Deux nouveaux concepts de lutte contre la pauvreté

En matière de lutte contre la pau­vre­té, deux concepts majeurs, le Base of the Pyra­mid (ou BOP) de Coim­ba­tore Pra­ha­lad et le Social Busi­ness de Muham­mad Yunus, ont vu le jour dans les années 2000, étayés par les expé­riences encou­ra­geantes de quelques pion­niers pour atti­rer l’attention sur les mil­liards d’individus encore mal ser­vis par le sec­teur pri­vé. La réduc­tion de la pau­vre­té passe, selon eux, par un simple chan­ge­ment de para­digme : en consi­dé­rant les plus dému­nis comme des clients poten­tiels, et non comme des objets de com­pas­sion en attente d’assistance, les entre­prises seraient en mesure d’améliorer dura­ble­ment leur condi­tion tout en pour­sui­vant leur propre intérêt.

Pro­messes
Pra­ha­lad pro­met­tait un ave­nir radieux aux socié­tés qui se ral­lie­raient à son « doing good by doing well ». Yunus trace une voie alter­na­tive, sorte de struc­ture hybride entre l’entreprise clas­sique et l’ONG, qui cher­che­rait à maxi­mi­ser l’impact social tout en étant finan­ciè­re­ment autonome.

Ces concepts ont don­né nais­sance à une vague d’enthousiasme de grande ampleur. Dans des sec­teurs comme l’eau, l’alimentation, l’énergie, la san­té, l’habitat, des indi­vi­dus choi­sissent la forme entre­pre­neu­riale au moment de créer leur struc­ture. Des mul­ti­na­tio­nales renom­mées repensent leurs modèles éco­no­miques pour les adap­ter aux contextes de pau­vre­té dans les pays émer­gents : moindre pou­voir d’achat, mais aus­si défaillance du réseau de dis­tri­bu­tion, déter­mi­nants socio­cul­tu­rels dif­fé­rents, etc. Leurs pro­grammes s’adressent spé­ci­fi­que­ment à des franges de la popu­la­tion délais­sées, sou­vent rurales. Conjoin­te­ment, un cou­rant de pen­sée théo­rique s’est déve­lop­pé dans les milieux académiques.

La réduc­tion de la pau­vre­té passe par un chan­ge­ment de paradigme

Cadres flexibles

Les entre­tiens avec des diri­geants ou res­pon­sables impli­qués dans des pro­jets rele­vant de ces concepts nous ont ame­nés à un pre­mier constat, essen­tiel : le Social Busi­ness et le BOP sont avant tout des cadres de pen­sée suf­fi­sam­ment flexibles pour que chaque socié­té puisse y trou­ver des réponses à ses ques­tion­ne­ments, stra­té­giques ou identitaires.

Cinq his­toires françaises
Dans un ouvrage à paraître en février 2012 aux Presses des Mines, nous décri­vons cinq pro­jets emblé­ma­tiques lan­cés par des grandes entre­prises fran­çaises dans des sec­teurs clés du déve­lop­pe­ment éco­no­mique : Danone (nutri­tion infan­tile, Ban­gla­desh), Veo­lia Envi­ron­ne­ment (eau potable, Ban­gla­desh), Lafarge (maté­riaux de construc­tion, Indo­né­sie), Schnei­der Elec­tric (accès à l’énergie, I^nde et Afrique sub­sa­ha­rienne) et Essi­lor (san­té visuelle, I^nde).

Danone a vu dans le social busi­ness de Yunus une maté­ria­li­sa­tion renou­ve­lée du « double pro­jet éco­no­mique et social » dont le groupe avait fait sa marque de fabrique. Il s’agit d’un pro­jet hau­te­ment sym­bo­lique pour l’entreprise. À l’opposé, le pro­gramme BOP d’Essilor en I^nde, qui consiste à sus­ci­ter et accom­pa­gner des voca­tions d’opticiens dans les cam­pagnes, vise à se pré­pa­rer, stra­té­gi­que­ment, à une évo­lu­tion inexo­rable du sec­teur de l’optique-lunetterie, aujourd’hui concen­tré dans les grandes villes. Si les rai­sons qui motivent les groupes sont variables, le lan­ce­ment de ces pro­jets relève dans une large mesure d’une déci­sion impul­sive, d’un « coup de folie» ; la ratio­na­li­sa­tion quant aux béné­fices pour la socié­té ne vient qu’a pos­te­rio­ri.

Phase d’apprentissage

La plu­part de ces pro­jets ont moins de cinq ans, et consti­tuent des « labo­ra­toires d’innovation » à petite échelle ; les entre­prises sont encore en phase d’apprentissage : le recul manque pour juger de la via­bi­li­té de leur approche. Néan­moins, une com­pa­rai­son des résul­tats obte­nus dans ces sec­teurs variés donne une idée des dif­fi­cul­tés ren­con­trées, et de l’ampleur de la tâche qui attend ces sociétés.

La pro­fi­ta­bi­li­té est au cœur de l’argumentation de Yunus et de Pra­ha­lad. Atteindre la ren­ta­bi­li­té opé­ra­tion­nelle est néces­saire pour faire per­du­rer l’activité sans apport conti­nuel de fonds phi­lan­thro­piques. Les pre­miers pro­jets sont soit ren­tables, soit en passe de le deve­nir ; mais c’est sou­vent au prix de règles comp­tables qui incluent un seg­ment de mar­ché plus aisé (sous la forme des « sub­ven­tions croi­sées ») ou qui excluent cer­taines dépenses essen­tielles (frais de R&D, coût du capi­tal, etc.). D’une manière géné­rale, le busi­ness avec les pauvres ne res­semble en rien à un jack­pot à court terme. Par consé­quent, on peut s’attendre à voir se déve­lop­per, dans les pro­chaines années, des finan­ce­ments « hybrides » impli­quant des orga­ni­sa­tions phi­lan­thro­piques ou de développement.

