Devenir et rester une biotech de stature mondiale

La majo­ri­té des start-ups du sec­teur des bio­tech­no­lo­gies ne sur­vivent que quelques années, et seul un nombre res­treint atteint le stade d’en­tre­prise majeure du sec­teur. Faut-il pour autant deve­nir une grande entre­prise indé­pen­dante pour connaître le suc­cès ? À quels stades du déve­lop­pe­ment et com­ment la sélec­tion s’opère-t-elle ?

REPÈRES
Amgen et Genen­tech (en cours de rachat par Roche), les deux plus grosses entre­prises de bio­tech­no­lo­gies en termes de reve­nus et de capi­ta­li­sa­tion bour­sière, illus­trent deux des modèles pos­sibles de succès.
Le pre­mier consiste à deve­nir une entre­prise inté­grée et indé­pen­dante, s’appuyant à la fois sur le déve­lop­pe­ment et la vente de ses pro­duits, et se finan­çant essen­tiel­le­ment par les résul­tats de son acti­vi­té com­mer­ciale. C’est le modèle sui­vi par Amgen qui s’est impo­sée comme une entre­prise pré­pon­dé­rante par­mi les grands acteurs phar­ma­ceu­tiques mondiaux.
Un autre modèle consiste à deve­nir une entre­prise essen­tiel­le­ment foca­li­sée sur la R&D, qui confie à d’autres la vente, sous licence, d’une par­tie de ses pro­duits, voire leur déve­lop­pe­ment final. C’est le modèle vers lequel Genen­tech semble évo­luer au fur et à mesure de son inté­gra­tion au groupe Roche.

En sché­ma­ti­sant, trois étapes rythment la vie d’une bio­tech : un début comme start-up, un déve­lop­pe­ment à taille petite ou moyenne et, pour les plus durables, la trans­for­ma­tion en grande entreprise.

LES ÉTAPES

L’idée et la finance

La nais­sance d’une start-up résulte de la ren­contre fruc­tueuse de trois élé­ments : un ou plu­sieurs entre­pre­neurs qui apportent une idée, et par­fois des actifs, des inves­tis­seurs finan­ciers prêts à prendre des risques, et un envi­ron­ne­ment favo­rable à la pro­prié­té intellectuelle.

Réunir une pre­mière équipe et convaincre de la per­ti­nence des concepts

Le rôle de l’en­tre­pre­neur est évi­dem­ment cri­tique : doté d’un solide bagage scien­ti­fique, il apporte l’i­dée à l’o­ri­gine de la start-up et sou­vent des actifs majeurs tels que les molé­cules, les tech­no­lo­gies, le savoir-faire, les col­la­bo­ra­tions et les réseaux. Armé de ce bagage, il doit réunir une pre­mière équipe, et convaincre ses inter­lo­cu­teurs, en pre­mier lieu les inves­tis­seurs, de la per­ti­nence du ou des concepts développés.

Divers types d’investisseurs
Le pro­fil type des inves­tis­seurs varie selon les pays ; aux États-Unis, le modèle des ven­ture capi­ta­lists et busi­ness angels est par­ti­cu­liè­re­ment déve­lop­pé, et de nom­breux inves­tis­seurs sont prêts à inves­tir dans des start-ups, dans un but par­fois qua­si phi­lan­thro­pique. En France, les fonds d’É­tat tels que ceux de la Caisse des Dépôts ou les fonds régio­naux jouent un rôle impor­tant en se situant à la fron­tière entre l’aide à la recherche et les inves­tis­seurs finan­ciers pri­vés. La récente modi­fi­ca­tion de l’ISF dans le cadre de la loi TEPA de l’é­té 2008 ouvre aus­si de nou­velles pers­pec­tives au finan­ce­ment des start-ups par des particuliers.

