Francis Mer (X59) un grand patron qui misait sur les hommes et l’innovation

Décé­dé le 1^er novembre 2023, Fran­cis Mer a eu une car­rière mar­quée par son sou­ci de ser­vir la France, que ce soit comme ministre ou comme patron. Son action a été gui­dée par la prio­ri­té qu’il accor­dait de façon constante au capi­tal humain et à l’innovation.

Fran­cis Mer est né le 25 mai 1939 à Pau. Il est le fils de René Mer, ingé­nieur géné­ral du génie rural, et d’Yvonne Casal­ta, ain­si que le neveu du doc­teur Paul Mer, grand résis­tant qui devint pré­sident du comi­té dépar­te­men­tal de libé­ra­tion de la Mayenne en 1944. Après des études au lycée Mon­tes­quieu de Bor­deaux, il intègre l’École poly­tech­nique en 1959. En 1962, il rejoint le corps des Mines et passe une licence de sciences économiques.Il entame alors une car­rière de fonc­tion­naire, d’abord au minis­tère de l’Industrie à Paris, à la direc­tion des Mines de 1965 à 1966 puis à Abid­jan de 1967 à 1968 au Conseil de l’Entente. Il intègre le Comi­té inter­mi­nis­té­riel pour les ques­tions de coopéra­tion éco­no­mique euro­péen­ne en 1969.

De l’administration à l’industrie

En octobre 1970, il rejoint le groupe pri­vé Saint-Gobain où il devient res­pon­sable de la pla­ni­fi­ca­tion stra­té­gique. En 1974, il devient direc­teur géné­ral de Saint-Gobain Indus­tries, puis en 1978 direc­teur géné­ral adjoint de la Com­pa­gnie de Saint-Gobain. En 1982, après la natio­na­li­sa­tion de l’entreprise, Fran­cis Mer assure les fonc­tions de PDG de Pont-à-Mous­son et de direc­teur de la branche « cana­li­sa­tions et méca­nique » de Saint-Gobain.

En 1986, l’État décide de fusion­ner les deux entre­prises fran­çaises Usi­nor et Saci­lor, et se pré­oc­cupe de res­tau­rer la com­pé­ti­ti­vi­té et la ren­ta­bi­li­té de l’entreprise avant l’échéance impo­sée par la Com­mu­nau­té euro­péenne, à savoir la fin du régime de pro­tec­tion pré­vu à l’article 58 du trai­té. À cette fin, il nomme Fran­cis Mer à la tête du groupe Usinor-Sacilor.

Fran­cis Mer va affir­mer que l’on peut avoir une sidé­rur­gie euro­péenne, en par­ti­cu­lier fran­çaise, utile à notre pays et ren­table, mais sous cer­taines condi­tions : com­prendre et inté­grer ce qui se passe ailleurs, être utile, satis­faire les besoins expri­més ou tacites, pen­ser futur, tra­vailler ensemble.

Le personnel, principal capital de l’entreprise

D’un point de vue très opé­ra­tion­nel, cela s’est tra­duit par la néces­si­té vitale d’avoir les meilleurs coûts de pro­duc­tion, et pour cela avoir en par­ti­cu­lier le meilleur per­son­nel. Citons Fran­cis Mer : « Le per­son­nel n’est pas une masse sala­riale : c’est le prin­ci­pal capi­tal d’une entre­prise. Il tra­vaille beau­coup mieux lorsque la recon­nais­sance dont il béné­fi­cie lui en donne l’envie. Dès lors, rien ne lui est impos­sible. » Cela se tra­dui­sait aus­si par la néces­si­té d’adapter l’outil de fabri­ca­tion à la demande, tout par­ti­cu­liè­re­ment la demande future. Le groupe a for­te­ment réduit ses effec­tifs, en déployant un très impor­tant pro­gramme de réin­ser­tion. La Sodie (Socié­té pour le déve­lop­pe­ment de l’industrie et de l’emploi), filiale du groupe créée à cette fin, avait ain­si pour but de déve­lop­per la poli­tique d’accompa­gne­ment des réduc­tions d’effectifs pré­vue dans l’accord nom­mé Cap 2000 signé avec les par­te­naires sociaux (tous sauf la CGT), qui, outre les pré­re­traites, pré­voyait un pro­gramme par­ti­cu­liè­re­ment effi­cace de réin­ser­tion, recon­nu par tous les inté­res­sés, et qui s’ouvrira plus tard à d’autres indus­tries compte tenu de son efficacité.

