre. 

“ Il fallait que j’ose trouver la solution moi-même ”

Au bout d’un moment, je me suis aper­çu que la réponse n’existait pas et qu’il fal­lait que j’ose la trou­ver moi-même. Et quand j’ai fina­le­ment éla­bo­ré une théo­rie ori­gi­nale, je me suis aper­çu que j’étais deuxième, après une Bié­lo­russe qui avait déve­lop­pé une théo­rie simi­laire six mois plus tôt ! 

Mais j’étais quand même fier parce qu’on n’était que deux à avoir mis en œuvre cette approche nouvelle. 

Après votre thèse, vous êtes parti dans le privé plutôt que dans l’académique.
Quelles étaient vos motivations ?

J’ai beau­coup hési­té à l’issue de ma thèse, mais au bout du compte j’ai cher­ché une acti­vi­té à cycle rela­ti­ve­ment court où on intro­duit des pro­duits sur le mar­ché tous les deux ans envi­ron. C’est ce que j’ai trou­vé en rejoi­gnant GE Heal­th­care en ima­ge­rie médi­cale, l’autre domaine qui m’intéressait à la sor­tie de l’X en plus de l’environnement.

Et puis, j’allais bien­tôt avoir mon troi­sième enfant et le salaire offert par le pri­vé aidait bien pour payer le loyer et les couches ! 

Est-ce qu’avoir une thèse est indispensable pour travailler dans les biotechs ?

Cela dépend du type de car­rière qu’on envi­sage : une excel­lente idée et une forte per­son­na­li­té per­mettent de se lan­cer dans une start-up sans thèse, Steve Jobs l’a fait ! 

Les « soins inté­grés » pour le dia­bète englobent tout ce qui ne concerne pas le médi­ca­ment lui-même.
© KWANGMOO / FOTOLIA.COM

Une thèse est cepen­dant très valo­ri­sée dans une struc­ture où l’innovation scien­ti­fique est au cœur de la stra­té­gie de crois­sance, comme c’est le cas pour une bio­tech ou un labo pharmaceutique. 

C’est moins vrai lorsque l’on tra­vaille dans le numé­rique où l’innovation a ten­dance à se concen­trer sur l’apport de solu­tions ori­gi­nales à une pro­blé­ma­tique d’usages.

Sinon, la thèse est éga­le­ment un bon atout lorsque l’on tra­vaille au contact des méde­cins comme c’est mon cas régulièrement. 

À quel moment avez-vous basculé d’un poste plus technique à un poste de manager ?

J’ai fait pas mal de tech­nique chez GE. D’abord deux ans dans la région pari­sienne, puis deux ans aux États-Unis, et jusqu’en 2008, j’étais sur des postes d’ingénieur, avec une car­rière assez stan­dard : d’abord on est contri­bu­teur indi­vi­duel, puis chef de pro­jet, puis mana­ger d’une équipe de 20 per­sonnes, puis mana­ger d’une équipe de 100 personnes… 

“ J’ai été très heureux que le cursus de l’X ait inclus des cours de biologie ! ”

Un gros inté­rêt chez GE est que même ces postes de mana­gers étaient très tech­niques et opé­ra­tion­nels sur les projets. 

Je me suis réorien­té vers le busi­ness à par­tir de 2010. Tout d’abord, j’ai pris la res­pon­sa­bi­li­té d’une ini­tia­tive stra­té­gique pour GE Heal­th­care pour tout ce qui concerne le diag­nos­tic de la mala­die d’Alzheimer. Il s’agissait de coor­don­ner les stra­té­gies des dif­fé­rents busi­ness afin de mettre en place une approche mul­ti­mo­da­li­tés (IRM, PET, logi­ciels de quan­ti­fi­ca­tion, agents de contraste, mar­queurs san­guins, etc.). 