Les inves­tis­seurs finan­ciers ont un rôle cru­cial et sont appe­lés à sup­por­ter un risque sans com­mune mesure avec des pla­ce­ments plus clas­siques tels que les actions d’en­tre­prises éta­blies. Le risque mais éga­le­ment les gains pos­sibles sont plus grands si la socié­té cherche à pro­duire un médi­ca­ment ; les start-ups offrant des ser­vices bio­tech pré­sentent sou­vent un pro­fil de risque et de ren­de­ment sur inves­tis­se­ment moindre. L’ordre de gran­deur de la mise ini­tiale peut aller de quelques cen­taines de mil­liers à 2 ou 3 mil­lions d’eu­ros, et repré­sente un inves­tis­se­ment à long, voire très long terme.

Enfin, troi­sième élé­ment indis­pen­sable à l’é­clo­sion d’une start-up de bio­tech­no­lo­gies, la soli­di­té de la pro­prié­té intel­lec­tuelle sur les actifs clés (molé­cule, tech­no­lo­gie). En fait, la valeur de la bio­tech est si dépen­dante de la pro­prié­té intel­lec­tuelle que toute incer­ti­tude ou tout délai dans ce domaine décou­ra­ge­ra, sou­vent irré­mé­dia­ble­ment, les investisseurs.

Au-delà du laboratoire

Gagner des étapes
La plu­part des entre­prises signent des accords avec des entre­prises plus grosses qui vont prendre en charge sous licence les phases finales du déve­lop­pe­ment et la com­mer­cia­li­sa­tion des pro­duits. Cela per­met à la jeune entre­prise de s’é­par­gner, au moins dans un pre­mier temps, les étapes coû­teuses de déve­lop­pe­ment final et de com­mer­cia­li­sa­tion du pro­duit, tout en pro­fi­tant des ren­trées d’argent engen­drées par les paie­ments contrac­tuels et les royal­ties sur les ventes.

L’é­tape sui­vante de la vie d’une entre­prise bio­tech com­mence lorsque celle-ci génère les pre­mières » preuves » que les hypo­thèses de départ peuvent » fonc­tion­ner » (proofs of concept) ; il s’a­git sou­vent de résul­tats scien­ti­fiques, sanc­tion­nés par des accords avec de grands groupes phar­ma­ceu­tiques ou par des articles dans des revues scien­ti­fiques majeures.

D’un point de vue orga­ni­sa­tion­nel, l’en­tre­prise com­mence à chan­ger d’é­chelle. Alors qu’elle comp­tait en géné­ral moins de 10 sala­riés dans sa phase de nais­sance, elle va au cours de cette phase croître jus­qu’à avoir de 50 à 100 sala­riés. L’en­jeu est alors à la fois de par­ve­nir à recru­ter les meilleurs scien­ti­fiques, de déve­lop­per une culture d’en­tre­prise per­met­tant de faire tra­vailler en har­mo­nie l’é­quipe fon­da­trice et les nou­veaux venus, et enfin de struc­tu­rer l’en­tre­prise et ses pro­ces­sus pour la rendre com­pa­tible avec son chan­ge­ment d’échelle.

La consolidation

L’en­tre­prise change de nature lorsque les résul­tats des recherches com­mencent à deve­nir exploi­tables commercialement.

Recru­ter les meilleurs et déve­lop­per une culture d’entreprise

Cette étape, qui impose un nou­veau chan­ge­ment d’é­chelle, oblige non seule­ment l’en­tre­prise à cher­cher davan­tage de fonds au-delà des bailleurs his­to­riques (c’est sou­vent l’oc­ca­sion d’une entrée en Bourse), mais sur­tout à prendre des choix stra­té­giques cri­tiques et à adap­ter son organisation.

À ce stade, l’en­tre­prise peut alors choi­sir d’é­vo­luer vers dif­fé­rents busi­ness models. Le pre­mier consiste à conti­nuer sa foca­li­sa­tion sur la R & D, et confier le déve­lop­pe­ment sous licence et la com­mer­cia­li­sa­tion de ses pro­duits à d’autres entre­prises phar­ma­ceu­tiques, jus­qu’à être, en géné­ral, rache­tée par un grand groupe. La deuxième option vise au contraire à acqué­rir la capa­ci­té à effec­tuer en interne le déve­lop­pe­ment com­plet de ses propres pro­duits, puis leur com­mer­cia­li­sa­tion, et de géné­rer ain­si des flots d’argent direc­te­ment liés aux ventes.

