Dirigeants, parlons un peu plus systémique

Pour appré­hen­der l’entreprise, la sys­té­mique s’avère sous bien des aspects plus riche que d’autres concepts : elle consi­dère en effet les phé­no­mènes dans leur glo­ba­li­té, dans leur durée et leur com­plexi­té, et sur­tout elle les relie entre eux. Au lieu d’approfondir chaque petit maillon d’une chaîne linéaire de cau­sa­li­té, avec un début et une fin, elle oblige à pen­ser en enchaî­ne­ments cir­cu­laires, sans extré­mi­tés pré­cises. Le monde n’est plus per­çu comme sta­tique, mais comme dynamique.
À l’heure de l’organisation appre­nante, annon­cée en même temps que l’économie fon­dée sur la “ connais­sance ”, la sys­té­mique appa­raît à la fois comme lan­gage com­mun, levier d’apprentissage en équipe et outil de mobi­li­sa­tion pour l’entreprise.

La des­crip­tion de l’en­tre­prise comme un sys­tème date des années 50 et des pre­mières théo­ries de sys­té­mique. Les notions de com­plexi­té, de glo­ba­li­té et de dyna­mique d’in­te­rac­tions ont par­ti­cu­liè­re­ment séduit ceux qui s’in­té­res­saient à la vie énig­ma­tique des entre­prises. Tan­dis que la sys­té­mique se déve­lop­pait, notam­ment dans d’autres domaines, tels que la bio­lo­gie, la socio­lo­gie, etc., des cher­cheurs du MIT se met­taient à l’ap­pli­quer à des pro­blèmes de stra­té­gie et de chan­ge­ment orga­ni­sa­tion­nel et à l’en­sei­gner à des dirigeants.

Cette pra­tique gagne pro­gres­si­ve­ment des diri­geants anglo-saxons appa­rem­ment séduits par son effi­ca­ci­té. Bien qu’elle soit jus­qu’à pré­sent peu déve­lop­pée dans les entre­prises fran­çaises, de grands cabi­nets de conseil ont com­men­cé à l’en­sei­gner en Europe. Pour­quoi cet inté­rêt ? Que la sys­té­mique peut-elle nous offrir ? Il ne s’a­git pas ici d’en faire un inven­taire exhaus­tif et appro­fon­di, mais d’at­ti­rer l’at­ten­tion sur trois apports qui ne devraient lais­ser aucun diri­geant insen­sible : pen­ser et par­ler com­plexi­té, agir sur les struc­tures, construire en équipe.

Penser et parler complexité

Ce qui arrive dans les orga­ni­sa­tions met géné­ra­le­ment en jeu une quan­ti­té consi­dé­rable de variables liées plus ou moins direc­te­ment. Dans la des­crip­tion sys­té­mique, ces phé­no­mènes com­plexes sont repré­sen­tés au moyen d’un lan­gage qui uti­lise trois termes élé­men­taires : la boucle de ren­for­ce­ment, la boucle d’é­qui­libre et l’ef­fet retard¹. Pour illus­trer l’u­ti­li­sa­tion de ces termes, exa­mi­nons le cas de l’en­tre­prise Cos­truire, active dans le sec­teur euro­péen du bâti­ment-tra­vaux publics.

Boucle de renforcement

L’ac­ti­vi­té dans cette indus­trie est for­te­ment cyclique. En période de réces­sion, la pres­sion concur­ren­tielle s’ac­croît rapi­de­ment et l’en­tre­prise voit bais­ser son taux de suc­cès (nombre d’af­faires obte­nues sur nombre d’af­faires soumissionnées).

La réac­tion de Cos­truire, clas­sique dans ce cas, consiste alors à aug­men­ter la pros­pec­tion. Le bureau d’é­tude voit donc s’ac­cu­mu­ler le nombre d’offres à remettre. Les capa­ci­tés de l’é­quipe res­tant ce qu’elles sont, (on ne va bien sûr pas les aug­men­ter en temps de crise !), le temps consa­cré à chaque étude dimi­nue et la qua­li­té s’en res­sent. Résul­tat, le taux de suc­cès baisse encore, ce qui aggrave le symp­tôme ini­tial, pous­sant l’en­tre­prise à aug­men­ter ses pros­pects, dans un cercle vicieux qui se ren­force conti­nuel­le­ment. La boucle R1 repré­sente cette des­cente aux enfers que connut effec­ti­ve­ment l’en­tre­prise Cos­truire.

