De la recherche à l’innovation : les métiers de la valorisation

Un nou­veau métier appa­raît, celui de la valo­ri­sa­tion de la recherche. Il per­met le par­tage des connais­sances et savoir-faire à tra­vers les col­la­bo­ra­tions de recherche public-pri­vé ou vers le monde indus­triel. Ce sont des pro­fils trans­verses pour des res­pon­sa­bi­li­tés mul­tiples avec l’opportunité de ren­con­trer des acteurs à la pointe de la R&D à l’échelle mondiale. 

Au sein de la chaîne de valeur du déve­lop­pe­ment du pro­duit de san­té, les organes de valo­ri­sa­tion de la recherche se posi­tionnent à l’interface entre les indus­tries pri­vées et la recherche aca­dé­mique (ins­ti­tuts pri­vés, uni­ver­si­tés, hôpi­taux, etc.). 

“ Les métiers de la valorisation sont d’une grande diversité ”

Ils ont pour fonc­tion de per­mettre le par­tage des connais­sances et savoir-faire aca­dé­miques à tra­vers les col­la­bo­ra­tions de recherche public-pri­vé, et d’assurer le trans­fert des résul­tats de recherche vers le monde indus­triel, par exemple au tra­vers d’accords de licence. 

Ce trans­fert de savoir, savoir-faire et pro­prié­té intel­lec­tuelle s’effectue en contre­par­tie de retours financiers. 

DES PROFILS TRANSVERSES POUR DES RESPONSABILITÉS MULTIPLES

Dans cette pers­pec­tive, le rôle de la valo­ri­sa­tion de la recherche s’inscrit dans une logique éta­tique de retour sur inves­tis­se­ment pour les fonds publics – que ce retour soit d’ordre finan­cier (fonds pri­vés réin­jec­tés dans les acti­vi­tés de recherche aca­dé­mique) ou d’ordre socié­tal (bien-être des patients, avan­tages com­pé­ti­tifs des entre­prises nationales…). 

Cer­taines actions du Pro­gramme d’investissements d’avenir ont d’ailleurs ser­vi à finan­cer des acti­vi­tés de valorisation. 

Plus concrè­te­ment, les acti­vi­tés au sein des ser­vices de valo­ri­sa­tion sont d’une grande diver­si­té et couvrent : 

• la car­to­gra­phie interne des savoir-faire et tech­no­lo­gies à licen­cier (scou­ting) ;
• l’identification de socié­tés poten­tiel­le­ment par­te­naires de recherche ou acqué­reurs de tech­no­lo­gies (busi­ness developper) ; 
• la ges­tion de la pro­prié­té intel­lec­tuelle – dépôt de bre­vet entre autres (ingé­nieur en pro­prié­té industrielle) ; 
• la négo­cia­tion d’accords de licence ou de col­la­bo­ra­tion (busi­ness developper) ; 
• la mise en place des contrats (juriste) ;
• et pour finir le sui­vi des col­la­bo­ra­tions et des livrables ou objec­tifs asso­ciés (alliance manager). 

Dans cer­tains cas, ces ser­vices sont éga­le­ment char­gés d’accompagner les créa­tions de start-up issues de la recherche, voire de faire fonc­tion­ner un incu­ba­teur appar­te­nant à l’organisme de recherche. 

On voit d’ailleurs émer­ger de plus en plus de réflexions sur la créa­tion de fonds d’investissement appar­te­nant en propre aux orga­nismes de recherche ou à des struc­tures de valo­ri­sa­tion et dédiés à l’amorçage.

Dans ce contexte de trans­ver­sa­li­té forte, un pro­fil d’ingénieur peut repré­sen­ter un atout par sa capa­ci­té d’intégration d’un grand nombre de contraintes mul­ti­fac­to­rielles. À l’inverse, ce type de fonc­tion pré­sente aus­si un vif inté­rêt pour quelqu’un dési­rant com­bi­ner dans son tra­vail quo­ti­dien des com­po­santes stra­té­giques, busi­ness, scien­ti­fiques, inter­na­tio­nales et humaines. 