Inves­tir massivement
Si trou­ver des drug hun­ters est cri­tique, l’en­tre­prise doit éga­le­ment four­nir à ces cher­cheurs les moyens néces­saires à leurs décou­vertes. Ain­si doit-elle inves­tir mas­si­ve­ment dans la R & D aux pre­miers stades de son déve­lop­pe­ment. L’un de nos exemples, Genen­tech, a inves­ti jus­qu’à 51 % de ses reve­nus dans la R & D dans les années quatre-vingt-dix.

LES CLÉS DU SUCCÈS

Com­ment expli­quer la réus­site d’un petit nombre d’en­tre­prises de bio­tech­no­lo­gies là où de nom­breuses échouent ?

Sérendipité et talents

La condi­tion la plus évi­dente mais la plus cri­tique au suc­cès d’une entre­prise de bio­tech­no­lo­gies est la décou­verte d’une ou plu­sieurs molé­cules per­for­mantes. C’est un évé­ne­ment rare et aux consé­quences déci­sives ; l’en­tre­prise doit tout mettre en oeuvre pour favo­ri­ser son occur­rence… dans la mesure de ce qui est en son pouvoir.

Au-delà du pari ini­tial, sur telle(s) ou telle(s) molécule(s) ou technologie(s), il est indis­pen­sable pour l’en­tre­prise de trou­ver quelques-uns de ces rares scien­ti­fiques, aux qua­li­tés et à l’ins­tinct excep­tion­nels, qui ont le don de décou­vrir de futurs médi­ca­ments per­for­mants (drug hun­ters).

Comme il est impos­sible de les iden­ti­fier a prio­ri, l’en­tre­prise doit être capable d’at­ti­rer et de rete­nir les meilleurs scien­ti­fiques et » inno­va­teurs « , inter­na­tio­naux, par­mi les­quels se trou­ve­ront peut-être les perles rares recher­chées. Offrir aux cher­cheurs une culture d’en­tre­prise et un envi­ron­ne­ment de tra­vail sti­mu­lants est un cri­tère essen­tiel pour séduire les talents. Par exemple, des fon­da­teurs cha­ris­ma­tiques, des conseillers scien­ti­fiques pres­ti­gieux et l’as­su­rance d’une cer­taine liber­té dans la ges­tion des pro­jets sont autant d’élé­ments attrac­tifs pour des scien­ti­fiques de haut niveau, en com­plé­ment d’offres plus maté­rielles comme les rému­né­ra­tions. Pour recru­ter les talents les plus pro­met­teurs, l’en­tre­prise s’ap­puie­ra sur des liens forts tis­sés avec le monde aca­dé­mique, à tra­vers des col­la­bo­ra­tions avec les uni­ver­si­tés et les ins­ti­tuts de recherche.

De bons partenariats

Les effets de la crise
Fortes consom­ma­trices de capi­taux, les entre­prises de bio­tech­no­lo­gies sont vic­times de la pénu­rie de cré­dit engen­drée par la crise finan­cière. Selon une étude publiée en octobre 2008 par France Bio­tech, le syn­di­cat pro­fes­sion­nel des labo­ra­toires de bio­tech­no­lo­gies, les inves­tis­se­ments dans le sec­teur ont, au pre­mier semestre 2008, dimi­nué de 62 % aux États-Unis et de 79 % en Europe par rap­port à 2007. Au pre­mier semestre 2007, les entrées en Bourse avaient déjà dimi­nué de 82 % en Europe et de 93 % aux États-Unis⁴.

4. Com­mu­ni­qués de Presse – France Bio­tech, octobre 2008.

Un autre fac­teur de suc­cès essen­tiel réside dans la capa­ci­té des entre­prises de bio­tech­no­lo­gies à mul­ti­plier les par­te­na­riats, contrats et tran­sac­tions pour acqué­rir de nou­velles idées, de nou­veaux droits, ou des molé­cules, et pour valo­ri­ser au mieux ceux déve­lop­pés en interne.