Moti­va­tions
Les rai­sons qui poussent des groupes à s’intéresser au sort des plus dému­nis sont mul­tiples : mettre son savoir-faire et son éner­gie au ser­vice de ceux qui en ont le plus besoin, accom­plir sa mis­sion d’entreprise, se posi­tion­ner sur les mar­chés de demain, se don­ner un aiguillon inédit pour l’innovation tech­ni­co-éco­no­mique, amé­lio­rer à peu de frais l’image de l’entreprise, favo­ri­ser la fier­té des employés et le recru­te­ment, prou­ver aux auto­ri­tés locales leur sou­ci des pro­blé­ma­tiques sociales, contrer l’émergence d’entreprises locales conqué­rant le mar­ché par le bas sont autant de motifs valables, par­mi les­quels il est vain de vou­loir choisir.

Ingénierie sociale

Pra­ha­lad s’était tour­né vers les grandes entre­prises en espé­rant faire pro­fi­ter les plus dému­nis de leur force de recherche et déve­lop­pe­ment. Mais bien ser­vir les pauvres passe avant tout par la com­pré­hen­sion des méca­nismes socio­cul­tu­rels, puisque impo­ser une solu­tion ayant fait ses preuves dans d’autres contextes n’est en rien un gage de réussite.

Le prix n’est pas tou­jours le cri­tère déter­mi­nant des choix de consommation

Par exemple, l’eau assai­nie pro­po­sée par Gra­meen Veo­lia Water dans une zone rurale du Ban­gla­desh a ren­con­tré peu de suc­cès durant la pre­mière phase : la mala­die qu’elle se pro­po­sait de pré­ve­nir, l’arsenicisme, fait l’objet d’un véri­table tabou social qui pousse les habi­tants à nier sa réa­li­té. De la même manière, la pre­mière gamme de pro­duits d’éclairage déve­lop­pés par Schnei­der Elec­tric ne don­nait pas la pos­si­bi­li­té de rechar­ger un télé­phone por­table, ce qui aurait lar­ge­ment faci­li­té l’acceptation du pro­duit. Tous les pro­jets ont mon­tré qu’une com­pré­hen­sion fine des aspi­ra­tions de la popu­la­tion, cou­plée à des efforts de sen­si­bi­li­sa­tion aux béné­fices du pro­duit, étaient essen­tiels pour faire coïn­ci­der le besoin et la demande.

Comment changer d’échelle ?

Le chan­ge­ment d’échelle sera un défi pour les entre­prises qui auront réus­si à mettre sur pied un modèle éco­no­mique ren­table. Le répli­quer dans d’autres régions ne va en effet pas de soi, puisque l’hétérogénéité des zones rurales afri­caines ou asia­tiques exi­ge­ra de repar­tir presque de zéro pour tenir compte du nou­veau contexte socio­cul­tu­rel. Par ailleurs, la ren­ta­bi­li­té de ces pro­jets, faible dans le meilleur des cas, réclame une struc­ture de finan­ce­ment par­ti­cu­lière. Danone et Schnei­der Elec­tric ont ain­si choi­si de créer une sicav en impli­quant leur action­na­riat et leurs employés.

L’impact social est encore incer­tain, puisque les pre­mières éva­lua­tions com­plètes n’ont pas encore livré leurs résul­tats. Il s’agit d’une pré­oc­cu­pa­tion constante pour les entre­prises, qui ont enga­gé des moyens impor­tants pour s’assurer qu’elles contrôlent les effets de leur acti­vi­té sur la population.

Intégration progressive

Levée de fonds
La ques­tion de la levée de fonds reste cru­ciale, et non réso­lue en géné­ral ; par exemple, Lafarge cherche une solu­tion pour déployer, à grande échelle, un méca­nisme de finan­ce­ment des tra­vaux de réno­va­tion par le micro­cré­dit expé­ri­men­té avec suc­cès en Indonésie.

Les pre­miers retours d’expérience ont donc mon­tré que les attentes envers le Social Busi­ness et le BOP doivent res­ter rai­son­nables. Les pro­jets sont encore de taille modeste, et leur dupli­ca­tion se heurte à des dif­fi­cul­tés majeures.

Tou­te­fois, le monde du déve­lop­pe­ment se réor­ga­nise peu à peu pour digé­rer l’arrivée des mul­ti­na­tio­nales, leur don­ner un rôle adap­té, et envi­sa­ger de nou­velles formes de coopé­ra­tion entre ses acteurs. Il existe des pistes d’avenir, tel le sou­tien tech­nique et finan­cier aux « purs » entre­pre­neurs sociaux du même sec­teur, déjà expé­ri­men­tées par les entre­prises pour gagner en effi­ca­ci­té. Cette ratio­na­li­sa­tion en cours ne doit pas faire oublier que le suc­cès de ces notions repose, avant tout, sur la part de rêve qui les entoure depuis leur nais­sance et qui ne s’est pas estompée.

Une fois le Social Busi­ness et le BOP inté­grés, la place sera libre pour un nou­veau coup de folie.

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