Du Retex orienté réponse aux risques au Retex orienté réponse à l’incertain

Le Retex (ou « retour d’expérience ») est un dis­po­si­tif uti­li­sé au sein des mondes mili­taire et éco­no­mique dans une optique d’amélioration conti­nue des opé­ra­tions. Cette démarche tour­née vers l’avenir à par­tir d’apprentissages tirés de l’expérience directe du ter­rain vient trou­ver ses limites dans un contexte de plus en plus incer­tain et mou­vant. Il doit être revu pour pas­ser d’un Retex orien­té vers la ges­tion des risques à un Retex qui intègre un appren­tis­sage de la ges­tion de l’incertain.

Du « brouillard de la guerre » ren­du célèbre par Clau­se­witz, on retient le manque d’informations qui oblige à pla­ni­fier l’action en accep­tant une cer­taine zone d’ombre qui trouble la per­cep­tion que l’on a d’une situa­tion. Ce qui est vrai à l’échelle poli­tique et stra­té­gique l’est aus­si au niveau tac­tique, celui du com­bat, où viennent s’agréger d’autres élé­ments. Dans ce contexte de haute incer­ti­tude à tous les niveaux, pla­ni­fier appa­raît comme une néces­si­té, quand bien même le plan serait la pre­mière vic­time du com­bat, tant il est vrai qu’à la guerre il est impos­sible de tout prévoir.

Le Retex

Pour dis­si­per une par­tie de ce brouillard, nos armées s’appuient par­ti­cu­liè­re­ment sur des dis­po­si­tifs de Retex. Le Retex consiste à éva­luer de manière col­lec­tive le dérou­le­ment et les résul­tats d’un pro­jet – une opé­ra­tion, un entraî­ne­ment ou par­fois même une expé­rience pas­sée plus loin­taine. Il s’agit de tirer des appren­tis­sages de cette relec­ture de l’expérience ter­mi­née, afin d’intégrer des amé­lio­ra­tions dans les expé­riences à venir. Le but prin­ci­pal du Retex est de tirer des leçons de ce qui a été fait, afin d’améliorer les pro­jets futurs et évi­ter les erreurs pas­sées. En boucle courte sur un théâtre d’opérations, il per­met d’adapter rapi­de­ment des équipes, des équi­pe­ments, des tac­tiques à la réa­li­té du contexte et de l’adversaire. En boucle longue, il doit par­ti­ci­per à l’amélioration des doc­trines, des équi­pe­ments, de l’organisation… Il ne s’agit pas d’évaluer les per­sonnes ni même la réus­site du pro­jet, mais bien d’identifier des axes d’amélioration et de capitaliser.

Retex et innovation : l’US Navy et la bataille du Jutland

Com­ment tirer les leçons d’une bataille à laquelle on n’a pas par­ti­ci­pé et pré­pa­rer l’avenir ? La marine amé­ri­caine, pas plus que la marine fran­çaise, n’a pris part à la bataille du Jut­land (31 mai‑1^er juin 1916), le plus grand affron­te­ment naval de la Grande Guerre, qui don­na l’occasion de noir­cir de nom­breuses pages de rap­ports et d’analyses, notam­ment chez les sta­giaires de l’École de guerre navale en France. C’est pour­tant à un tout autre exer­cice que se livrent les offi­ciers du Naval War Col­lege aux USA dès sep­tembre 1916, en dépla­çant des maquettes sur des cartes et en rejouant la bataille dans un war­game des­ti­né à en tirer les leçons. Dès décembre 1916 l’amiral Sims, à l’origine de ces tra­vaux, put ain­si rendre compte de ses conclu­sions au Congrès : les com­mu­ni­ca­tions sans fil, le ren­sei­gne­ment, les sous-marins, les aéro­nefs… étaient selon lui pro­mis à deve­nir les élé­ments clefs des stra­té­gies navales de l’avenir.