Tis­ser des liens forts avec les uni­ver­si­tés et les ins­ti­tuts de recherche

Les par­te­na­riats avec des uni­ver­si­tés et des ins­ti­tuts de recherche per­mettent tout d’a­bord aux entre­prises de bio­tech­no­lo­gies d’ac­cé­der à des réseaux de cher­cheurs, par­fois de par­ta­ger des pla­te­formes et des tech­no­lo­gies, et éven­tuel­le­ment d’i­den­ti­fier des molé­cules pro­met­teuses. Mais les entre­prises doivent éga­le­ment mul­ti­plier les contrats et alliances avec des pairs ou des groupes phar­ma­ceu­tiques, afin de valo­ri­ser leur savoir-faire, se four­nir en actifs externes, ou encore pour étendre leurs domaines de com­pé­tences ou com­mer­cia­li­ser leurs pro­duits dans cer­taines zones géo­gra­phiques. Genen­tech a ain­si éta­bli des par­te­na­riats mul­tiples (13 entre 1995 et 2005) pour assu­rer la dis­tri­bu­tion et les ventes de ses pro­duits aux États-Unis et dans le reste du monde, mais a aus­si en paral­lèle mul­ti­plié les contrats en R & D, deve­nant une des entre­prises enri­chis­sant le plus son pipe­line à par­tir de molé­cules décou­vertes à l’ex­té­rieur (70 % de son pipe­line sour­cé à l’ex­té­rieur en 2005).

De son côté, Amgen a réa­li­sé entre 1993 et 1999 une ving­taine de par­te­na­riats de R & D avec d’autres entre­prises de bio­tech­no­lo­gies et a ali­men­té sa crois­sance par de nom­breuses acqui­si­tions ; ain­si, en 2006, sur 39 pro­jets de déve­lop­pe­ment dans le pipe­line d’Am­gen, 15 étaient issus de fusions ou d’ac­qui­si­tions et 8 en déve­lop­pe­ment sous licence.

Aujourd’­hui, le sec­teur des bio­tech­no­lo­gies est une des indus­tries les plus actives en termes de par­te­na­riats et d’o­pé­ra­tions de fusions et acqui­si­tions. En 2007, près de 500 nou­veaux par­te­na­riats ont été conclus entre entre­prises de bio­tech­no­lo­gies, plus de 400 entre une entre­prise de bio­tech­no­lo­gies et un groupe phar­ma­ceu­tique, et 126 opé­ra­tions de fusions et acqui­si­tions ont eu lieu dans le sec­teur¹.

Le pano­ra­ma français
Les entre­prises fran­çaises de bio­tech­no­lo­gies ont enre­gis­tré de très bons résul­tats entre 2005 et 2007 en matière de levées de capi­taux. 2007 a été une année record avec 625 mil­lions d’eu­ros levés, dont près de 80 % sur le mar­ché bour­sier et 20 % auprès d’in­ves­tis­seurs en capi­tal-risque. L’ac­ti­vi­té bour­sière, ralen­tie depuis 1999, a repris avec les entrées en Bourse de Bio­Al­liance Phar­ma et d’Exon­Hit en 2005, d’In­nate Phar­ma et Gen­fit en 2006, et de Cel­lec­tis, METa­bo­lic EXplo­rer, GenO­way et Viva­lis dans les neuf pre­miers mois de 2007.
Mal­gré cela, la France reste en Europe au 3^e, voire 4^e ou 5^e rang selon les indi­ca­teurs, avec cinq fois moins de socié­tés cotées qu’au Royaume-Uni, et une capi­ta­li­sa­tion bour­sière totale trois fois infé­rieure à celle des socié­tés bri­tan­niques². Le pipe­line de pro­duits (toutes phases confon­dues) reste en 2006 moins four­ni en France qu’au Royaume-Uni, en Alle­magne, en Suisse ou au Dane­mark, avec seule­ment cinq pro­duits pré­sents en phase III, soit neuf fois moins qu’au Royaume-Uni. Enfin, la France ne pos­sède que 3,6 % des bre­vets de bio­tech­no­lo­gies dépo­sés dans le monde, loin der­rière les États-Unis, le Japon, et l’Al­le­magne³.
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1. BIO (Bio­tech­no­lo­gy Indus­try Orga­ni­za­tion), Indus­try facts, 2007.
2. Bilan effec­tué en mi-sep­tembre 2007. Pano­ra­ma 2006–2007 de l’industrie des bio­tech­no­lo­gies en France – France Bio­tech, sep­tembre 2007.
3. Ernst & Young « Beyond Bor­ders » Glo­bal Bio­tech­no­lo­gy Report, 2007.