Pratiquer un langage de vérité

Cette période d’importante réduc­tion des effec­tifs s’est pas­sée sans dif­fi­cul­té majeure, grâce à cet accord mais aus­si à la cré­di­bi­li­té per­son­nelle de Fran­cis Mer qui a tou­jours tenu un lan­gage de véri­té. Reve­nant un jour d’un conseil d’administration où je plan­chais sur notre poli­tique de R & D, j’ai été rejoint par un groupe de syn­di­ca­listes qui sou­hai­taient me poser quelques ques­tions sup­plé­men­taires, et qui m’ont dit : « Nous ne pou­vons pas for­cé­ment être en accord avec lui, mais il ne nous ment pas et on peut dis­cu­ter fran­chement. » On m’a fait la même remarque un jour où je me trou­vais à Ber­cy pour un colloque.

Le groupe devient un des pion­niers du déve­lop­pe­ment de la logique « com­pé­tence ». Il décide de consa­crer à la for­ma­tion l’équivalent de 8 % de la masse sala­riale – un chiffre consi­dé­rable – pen­dant quatre ou cinq ans, sui­vi de 4 % à 5 % pen­dant quinze ans, consi­dé­rant que cet inves­tis­se­ment en capi­tal humain était indis­pen­sable à son futur.

“Le personnel n’est pas une masse salariale : c’est le principal capital d’une entreprise.”

Enrichir l’offre de produits

Enfin, pour pou­voir conti­nuer de vendre ren­ta­ble­ment de l’acier fran­çais, puis euro­péen, à des entre­prises essen­tiel­le­ment euro­péennes, l’offre devait être la plus inté­res­sante pour le client, sans nul doute plus chère à la tonne que les aciers impor­tés, mais meilleure en fait pour lui grâce à des per­for­mances accrues lui per­met­tant d’améliorer la qua­li­té et le coût de ses propres produits.

Ain­si donc, après le per­son­nel, l’offre, ce qui sup­pose un bud­get de recherche accru. Le groupe a fait un effort impor­tant de dévelop­pement de sa R & D, tant pour réduire les coûts de fabri­ca­tion que pour amé­lio­rer la qua­li­té, mais aus­si et sur­tout pour déve­lop­per des nou­veaux pro­duits adap­tés aux besoins actuels et futurs des uti­li­sa­teurs. En 2000, dans les pro­duits plats, 40 % des pro­duits fabri­qués n’existaient pas cinq ans aupa­ra­vant. Pour accom­pa­gner les clients dans leurs métiers, et sur­tout les com­prendre afin de pou­voir les appuyer dans leur propre déve­lop­pe­ment, la R & D a éga­le­ment déve­lop­pé des com­pé­tences et des moyens tech­niques dans tout ce qui touche à l’utilisation du métal. Des vrais par­te­na­riats ont ain­si pu être noués.

Développer la formation et la recherche

Fran­cis Mer résu­mait ain­si sa vision : « La recherche, d’une part, le savoir-faire et les com­pé­tences du per­son­nel, de l’autre, sont donc les deux piliers de la réus­site, sachant que le per­son­nel doit être réduit au mini­mum dans ce métier hau­te­ment com­pé­ti­tif et mon­dial. » Le groupe renoue avec des résul­tats posi­tifs dès 1988. Pen­dant toute la période où le groupe était natio­na­li­sé, Fran­cis Mer a tout fait pour gérer l’entreprise comme si elle était pri­vée. Rap­pe­lons sa posi­tion : Usi­nor est une entre­prise avec un seul action­naire à 100 %, l’État, et qui a une vision de long terme.

Un patron engagé

À par­tir de juin 1988, Fran­cis Mer assure de nom­breuses autres fonc­tions : pré­sident de la Fédé­ra­tion fran­çaise de l’acier (1988−2002), d’Eurofer, asso­cia­tion des pro­duc­teurs d’acier euro­péens (1990−1997), de l’International Iron and Steel Ins­ti­tute, asso­cia­tion mon­diale des pro­duc­teurs (1997−1998), du Cercle de l’industrie (2001−2002). Côté ensei­gne­ment et recherche, Fran­cis Mer par­ti­cipe aux tra­vaux de la Fon­da­tion Saint-Simon. De 1989 à 1997 il pré­side le conseil d’administration du Conser­va­toire natio­nal des Arts et Métiers (Cnam). Après 1991 il pré­side l’Association natio­nale de la recherche et de la tech­no­lo­gie (ANRT) où il lance l’opération FutuRIS.

Création d’Arcelor

Fran­cis Mer est par­ti­cu­liè­re­ment actif dans la créa­tion d’Arcelor en 2001, groupe réunis­sant Arbed (Luxem­bourg), Ace­ra­lia (Espagne) et Usi­nor, dont il assure la direc­tion. Arce­lor, deve­nu de loin numé­ro 1 mon­dial, est consi­dé­ré comme une réus­site, par sa taille qui lui per­met de livrer des clients qui deviennent de plus en plus inter­na­tio­naux, par sa tech­no­lo­gie et par ses pro­duits inno­vants qui pour­ront ser­vir plus d’utilisateurs. Fran­cis Mer lui aus­si est mis en avant pour avoir réus­si à faire cette fusion d’une manière effi­cace et sans créer de traumatismes.