Un dispositif de gestion des risques

Pour­tant, le Retex tel qu’il se pra­tique per­met-il de répondre à l’incertitude des com­bats ? Com­ment per­met-il de se pré­pa­rer à ce qui n’est pas entiè­re­ment modé­li­sable ? Aujourd’hui comme hier, tout ne peut pas être pré­vu, et l’accroissement du volume d’informations dis­po­nibles ne dimi­nue para­doxa­le­ment pas l’incertitude. Les situa­tions, les actions et les réac­tions de l’ennemi res­tent en par­tie impré­vi­sibles. L’ennemi lui-même pour­ra être autre que celui que l’on atten­dait. La pre­mière fina­li­té du Retex est en effet la maî­trise des risques. Il est sys­té­ma­ti­que­ment mis en place à la suite de tout inci­dent ou de tout inci­dent évi­té, afin d’améliorer les pro­cé­dures. Ain­si, dans les envi­ron­ne­ments nor­més tels que la conduite nau­tique ou le pilo­tage des aéro­nefs, ces évé­ne­ments font l’objet d’un exa­men minu­tieux. Il s’agit de faire res­sor­tir dans un pre­mier temps les causes de dys­fonc­tion­ne­ment. Puis les experts de la sécu­ri­té valident cette ana­lyse et émettent des recom­man­da­tions pour les évi­ter. Les fac­teurs ayant per­mis d’éviter des risques font l’objet d’une même atten­tion, avec un objec­tif de fia­bi­li­té. Cela se maté­ria­lise par des rap­ports d’enquête qui visent dans leurs pré­co­ni­sa­tions à maî­tri­ser les risques qui se sont réa­li­sés dans la situa­tion décrite.

Des limites structurelles

Plus lar­ge­ment, les occa­sions de rendre compte et de rédi­ger des rap­ports sont légion dans les situa­tions pro­fes­sion­nelles mili­taires. Il y a pour­tant dans ces écrits une part de risque per­son­nel pour leurs auteurs, car ils peuvent les ame­ner à trop expo­ser les situa­tions pro­blé­ma­tiques aux­quelles ils ont été confron­tés, celles aux­quelles ils n’ont pas trou­vé de solu­tion ou du moins pas de solu­tion com­plè­te­ment satis­fai­sante. « On n’a pas for­cé­ment envie de racon­ter ses bou­lettes. Il arrive alors, quand elle se voit parce que l’erreur a eu lieu mais quand on l’a évi­tée, qu’on est encore moins por­té à pro­cla­mer sur les toits qu’on a fait des bou­lettes qui auraient pu être graves. » Capi­taine de vais­seau G. – cité par Gaul­tier Le Bris (2014). Les Retex, tels qu’ils sont conçus aujourd’hui, per­mettent de répondre à un monde assez linéaire. Mais cette forme de Retex per­met-elle de répondre à l’incertitude des futurs conflits ? Per­met-elle de for­mer des chefs créa­tifs, inno­vants, qui savent se pla­cer dans la posi­tion d’affronter des situa­tions qui n’existent peut-être pas encore ?

Le Retex face à l’incertitude

Pour y répondre, il faut bien dis­tin­guer le risque de l’incertain. Et pour cela reprendre les tra­vaux cen­te­naires de l’économiste Franck Knight. Le risque, c’est quand on sait à peu près ce qui peut arri­ver dans l’avenir et qu’on peut mesu­rer les chances que cela se pro­duise. Sur le fon­de­ment de l’expérience récente sur un ter­rain nou­veau, il est pos­sible d’estimer les points d’amélioration et les solu­tions qui ont fonc­tion­né, pour aug­men­ter les chances de suc­cès pour faire face à une situa­tion simi­laire dans les pro­chaines opé­ra­tions. L’incertitude, c’est quand on ne sait pas ce qui va se pas­ser dans l’avenir. Les cas pos­sibles sont incon­nus. Der­rière la porte qui va être ouverte, il n’est pas pos­sible de savoir s’il y a des gens dans une pièce, ou des ani­maux, ni même si c’est une pièce. Le Retex est aujourd’hui conçu pour répondre à une situa­tion ris­quée où l’on peut pré­voir l’avenir sur la base d’expériences pas­sées. En boucle courte, cela peut fonc­tion­ner. Le Retex s’intéresse aux déci­sions prises et aux dis­po­si­tifs mobi­li­sés pour répondre à des cir­cons­tances spé­ci­fiques. Cela entraîne une réflexion : à cir­cons­tance équi­va­lente (risque avé­ré), des déci­sions et dis­po­si­tifs équi­va­lents seront les plus effi­caces. En boucle longue, il ne s’agit plus de répondre à des situa­tions ris­quées mais à des situa­tions incer­taines. Quand il n’y a plus de cir­cons­tances équi­va­lentes – situa­tion d’incertitude –, le Retex se révèle inopérant.