Au-delà de l’aspect busi­ness, j’ai dû me plon­ger dans la bio­lo­gie de la mala­die d’Alzheimer et de ses bio­mar­queurs… et je me sou­viens alors avoir été très heu­reux que le cur­sus de l’X ait inclus des cours de biologie. 

Au bout d’un an, mon rôle a été éten­du et je suis allé à Londres prendre la res­pon­sa­bi­li­té directe du busi­ness d’imagerie de neu­ro­lo­gie PET tout en conti­nuant à mener l’initiative stra­té­gique au niveau du groupe. C’est ain­si que j’ai fina­li­sé ma réorien­ta­tion de la tech­nique vers le business. 

Et aujourd’hui au quotidien, en quoi consiste votre travail ?

Il faut s’attendre à une très grande inno­va­tion autour de trai­te­ments de plus en plus per­son­na­li­sés et ciblés. © PAKPOOM NUNJUI / SHUTTERSTOCK.COM

Je suis ren­tré en France en 2014 pour rejoindre Sano­fi en tant que res­pon­sable de la stra­té­gie com­mer­ciale de ce qu’on appelle les « soins inté­grés » pour le dia­bète, c’est-à-dire tout ce qui ne concerne pas le médi­ca­ment lui-même mais les dis­po­si­tifs médi­caux ou ser­vices associés. 

Dans ce rôle, j’ai défi­ni la stra­té­gie du groupe pour les soins inté­grés (au quo­ti­dien, on doit convaincre les par­ties pre­nantes mul­tiples) et contri­bué à la mise en œuvre de cette stra­té­gie, soit par des déve­lop­pe­ments internes, soit par la mise en place de partenariats. 

Par exemple, j’ai pas­sé beau­coup de temps à la mise en place d’un par­te­na­riat entre Sano­fi et Google qui s’est concré­ti­sé par la créa­tion d’une nou­velle socié­té appe­lée Onduo ; au quo­ti­dien, on a dû déve­lop­per un busi­ness plan et se mettre d’accord sur un nombre impor­tant de contrats défi­nis­sant les rela­tions entre Sano­fi, Google et Onduo… 

Il ne faut pas avoir peur de ren­trer dans beau­coup de détails pour faire abou­tir un tel projet. 

Quels sont les grands changements dans le monde du biomédical ?

Je vois deux grands axes. D’un point de vue pro­duit, il faut s’attendre à une très grande inno­va­tion autour de trai­te­ments de plus en plus per­son­na­li­sés et ciblés. 

On le voit par exemple avec l’explosion actuelle de médi­ca­ments bio­lo­giques, ou avec les pers­pec­tives incroyables de la géné­tique ou de la méde­cine régénérative. 

D’un point de vue éco­no­mique, les dif­fi­cul­tés bud­gé­taires vont s’amplifier compte tenu de l’accroissement des dépenses liées au vieillis­se­ment de la popu­la­tion et à l’accroissement des mala­dies chroniques. 

Dans ce contexte, sont en train d’émerger, en par­ti­cu­lier avec beau­coup d’innovations menées par le CMS aux États-Unis (le Cen­ter for Medi­care and Medi­caid Ser­vices, une sorte d’équivalent de notre Sécu­ri­té sociale pour une par­tie de la population). 

Ces nou­veaux modèles reposent sur l’idée qu’il faut payer les dif­fé­rents acteurs (corps médi­cal, indus­triels des médi­ca­ments ou des dis­po­si­tifs médi­caux) en fonc­tion du résul­tat thé­ra­peu­tique obte­nu, c’est-à-dire fon­da­men­ta­le­ment qu’on ne paie que si le trai­te­ment marche. 

À l’extrême, les acteurs médi­caux seront payés tant que les per­sonnes res­te­ront en bonne san­té et non plus quand elles tombent malades ! 

C’est un peu le même prin­cipe que celui appli­qué dans l’aviation où des contrats garan­tissent un nombre d’heures de vol…, mais c’est par­ti­cu­liè­re­ment com­pli­qué à mettre en œuvre pour la san­té des hommes.

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