Boucle d’équilibre

Rien ne croît, ou ne décroît éter­nel­le­ment. Dans le cas de Cos­truire, la baisse du taux de suc­cès illus­trée dans la boucle R1 s’est trou­vée enrayée par la mise en place d’une boucle d’é­qui­libre. Pour cou­vrir ses frais fixes, Cos­truire devait en effet main­te­nir un volume d’ac­ti­vi­té suf­fi­sant. Chaque dimi­nu­tion du taux de suc­cès pro­vo­quait une révi­sion du niveau d’exi­gence sur les affaires sou­mises, entraî­nant l’en­tre­prise à pro­po­ser des chan­tiers à prix sacri­fiés, ce qui per­mit à terme de réta­blir le taux de suc­cès (boucle E2).

Effet retard

L’ef­fet retard, quant à lui, rap­pelle qu’une modi­fi­ca­tion d’une variable n’en­traîne pas immé­dia­te­ment d’ef­fet visible. Pour Cos­truire, la baisse du niveau d’exi­gence sur les affaires sou­mises n’a pas eu l’in­ci­dence immé­diate atten­due sur le taux de suc­cès. Affo­lés par la baisse conti­nue du car­net de com­mandes, les res­pon­sables ont revu encore plus for­te­ment à la baisse le niveau d’exi­gence, au-delà de ce que les condi­tions de mar­ché requéraient.

Archétypes

La com­bi­nai­son des termes élé­men­taires (boucles et effet retard) per­met de décrire des situa­tions où des variables inter­agissent dans le temps. Le nombre des com­bi­nai­sons pos­sibles est en prin­cipe illi­mi­té. Mais, et c’est là un apport ori­gi­nal et inté­res­sant de la sys­té­mique, quelques types de phrases ou de séquences reviennent régu­liè­re­ment. On constate dans l’ex­pres­sion de situa­tions variées l’exis­tence de sché­mas récur­rents, bap­ti­sés « archétypes ».

Par exemple, celui de la crois­sance limi­tée (nos boucles R1 et E2) où un effet ampli­fi­ca­teur se com­bine avec un effet régu­la­teur (rien ne croît – ou ne décroît – éter­nel­le­ment). Cette palette d’ar­ché­types se révèle à l’u­sage très féconde. Ils four­nissent des aides dans l’u­ti­li­sa­tion du lan­gage, comme ces phrases que l’on apprend par cœur quand on étu­die une langue étran­gère et que l’on uti­lise « en situation ».

C’est à par­tir des concepts que nous inter­pré­tons la réa­li­té. Cette idée est fort ancienne puisque Pla­ton l’a­vait for­mu­lée dans son allé­go­rie de la caverne. Avec les concepts de liens et de boucles, les dimen­sions de com­plexi­té, de durée et d’in­te­rac­tions sont res­ti­tuées. La pers­pec­tive a chan­gé. Il n’y a par exemple plus de recherche de la cause pro­fonde, chère à la phi­lo­so­phie aris­to­té­li­cienne, mais la repré­sen­ta­tion d’un ensemble d’en­chaî­ne­ments de causes inter­agis­santes, d’ef­fets induits cau­sant à leur tour d’autres effets.

Agir sur les structures

Nous vivons dans un monde d’é­vé­ne­ments. Les chan­tiers se déroulent plus mal que pré­vu, on consti­tue des pro­vi­sions ; la situa­tion se répète, on rem­place les res­pon­sables ; les marges se dégradent, on licen­cie du per­son­nel ; la réces­sion affecte lour­de­ment un chiffre d’af­faires jugé trop « domes­tique », on pro­jette 50 % de crois­sance à l’in­ter­na­tio­nal pour l’an­née pro­chaine… Un évé­ne­ment en amène un autre, dans une suite inter­mi­nable de causes et d’ef­fets. À ce niveau de com­pré­hen­sion, les yeux res­tent rivés sur l’é­vé­ne­ment, et la seule atti­tude pra­ti­cable est la réaction.

Les entre­prises ont bien sûr un niveau de com­pré­hen­sion et d’an­ti­ci­pa­tion plus éle­vé. Ana­ly­sant les ten­dances dans les­quelles s’ins­crivent les évé­ne­ments et anti­ci­pant les com­por­te­ments des variables, les diri­geants mettent en place des sys­tèmes et des pra­tiques de mana­ge­ment. L’a­na­lyse des mar­chés per­met de se consti­tuer un por­te­feuille d’ac­ti­vi­tés moins sen­sible aux varia­tions de la conjonc­ture. Le niveau de flexi­bi­li­té est sur­veillé, le per­son­nel est adap­té. La consti­tu­tion d’un mate­las de pro­vi­sions per­met de mieux résis­ter aux réces­sions, la mise en place de règles de fonc­tion­ne­ment de mieux régu­ler et contrô­ler. On ne parle plus de réac­tion, mais plu­tôt de proac­tion, même si, en fin de compte, les évé­ne­ments res­tent le référent.

