De nouveaux acteurs du conseil pour un nouvel enjeu :

Le besoin de mondialisation des achats

La recherche sys­té­ma­tique de leviers d’aug­men­ta­tion des marges opé­ra­tion­nelles conduit aujourd’­hui les grands groupes à s’in­té­res­ser à l’op­ti­mi­sa­tion de leurs achats au niveau inter­na­tio­nal, ain­si qu’à la réduc­tion des coûts internes liés à ces pro­ces­sus d’a­chat. Les achats cen­traux sont en géné­ral man­da­tés par les direc­tions géné­rales pour mener à bien cette mis­sion, avec un péri­mètre sou­vent euro­péen ou glo­bal et un enjeu finan­cier significatif.

Pro­blème théo­rique simple de cal­cul d’é­las­ti­ci­té des prix pour opti­mi­ser le pou­voir d’a­chat lié à de plus gros volumes, la réus­site d’un tel pro­jet dépend en pra­tique de nom­breux fac­teurs humains, voire cultu­rels. Trans­verse par nature, cette mis­sion consiste aus­si à favo­ri­ser l’é­change des meilleures pra­tiques entre tous les pays et busi­ness units, ain­si qu’à créer un réseau de contacts clés afin de mieux communiquer.

Ain­si, depuis quelques années, les grands groupes inter­na­tio­naux s’at­tachent à opti­mi­ser leurs achats non liés à la pro­duc­tion après avoir opti­mi­sé leurs achats de pro­duc­tion. Pour ce faire, ils font de plus en plus appel aux grands géné­ra­listes du conseil. Cepen­dant, dans le cas par­ti­cu­lier des achats liés aux dépla­ce­ments pro­fes­sion­nels, ils ont aus­si recours au dépar­te­ment conseil des agences de voyages, leurs par­te­naires tra­di­tion­nels et pri­vi­lé­giés dans la ges­tion des voyages professionnels.

Les dépenses de voyage : un périmètre idéal pour réduire les coûts indirects

Les dépenses de voyage consti­tuent en moyenne 0,55 % du chiffre d’af­faires (dans une four­chette de 0,30 % à 1,30 % sui­vant les sec­teurs d’ac­ti­vi­té et le niveau d’in­ter­na­tio­na­li­sa­tion du groupe).

Si cette dépense ne consti­tue fina­le­ment en moyenne qu’en­vi­ron 5 % des achats non liés à la pro­duc­tion (achats indi­rects), l’ef­fet sur la marge opé­ra­tion­nelle, des 5 à 20 % d’é­co­no­mies sur ce poste de coût, est signi­fi­ca­tif. Cepen­dant en com­pa­rai­son des caté­go­ries – marketing/communication, flotte de véhi­cules, maté­riel de bureau, res­tau­ra­tion, net­toyage, copieurs, fret, ordi­na­teurs ou sécu­ri­té – , les éco­no­mies appa­raissent comme natu­rel­le­ment beau­coup plus accessibles :

• les effets de volume sont maxi­mums : le mar­ché des four­nis­seurs de voyage (com­pa­gnies aériennes, hôtels, com­pa­gnies de loca­tion de véhi­cules, agences de voyages) est par essence un mar­ché international ;
• il est pos­sible de connaître très rapi­de­ment l’é­tat des lieux et le poten­tiel d’é­co­no­mies car l’en­semble des don­nées d’a­chat est dis­po­nible de manière détaillée par l’in­ter­mé­diaire des agences de voyages en place ;
• l’im­pli­ca­tion des achats des groupes au sein de l’or­ga­ni­sa­tion concer­nant ce sujet est natu­relle : les achats de voyage sont sou­vent de la res­pon­sa­bi­li­té directe des dépar­te­ments achats locaux. Ce n’est pas le cas, par exemple, des dépenses de mar­ke­ting et de com­mu­ni­ca­tion qui sont sous la res­pon­sa­bi­li­té des direc­tions marketing ;
• il est pos­sible de mettre en place plus rapi­de­ment une poli­tique d’a­chat nou­velle. En effet, les pres­ta­tions de voyage ont aus­si la par­ti­cu­la­ri­té d’être non sto­ckables, uti­li­sées très rapi­de­ment et en grand nombre. Les tran­sac­tions d’a­chat (en moyenne cent mille tran­sac­tions annuelles pour un groupe de 3 mil­liards d’eu­ros de chiffre d’af­faires) sont réa­li­sées par une ou plu­sieurs agences de voyages qui consti­tuent un point de pas­sage obli­gé pour ce flux d’achat ;
• la noto­rié­té du sec­teur du voyage donne une visi­bi­li­té idéale à un tel pro­jet : tous les employés sont uti­li­sa­teurs, diri­geants et cadres sont en géné­ral de grands consom­ma­teurs et ont sou­vent leur propre avis sur la question.