Une relation forte avec les investisseurs

La confiance conti­nue des inves­tis­seurs ini­tiaux, tout comme le sup­port de nou­veaux inves­tis­seurs sont cri­tiques pour l’en­tre­prise tout au long de son déve­lop­pe­ment. L’in­dus­trie des bio­tech­no­lo­gies est en effet par­ti­cu­liè­re­ment gour­mande en capi­taux, que ce soit pour ali­men­ter la R & D, déve­lop­per les infra­struc­tures indus­trielles et com­mer­ciales, finan­cer l’ex­pan­sion à l’é­tran­ger, ou per­mettre des acquisitions.

L’industrie des bio­tech­no­lo­gies est par­ti­cu­liè­re­ment gour­mande en capitaux

Pour la start-up de bio­tech­no­lo­gies, il est sou­vent dif­fi­cile de bien com­prendre les attentes des inves­tis­seurs, qui viennent d’un uni­vers très dif­fé­rent du monde scien­ti­fique qui est celui des fon­da­teurs. De la même manière, les inves­tis­seurs ont sou­vent une com­pré­hen­sion limi­tée des acti­vi­tés de l’en­tre­prise. En consé­quence, l’en­tre­prise doit avoir une excel­lente com­mu­ni­ca­tion avec les inves­tis­seurs, que ce soit avant ou après la cota­tion en Bourse. En com­mu­ni­quant clai­re­ment sa stra­té­gie, Genen­tech a, par exemple, su convaincre les inves­tis­seurs de la néces­si­té d’in­ves­tir mas­si­ve­ment en R & D dans un pre­mier temps, alors qu’au­cun béné­fice n’é­tait pré­vu pen­dant plu­sieurs années.

Les » fondamentaux » d’une grande entreprise

Pour les entre­prises optant pour le modèle inté­gré de grandes socié­tés indé­pen­dantes (par exemple, Amgen), le chal­lenge est de durer et de s’im­po­ser par­mi les grandes entre­prises phar­ma­ceu­tiques » clas­siques « . Elles doivent pour cela s’as­su­rer de conser­ver un pipe­line four­ni, mais aus­si finir d’ac­qué­rir les fon­da­men­taux com­mer­ciaux et indus­triels d’une entre­prise » clas­sique » de pre­mier plan. Il est inté­res­sant de noter que, sou­vent, avec leur taille crois­sante, les grandes entre­prises de bio­tech­no­lo­gies deviennent confron­tées à des maux simi­laires à ceux des entre­prises phar­ma­ceu­tiques » clas­siques « , tels que » cor­po­ra­ti­sa­tion » et pro­duc­ti­vi­té plus faible de la R & D.

LE PARI

Une entre­prise de bio­tech­no­lo­gies se construit le plus sou­vent sur un pari ini­tial, moti­vé par l’ins­tinct d’un scien­ti­fique entre­pre­neur pour une molé­cule ou un ser­vice que peu de gens com­prennent, et pour les­quels aucune appli­ca­tion n’existe ailleurs que dans son ima­gi­na­tion. La chance entre donc à coup sûr en ligne de compte dans le suc­cès d’une entre­prise de bio­tech­no­lo­gies ; mais c’est sa com­bi­nai­son avec des fac­teurs très tan­gibles et contrô­lables, tels que finan­ce­ment, pro­prié­té intel­lec­tuelle, orga­ni­sa­tion, stra­té­gie et talents, qui per­met­tra de trans­for­mer un coup de dés en suc­cès durable et à valeur ajoutée.

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