Avec la sys­té­mique cepen­dant, on aborde un niveau supé­rieur. Il s’a­git en effet de mettre en évi­dence l’in­fluence de la struc­ture sur les ten­dances et les com­por­te­ments. Tout sys­tème a son propre but, ses propres fina­li­tés. Pla­cés dans un même contexte, les hommes finissent par adop­ter les mêmes réac­tions. On a beau rem­pla­cer les res­pon­sables par des hommes d’ex­cep­tion, on en revient tou­jours à la même situa­tion… A contra­rio, les leviers de trans­for­ma­tion per­for­mants, car durables, portent non plus sur les hommes, mais sur la struc­ture sys­té­mique même, com­prise comme la com­bi­nai­son des rela­tions qui déter­minent le com­por­te­ment de l’organisation.

Pour mieux illus­trer cette trans­for­ma­tion par les struc­tures, pour­sui­vons l’a­na­lyse des tri­bu­la­tions de l’en­tre­prise Cos­truire.

De l’érosion des objectifs à la guerre des prix

Devant le déca­lage entre volumes d’ac­ti­vi­tés sou­hai­tés et consta­tés, les res­pon­sables ont cher­ché à réa­li­ser le chiffre d’af­faires en révi­sant les prix à la baisse. Ce fai­sant, Cos­truire est entrée dans un arché­type bap­ti­sé « éro­sion des objec­tifs » (sur la marge !), (voir boucles E2/E3). En effet, la baisse du niveau d’exi­gence a per­mis un réta­blis­se­ment à court terme, mais n’a pas induit de consé­quence pro­fonde sur la situa­tion. Si la pres­sion concur­ren­tielle s’ac­croît, une nou­velle baisse du niveau d’exi­gence sera néces­saire, et voi­là Cos­truire entraî­née dans la guerre des prix qui carac­té­rise ce sec­teur en période de crise.

Des remèdes anti-symptômes

Confron­tée à la néces­si­té de gérer un nombre crois­sant de chan­tiers à prix sacri­fiés, l’en­tre­prise a pro­gres­si­ve­ment déve­lop­pé un autre arché­type bap­ti­sé « remède anti-symp­tôme ». Pour gérer la situa­tion, Cos­truire a recru­té et favo­ri­sé le déve­lop­pe­ment de « super­pa­trons » de chan­tiers (boucle d’é­qui­libre E4). Les suc­cès rem­por­tés par ces mana­gers ont déve­lop­pé dans l’en­tre­prise la convic­tion qu’elle pou­vait prendre sans trop de consé­quence des pro­jets « ser­rés », voire même accroître encore le niveau de risque.

Les suc­cès à court terme ont ain­si déve­lop­pé le sen­ti­ment qu’une solu­tion de fond était inutile : il ne sem­blait pas per­ti­nent aux diri­geants d’in­ves­tir sur une dif­fé­ren­cia­tion stra­té­gique qui aurait per­mis d’é­vi­ter l’es­ca­lade des chan­tiers à prix sacri­fiés (boucle d’é­qui­libre E5). Peu à peu, la culture de l’en­tre­prise s’est orien­tée vers une valo­ri­sa­tion du « redres­seur de situa­tion dif­fi­cile », ren­dant le recours à la réflexion stra­té­gique encore plus dif­fi­cile (boucle de ren­for­ce­ment R6).

Lors de la pre­mière ren­contre de notre cabi­net avec cette entre­prise (dont le nom est évi­dem­ment fic­tif, mais la situa­tion réelle et clas­sique), les diri­geants résu­maient leur convic­tion de la façon sui­vante : « Notre métier est le mana­ge­ment des hommes, il n’y a pas besoin de stra­té­gie ». Résul­tat, Cos­truire ne se bat­tait plus que sur les prix sur l’en­semble de son por­te­feuille d’activités.

Le contre-pied de l’analyse systémique

Une autre atti­tude consiste à ima­gi­ner des actions cor­rec­tives en pro­fon­deur pour amé­lio­rer le volume d’af­faire (boucle d’é­qui­libre E3). Un diri­geant d’un groupe de bâti­ment nous for­mu­la un jour sa stra­té­gie de la façon sui­vante : pour redres­ser une entre­prise de BTP en dif­fi­cul­té, il faut com­men­cer par dimi­nuer le chiffre d’af­faires et aug­men­ter les frais fixes.

Une for­mule choc a prio­ri, mais qui prend réso­lu­ment le che­min E3. La baisse du chiffre d’af­faires per­met de dimi­nuer la pres­sion sur le volume, tan­dis que l’aug­men­ta­tion des frais fixes main­tient, voire ren­force, le poten­tiel d’é­tude per­met­tant ain­si à l’en­tre­prise de se battre sur sa dif­fé­ren­cia­tion et d’é­vi­ter de s’en­gouf­frer dans une guerre de prix destructrice.