CHARGÉ D’AFFAIRES EN VALORISATION : UN INTERMÉDIAIRE « À TOUT FAIRE »

Dans la pra­tique, les équipes de valo­ri­sa­tion sont petites au vu des nom­breuses tâches qui leur incombent et sont dotées de moyens finan­ciers res­treints, comme on peut s’y attendre dans un envi­ron­ne­ment de finan­ce­ments essen­tiel­le­ment publics. 

Les acti­vi­tés du quo­ti­dien peuvent aller du déve­lop­pe­ment d’outils de com­mu­ni­ca­tion pour pré­sen­ter une tech­no­lo­gie – mar­ke­ting de l’offre – en échange direct avec les scien­ti­fiques, à la négo­cia­tion de contrats en pas­sant par tout le tra­vail de pros­pec­tion – ciblage sur bases de don­nées, prise de contact, ges­tion d’outil de CRM… – la par­ti­ci­pa­tion à des conven­tions d’affaires inter­na­tio­nales pour ren­con­trer des socié­tés phar­ma­ceu­tiques ou bio­tech­no­lo­giques, ou encore la veille technologique. 

Tout cela dans un contexte international. 

“ Faire fonctionner ensemble des entités et des individus dont les perspectives ne convergent pas ”

En effet, on échange à la fois avec des scien­ti­fiques de pre­mier plan, lea­ders d’opinion dans leur domaine, et avec des lea­ders busi­ness, dont les pré­oc­cu­pa­tions stra­té­giques se foca­lisent sur les pers­pec­tives de déve­lop­pe­ment et de commercialisation. 

Ce posi­tion­ne­ment demande donc une capa­ci­té à com­prendre fine­ment les avan­cées tech­no­lo­giques et d’en anti­ci­per les appli­ca­tions, mais offre en contre­par­tie l’opportunité de déve­lop­per une vision stra­té­gique d’ensemble, tout en conser­vant une com­pré­hen­sion ter­rain des enjeux du secteur. 

ACQUÉRIR UNE DIMENSION ENTREPRENEURIALE

Par ailleurs, tant le mode de fonc­tion­ne­ment (petite équipe flexible et indé­pen­dante, bud­get res­treint mais enjeu majeur) que le por­te­feuille de pro­jets tech­no­lo­giques inno­vants bras­sés au sein de ces ser­vices de valo­ri­sa­tion confère une dimen­sion entre­pre­neu­riale au poste. 

Les métiers de la valo­ri­sa­tion pré­sentent un vif inté­rêt pour quelqu’un dési­rant com­bi­ner dans son tra­vail quo­ti­dien des com­po­santes stra­té­giques, busi­ness, scien­ti­fiques, inter­na­tio­nales et humaines.
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Si on le sou­haite, ce peut être une occa­sion de pré­pa­rer son propre pro­jet de start-up, en construi­sant un réseau busi­ness inter­na­tio­nal, une vision stra­té­gique d’un domaine scien­ti­fique pré­cis et un style de ges­tion agile. 

Enfin, les rela­tions humaines occupent une place par­ti­cu­liè­re­ment impor­tante – et c’est peut-être ce qui peut sur­prendre le plus au début. 

Non pas que les accords se fondent prin­ci­pa­le­ment sur les rela­tions de réseau, mais plu­tôt que le nombre éle­vé de par­ties pre­nantes, dont les moti­va­tions et contraintes sont dif­fé­rentes, voire diver­gentes, oblige à trai­ter la ques­tion humaine – i.e. le mana­ge­ment des par­ties pre­nantes – de façon prioritaire. 

Cette néces­si­té de faire fonc­tion­ner ensemble des enti­tés et des indi­vi­dus dont les pers­pec­tives ne convergent pas néces­sai­re­ment laisse par­fois la sen­sa­tion désa­gréable de ne pas tou­jours pou­voir satis­faire tous les par­tis mais consti­tue un défi et une source d’apprentissage très stimulants. 

On peut s’attendre dans les années à venir à voir de plus en plus de struc­tures se démar­quer, comme déjà on l’observe au tra­vers des nom­breux modèles favo­ri­sant l’innovation ouverte et visant à trans­for­mer la chaîne du déve­lop­pe­ment du pro­duit de san­té, et les rela­tions entre les aca­dé­miques et les industriels.

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