Sully

Une des illus­tra­tions les plus connues de ce phé­no­mène a fait l’objet d’un film grand public. En 2009, un avion décolle de La Guar­dia, ren­contre en phase de décol­lage une nuée d’oiseaux et perd l’usage de ses deux moteurs. Trop loin de l’aéroport de départ et des aéro­ports de secours, sans la pos­si­bi­li­té de faire libé­rer une auto­route à por­tée dans les temps, le pilote et son copi­lote impro­visent une solu­tion et vont se poser sur l’Hudson. Le film qui est tiré de cette expé­rience retrace les inves­ti­ga­tions qui sont conduites. Ils n’ont pas sui­vi ce qu’ils auraient dû faire en se réfé­rant aux pro­cé­dures et aux règles tirées de situa­tions simi­laires : rien n’était pré­vu dans la check-list du manuel d’urgence pour une double panne moteur à basse alti­tude sui­vie d’un amer­ris­sage. Petit à petit, le spec­ta­teur découvre qu’aucune de ses règles n’aurait été opé­rante, à cause du fac­teur humain qui n’était pas pris en compte. La situa­tion était en effet com­plè­te­ment nou­velle. C’est par leurs déci­sions, en s’appuyant sur leurs com­pé­tences, face à la situa­tion, qu’ils ont trou­vé une solution.

Repenser le Retex

C’est ce type d’approche qui per­met de répondre à l’incertain. Il ne s’agit plus d’aller pui­ser une réponse dans un cata­logue, mais de réagir face à une situa­tion nou­velle. Le Retex doit évo­luer dans ce sens. Il doit sor­tir d’une approche foca­li­sée sur la nor­ma­li­sa­tion et la régle­men­ta­tion, pour entrer dans une approche tour­née vers la déci­sion, la recon­fi­gu­ra­tion et l’adaptation. Pour cela, il est néces­saire de repen­ser le Retex tel qu’il se fait aujourd’hui. Car au com­bat le bon plan est celui qui per­met à celui qui l’applique de se recon­fi­gu­rer. En effet, le Retex aujourd’hui per­met de consti­tuer un cata­logue de solu­tions, des gammes dans les­quelles pour­ront pui­ser les acteurs du ter­rain. Cela per­met de déve­lop­per une « mémoire pro­cé­du­rale » (Auré­gan et Tel­lier, 2018), néces­saire pour dimi­nuer les risques mais non suf­fi­sante pour affron­ter l’incertain. Pour affron­ter l’incertain, il faut prendre conscience des limites de l’exercice consis­tant à ratio­na­li­ser et à modé­li­ser une réa­li­té aléa­toire par nature.