La for­mu­la­tion sys­té­mique du pro­blème change la ques­tion de « quelle variable faut-il modi­fier pour que cela change », à « quel lien faut-il cas­ser ? ». Cos­truire se foca­li­sait de plus en plus sur les variables. Par exemple, dans la ges­tion des pro­vi­sions, de mul­tiples règles de pro­cé­dures enca­draient leur uti­li­sa­tion, les mana­gers pas­saient un temps impor­tant à « négo­cier » avec leurs res­pon­sables les pro­vi­sions qu’ils seraient auto­ri­sés à pas­ser… Peu à peu, le réflexe s’ins­ti­tuait d’as­si­mi­ler les dif­fi­cul­tés à des pro­blèmes de pro­vi­sions, dont le réglage était cen­sé appor­ter la solu­tion. Mais plus per­sonne ne se posait la ques­tion de pour­quoi Cos­truire était arri­vée à ces problèmes.

Construire en équipe

L’in­té­rêt de la sys­té­mique ne se limite pas à la car­to­gra­phie glo­bale de situa­tions com­plexes, ou à la décou­verte de leviers d’ac­tion pour un chan­ge­ment durable et pro­fond. Elle per­met aus­si, au sein d’une orga­ni­sa­tion, de pas­ser de débats à « sens unique » à une véri­table dyna­mique d’équipe.

La vision partagée

La sys­té­mique per­met une prise de conscience réci­proque des pro­blé­ma­tiques des autres. Son lan­gage pré­cis et visuel per­met une for­mu­la­tion plus large, plus « créa­tive » des pro­blèmes. La for­mu­la­tion per­met d’a­bor­der les sys­tèmes de repré­sen­ta­tion de cha­cun, les « modèles men­taux », et débouche sur la recherche d’une vision commune.

À la sor­tie d’un sémi­naire de direc­tion, un par­ti­ci­pant nous confia un jour : « J’ai enfin com­pris ce que mon col­lègue pense vrai­ment ». Per­sonne n’a la même repré­sen­ta­tion de la réa­li­té. La construc­tion pro­gres­sive, en équipe, d’une repré­sen­ta­tion sys­té­mique per­met à cha­cun de rela­ti­vi­ser ses pré­oc­cu­pa­tions et de dépas­ser sa propre vision. Ce tra­vail est à lui seul extrê­me­ment bénéfique.

La démarche sys­té­mique implique les acteurs. Parce que l’en­semble des élé­ments est pris en compte dans la repré­sen­ta­tion, cha­cun se sent concer­né, écou­té, sa pro­blé­ma­tique est prise en compte pour bâtir la vision glo­bale de la situa­tion… Ce carac­tère de moti­va­tion ne peut pas être per­çu comme mani­pu­la­teur, dans la mesure où les déci­sions prises par la suite le sont sur la base d’une repré­sen­ta­tion construite en commun.

Un langage qui n’accuse pas

La sys­té­mique éta­blit une dyna­mique construc­tive car elle uti­lise un lan­gage non conflic­tuel pour décrire les situa­tions. Les dérives dans le conflit s’ar­rêtent dès lors que la dis­cus­sion, dans la repré­sen­ta­tion sys­té­mique, ne porte plus sur les per­for­mances de telles ou telles variables.

Lors­qu’une équipe a com­pris que les causes pro­fondes de cer­tains pro­blèmes sont liées à la struc­ture sys­té­mique même et non à la per­for­mance des hommes, la recherche du ou des cou­pables perd tout sens.

Les rem­pla­ce­ments suc­ces­sifs de res­pon­sables lors de reprises non réus­sies de socié­tés devraient ame­ner le débat sur la struc­ture sys­té­mique elle-même, plu­tôt que sur la non-per­for­mance des res­pon­sables, comme c’est mal­heu­reu­se­ment le cas pour Nord­France après son rachat par le grand groupe alle­mand Holz­mann. C’est aus­si ce qui risque de se pas­ser dans le cas de la reprise de Wayss & Frei­tag par HBG.

Par la richesse de son cadre concep­tuel, par sa capa­ci­té à iden­ti­fier des leviers d’ac­tion durables et effi­caces, par son impact en pro­fon­deur sur une équipe ou une orga­ni­sa­tion, la sys­té­mique change les visions sur l’en­tre­prise. En chan­geant le regard qu’on jette sur les choses, on change déjà les choses en soi, ou du moins, la prise qu’on a sur elles. La pra­tique de la sys­té­mique aug­mente les capa­ci­tés d’ap­pren­tis­sage de l’or­ga­ni­sa­tion. Aucun mana­ger ne peut se per­mettre de refu­ser ces bienfaits.

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1. Pour plus de pré­ci­sions, le lec­teur pour­ra se repor­ter au livre de Peter Senge avec Alain Gau­thier, La Cin­quième Dis­ci­pline, First, 1991.

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