Rapi­de­ment réa­li­sables, rému­né­ra­teurs et visibles, les pro­grammes de maî­trise glo­bale des dépenses de voyage sont sou­vent deve­nus un point de départ pour les grands pro­jets de glo­ba­li­sa­tion des achats.

On a donc assis­té ces cinq der­nières années à l’é­mer­gence d’un véri­table mar­ché du conseil dans l’op­ti­mi­sa­tion des dépenses de voyages professionnels.

Un exemple de demande du marché : l’optimisation des achats aériens

Com­ment se tra­duit ce besoin de glo­ba­li­sa­tion des achats pour les prin­ci­pales caté­go­ries d’a­chats de voyage ?

Les achats aériens consti­tuent envi­ron deux tiers du total des dépenses de voyage dans les socié­tés inter­na­tio­nales, alors que les dépenses d’hô­tel en repré­sentent envi­ron 15 %, et les dépenses de loca­tion de véhi­cules, d’a­gence de voyages, et de coûts internes asso­ciés entre 5 et 10 %.

Pour la plu­part des groupes implan­tés en Europe sont négo­ciés loca­le­ment des contrats avec les com­pa­gnies aériennes y com­pris avec la com­pa­gnie natio­nale » flag car­rier » de chaque pays.

Ces com­pa­gnies natio­nales sont sou­vent en posi­tion domi­nante en termes d’offre sur leur aéro­port prin­ci­pal, ce qui leur donne peu de rai­sons éco­no­miques de concé­der des condi­tions tari­faires avan­ta­geuses au départ de cette base.

La stra­té­gie d’in­ter­na­tio­na­li­sa­tion fonc­tionne donc plei­ne­ment puis­qu’elle conduit les entre­prises à recher­cher des com­bi­nai­sons d’un nombre réduit de com­pa­gnies aériennes, puis à pro­po­ser à ces der­nières des par­te­na­riats attrac­tifs leur per­met­tant de gagner des reve­nus sur des mar­chés non cap­tifs, et donc d’of­frir en retour des réduc­tions de tarifs supplémentaires.

Un tra­vail ana­ly­tique détaillé sur un grand nombre de couples ori­gine-des­ti­na­tion est néces­saire afin de déter­mi­ner les meilleurs par­te­naires, de mesu­rer les éco­no­mies poten­tielles, de pro­po­ser plu­sieurs options et enfin de mesu­rer le pou­voir de négo­cia­tion par des indi­ca­teurs de niveau mono­po­lis­tique de chaque par­te­naire potentiel.

L’op­ti­mi­sa­tion des achats aériens pour l’en­semble d’un groupe exige aus­si une mesure agré­gée du béné­fice appor­té par une telle opti­mi­sa­tion. Les termes finan­ciers des contrats aériens sont par­ti­cu­liè­re­ment com­plexes en Europe, car ils incluent des clauses de prix sur cer­taines ori­gines-des­ti­na­tions, des clauses par­ti­cu­lières de com­mis­sion­ne­ment des inter­mé­diaires, agences de voyages, ain­si que des sys­tèmes de remises de fin d’année.

La capa­ci­té de l’en­tre­prise à obte­nir en un seul chiffre la valeur appor­tée par chaque contrat, sans perte en ligne, est donc primordiale.

Le méca­nisme com­plet d’a­chat se par­tage entre la déci­sion stra­té­gique des achats du groupe de signer des contrats cadres avec des par­te­naires com­pa­gnies aériennes pri­vi­lé­giés, et le res­pect par l’u­ti­li­sa­teur – l’employé voya­geur -, de ces contrats cadres.

La réus­site de la glo­ba­li­sa­tion des achats aériens passe aus­si par le sui­vi conti­nu, par pays, par busi­ness unit, par site, éven­tuel­le­ment par voya­geur, des com­por­te­ments d’a­chats uti­li­sa­teurs. Ce pilo­tage consiste, par exemple, à mesu­rer et enga­ger des actions afin de res­pec­ter les enga­ge­ments de parts de mar­ché pris auprès d’une com­pa­gnie aérienne sur une route aérienne donnée.