Des nouvelles formes de Retex pour se préparer à l’incertain

Alors, un tra­vail sup­plé­men­taire peut être fait pour enri­chir le Retex et déve­lop­per une mémoire de juge­ment qui com­plète la mémoire pro­cé­du­rale. Il s’agit pour cha­cun de déve­lop­per sa capa­ci­té indi­vi­duelle et col­lec­tive à inter­pré­ter le contexte, les par­ties pre­nantes, les res­sources et les solu­tions dis­po­nibles. Une com­pré­hen­sion riche de la situa­tion per­met d’identifier quelles com­bi­nai­sons nou­velles sont per­ti­nentes par rap­port à celle-ci. Nom­breuses sont les uni­tés dans les armées qui pos­sèdent une démarche effi­cace pour se pré­pa­rer à affron­ter l’incertain. Il en est ain­si par exemple du per­son­nel navi­gant de l’armée de l’air (cf. enca­dré) ou des com­man­dos des armées. Si les exemples sont nom­breux dans ce domaine, il fau­drait géné­ra­li­ser ces approches en enri­chis­sant sys­té­ma­ti­que­ment les démarches de Retex. Un moyen de pro­cé­der à cette trans­for­ma­tion pour­rait se faire dans la manière d’utiliser cer­tains exer­cices, plus spé­ci­fi­que­ment les war­games.

Retex et incertain : les navigants de l’armée de l’air

Les équi­pages navi­gants de l’armée de l’air sont un exemple de la manière dont sont gérés les Retex sur chaque mis­sion, à tra­vers leurs pro­ces­sus de brie­fing-debrie­fing qui per­mettent de déve­lop­per cette capa­ci­té. Le debrie­fing consiste à col­lec­ti­ve­ment recons­ti­tuer le vol, en insis­tant sur les dys­fonc­tion­ne­ments et les solu­tions qui auraient pu être appor­tées. C’est une approche qui mêle réflexi­vi­té et socia­li­sa­tion (Bar­ba­roux et Godé, 2016). Et, même si elle com­porte éga­le­ment des risques per­son­nels pour celle ou celui à l’origine du dys­fonc­tion­ne­ment, cela se trouve com­pen­sé par la conscience col­lec­tive du besoin d’amélioration conti­nue de tous, grâce à tous, et quels que soient la sénio­ri­té ou le grade. L’échange col­lec­tif et quo­ti­dien prend le pas sur la consti­tu­tion d’une base de don­nées. Le Retex fait par­tie de la mis­sion et est au même titre consi­dé­ré comme une occa­sion d’apprentissage et d’expérimentation. Et cet exer­cice for­mel, qui demande de déve­lop­per l’humilité et la réflexi­vi­té de cha­cun, est com­plé­té par les échanges infor­mels favo­ri­sés par le bar d’escadron. Ce lieu de socia­li­sa­tion par­ti­cipe aus­si au déve­lop­pe­ment d’une sécu­ri­té per­son­nelle quant au par­tage des dysfonctionnements. 

Le wargame

Le war­game est lar­ge­ment consi­dé­ré comme un moyen de pré­pa­rer le mili­taire à répondre à l’incertain, en le met­tant dans des situa­tions impré­dic­tibles pour lui où il va devoir faire face à la sur­prise et aux échecs. Le war­game pour autant porte en lui les mêmes germes de ges­tion du risque, car l’objectif pre­mier est de les iden­ti­fier et de les trai­ter dans le cadre d’une « règle de jeu » / d’un modèle par essence fini – et non pas de l’incertain – et la réa­li­té du com­bat vient le démon­trer. Ain­si, la bataille de Mid­way avait été simu­lée au sein des armées japo­naises à l’occasion d’un war­game qui avait duré quatre jours. Mais cela n’avait pas été suf­fi­sant pour expo­ser toutes les pos­si­bi­li­tés : pré­sence proche de navires amé­ri­cains, pos­si­bi­li­té que l’aviation enne­mie soit supé­rieure (Per­la, 1990). En revanche, par rap­port aux Retex d’opérations, le war­game pré­sente l’avantage d’une bien moindre expo­si­tion per­son­nelle aux risques de faire remon­ter ses mau­vaises déci­sions ou fai­blesses indi­vi­duelles. Il appa­raît ain­si comme une source d’innovation tactique.

“La seule chose qui ne soit pas incertaine, ce sont la volonté et la force d’action.”