Un marché de nouveaux acteurs spécialisés

Des acteurs appar­te­nant à des métiers connexes ont inves­ti mas­si­ve­ment ce nou­veau mar­ché du conseil dans les achats de voyage, aujourd’­hui en forte expan­sion : grands réseaux d’a­gences de voyages (Carl­son Wagon­lit Tra­vel, Ame­ri­can Express, Rosen­bluth, Busi­ness Tra­vel Inter­na­tio­nal), conso­li­da­teurs de don­nées, consul­tants indépendants.

Les com­pé­tences et outils requis pour répondre aux besoins des clients néces­sitent en effet d’im­por­tants inves­tis­se­ments dans des domaines très spécialisés :

• des bases de don­nées mon­diales : cou­ver­ture des routes par les com­pa­gnies aériennes (qua­li­fi­ca­tion du niveau de ser­vice offert : ser­vice direct ou avec connexion, nombre de fré­quences, posi­tion de mono­pole), réfé­ren­ce­ment de dizaines de mil­liers de don­nées hôtels (ser­vices offerts, types de chambres), tarifs publics et négo­ciés avec les entre­prises sur toutes les routes aériennes et tous les hôtels, don­nées de mar­ché pour réa­li­ser des éta­lon­nages (bench­mark), niveau de taxes et de commission ;
• des res­sources spé­cia­li­sées dans le domaine du voyage : connais­sance du sec­teur aérien, du sec­teur hôte­lier, des pra­tiques de reve­nue mana­ge­ment ;
• des modèles de recherche opé­ra­tion­nelle afin d’é­la­bo­rer des scé­na­rios de conso­li­da­tion sur un nombre réduit de four­nis­seurs, de mesu­rer les éco­no­mies poten­tielles, d’é­va­luer la valeur ajou­tée des propositions.

La pra­tique du conseil par ces acteurs spé­cia­li­sés se dis­tingue du modèle clas­sique du consul­tant dans son offre de services :

• des pres­ta­tions stan­dar­di­sées sous forme de » pro­duits » : pro­gramme annuel de glo­ba­li­sa­tion des achats hôte­liers, pro­gramme d’in­ter­na­tio­na­li­sa­tion des achats aériens pour l’Eu­rope, pro­gramme d’op­ti­mi­sa­tion men­suel des dépenses ;
• des ser­vices régis plus par une obli­ga­tion de résul­tat que par des moyens enga­gés. La tari­fi­ca­tion des ser­vices peut dépendre des éco­no­mies réa­li­sées sur les achats ;
• des ser­vices sou­vent proches de modèles d’ex­ter­na­li­sa­tion (out­sour­cing ) des achats : les res­sources internes pré­cé­dem­ment dédiées sont rem­pla­cées par des contrats avec ces consul­tants sur la base d’é­co­no­mies à réaliser.

Ces acteurs spé­cia­li­sés du conseil dans l’op­ti­mi­sa­tion des achats de voyage ne sont pour autant pas direc­te­ment des concur­rents des géné­ra­listes du conseil. Ces der­niers (AT Kear­ney, KPMG…) ont déve­lop­pé des pra­tiques spé­ci­fiques afin de pou­voir accom­pa­gner de grands pro­grammes de glo­ba­li­sa­tion des achats pou­vant aller jus­qu’à plu­sieurs mil­liards d’eu­ros. Ils n’ont pas déve­lop­pé de savoir-faire spé­ci­fique dans la caté­go­rie des achats de voyage et font eux-mêmes sou­vent appel aux acteurs spé­cia­li­sés pour inclure cette caté­go­rie à leur champ d’intervention.

Conclusion

La conjonc­ture éco­no­mique actuelle redouble l’at­ten­tion des mul­ti­na­tio­nales vers le contrôle de leurs coûts et de leurs achats et devrait accé­lé­rer la crois­sance de ce mar­ché du conseil dans les achats de voyage, pous­sant de plus en plus d’ac­teurs à s’y lancer.

Her­vé Joseph-Antoine est direc­teur Europe de la pra­tique Air Sour­cing de CWT Solu­tions Group, struc­ture d’au­dit et de conseil stra­té­gique, filiale de Carl­son Wagon­lit Travel.
Forte d’une équipe inter­na­tio­nale de 40 consul­tants, le CWT Solu­tions Group accom­pagne les grandes entre­prises, clientes ou non de Carl­son Wagon­lit Tra­vel, dans leur recherche d’op­ti­mi­sa­tion et de réduc­tion des coûts. Il inter­vient dans trois domaines spé­ci­fiques : les achats stra­té­giques aériens et hôte­liers, le choix et le déploie­ment d’ou­tils tech­no­lo­giques et le mee­ting mana­ge­ment (ges­tion des réunions).

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