Les modalités de prise de décision

Il s’agirait là aus­si d’enrichir les objec­tifs du war­ga­ming. Mobi­li­sé pour explo­rer des futurs concepts, des futures appli­ca­tions, des futures situa­tions, il doit l’être aus­si pour for­mer les déci­deurs à la déci­sion dans l’imprévisible (rela­tif) auquel ils sont sou­mis en phase d’instruction. Cela passe tout sim­ple­ment en y expé­ri­men­tant un Retex nou­veau : tour­né non pas uni­que­ment vers l’analyse du ter­rain, mais aus­si vers l’analyse de la déci­sion et l’auto-analyse du déci­deur. Il s’agira de déve­lop­per une réflexi­vi­té cen­trée sur l’humain et non pas prin­ci­pa­le­ment sur les mis­sions et les moyens alloués. Dans le debrief du war­game, le Retex ira au-delà de l’analyse des fai­blesses et des scé­na­rios pos­sibles. Il por­te­ra éga­le­ment sur les moda­li­tés de prises de déci­sion. L’objectif est de for­mer le mili­taire à réagir dans l’incertain, en conscien­ti­sant la manière dont cha­cun est allé cher­cher dans le réser­voir des pos­sibles, en face de quelles situa­tions, des solu­tions qui n’existaient pas encore – sans se sou­cier de l’impact d’une mau­vaise éva­lua­tion ou d’une mau­vaise déci­sion. C’est la capa­ci­té à déci­der dans l’incertain qui est ain­si déve­lop­pée, car ancrée par la réflexivité. 

Le Retex de demain

Dans un second temps, une approche simi­laire du Retex en opé­ra­tions pour­ra être déployée avec une foca­li­sa­tion accrue sur les moda­li­tés de réso­lu­tion des dysfonc­tionnements. Elle per­met­trait de mieux pré­pa­rer les armées à l’incertain, tout en recueillant éga­le­ment plus de Retex – car le risque de sou­li­gner des dysfonc­tionnements serait dimi­nué. Le Retex d’aujourd’hui per­met de construire un réser­voir des solu­tions mul­tiples. Le Retex de demain devra aus­si per­mettre de savoir les mobi­li­ser face à l’incertain. Il s’agira d’enrichir à la fois « les cer­veaux et les cœurs » en gar­dant en tête que la seule chose qui ne soit pas incer­taine, ce sont la volon­té et la force d’action.

Pour aller plus loin

• Auré­gan P., Tel­lier A. (2018). « Uti­li­ser des règles simples pour déci­der vite et bien : pour une approche sim­plexe du mana­ge­ment stra­té­gique », Revue inter­na­tio­nale de psy­cho­so­cio­lo­gie et de ges­tion des com­por­te­ments orga­ni­sa­tion­nels, XXIV, n° 58, p. 111–138.
• Bar­ba­roux P., Godé C. (2016). « Le brie­fing-débrie­fing : une pro­cé­dure pour lever les bar­rières pesant sur l’apprentissage orga­ni­sa­tion­nel ? », Annales des Mines, Gérer et com­prendre, n° 124.
• East­wood C. (réa­li­sa­teur) (2016), Sul­ly, USA, Fla­sh­light Fils et Mal­pa­so Productions.
• Gaul­tier Le Bris S. (2014). « Impro­vi­sa­tion vs (méta) règles : effets sur la fia­bi­li­té d’une orga­ni­sa­tion hau­te­ment fiable ; le cas d’une équipe pas­se­relle dans la Marine natio­nale » [Thèse de doc­to­rat, Rennes 1]. https://theses.fr/2014REN1G003.
• Knight F. H., Risk, uncer­tain­ty and pro­fit, Hough­ton Mif­flin (1921).
• Natio­nal Trans­por­ta­tion Safe­ty Board, « Air­craft acci­dent report : Loss of thrust in both engines after encoun­te­ring a flock of birds and sub­sequent dit­ching on the Hud­son River, US Air­ways Flight 1549, Air­bus A320-214, N106US, Wee­haw­ken, New Jer­sey », Janua­ry 15, 2009.
• Per­la P., The Art of War­ga­ming, Naval Ins­ti­tute Press, Anna­po­lis, 1990, 366 p.
• Sil­berz­han P., « Le défi du déci­deur face à l’incertitude », La Jaune et la Rouge n° 758, octobre 2020.

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