À la tête d’un superministère

Est-ce la rai­son pour laquelle il est choi­si pour entrer au gou­ver­ne­ment qui sou­hai­tait avoir en son sein un homme d’entreprise pour mener à bien un cer­tain nombre de chan­ge­ments ? Pour Fran­cis Mer, sûre­ment un nou­veau défi, après sans doute s’être dit « mis­sion accom­plie » pour Arce­lor. Du 7 mai 2002 au 30 mars 2004, Fran­cis Mer devient ain­si membre du pre­mier et du deuxième gou­ver­ne­ment de Jean-Pierre Raf­fa­rin, char­gé d’un super­mi­nis­tère regrou­pant l’Économie, les Finances et l’Industrie, choi­si pour ren­for­cer la trans­pa­rence des mar­chés, fusion­ner les orga­nismes de contrôle finan­cier et pro­mou­voir la pri­va­ti­sa­tion d’entreprises publiques.

Des actions marquées par la cohérence

Des objec­tifs pas très dif­fé­rents de ceux défen­dus lors de ses acti­vi­tés pré­cé­dentes dans le pri­vé… Et en fait une manière d’agir éga­le­ment proche. Une grande cohérence…

Par­mi ses actions, citons en par­ti­cu­lier la loi rela­tive à la sécu­ri­té finan­cière, pro­mul­guée le 1^er août 2003, qui pro­cède à une ample réforme des auto­ri­tés de contrôle des acti­vi­tés finan­cières. Est ain­si créée l’Autorité des mar­chés finan­ciers (AMF), auto­ri­té administra­tive indé­pen­dante des­ti­née à amé­lio­rer l’efficacité et la visi­bi­li­té de l’organe régu­la­teur des mar­chés et des acti­vi­tés finan­cières. Et aus­si la ces­sion des par­ti­ci­pa­tions de l’État dans dif­fé­rentes entre­prises : après Renault et DCN en 2002, c’est Air France en 2003 puis Snec­ma et France Télé­com en 2004 qui voient une par­tie de leur capi­tal pri­va­ti­sée. Éga­le­ment, la pos­si­bi­li­té de décla­rer ses impôts sur inter­net (22 mars 2002), une des mesures des­ti­nées à sim­pli­fier les démarches admi­nis­tra­tives. Et, enfin, la négo­cia­tion d’un accord com­mer­cial avec les États-Unis per­met­tant aux entre­prises fran­çaises d’accéder au mar­ché américain.

Pour un État stratège

Pen­dant sa par­ti­ci­pa­tion au gou­ver­ne­ment, Fran­cis Mer défend fer­me­ment l’intervention de l’État pour sau­ver des entre­prises fran­çaises stra­té­giques. Il y est un ardent défen­seur des inté­rêts des entre­prises et un pro­mo­teur du libre échange et de la mon­dia­li­sa­tion, mais sous condi­tions. En 2004, il pré­side la Fon­da­tion pour l’innovation poli­tique créée par Jérôme Monod. En sep­tembre 2004 il devient pré­sident du Comi­té d’évaluation des stra­té­gies minis­té­rielles de réforme. En 2009, il lan­ce­ra la Fon­da­tion Condor­cet, un think-tank sur la ges­tion des entre­prises. Il par­ti­cipe à de nom­breux clubs tels qu’Entreprises pour l’environ­nement ou Confron­ta­tions ani­mé par Phi­lippe Her­zog (X59). En 2006, il assiste à l’OPA de Laksh­mi Mit­tal sur Arce­lor sans avoir la pos­si­bi­li­té d’agir, ayant quit­té l’entreprise depuis quatre ans et n’ayant plus de lien avec elle, ni avec les pou­voirs publics. Une période sans nul doute frus­trante et dif­fi­cile pour lui.

Moine-soldat

En jan­vier 2007, Fran­cis Mer devient pré­sident du conseil de sur­veillance de Safran, groupe issu de la fusion de la Snec­ma et de la Sagem. Il veille à amé­lio­rer les syner­gies entre les deux entre­prises, comme il l’avait fait pour Usi­nor et Saci­lor en 1986. Il est nom­mé vice-pré­sident de Safran en avril 2011. Fran­cis Mer a sou­vent été décrit comme un moine-sol­dat. Moine, cer­tai­ne­ment ce mot peut signa­ler la foi pro­fonde qui l’animait, mais il n’en par­lait jamais publiquement.

Seule la pré­sence dans son bureau d’une sta­tue de sainte Barbe, patronne des métiers liés au feu, aurait pu le lais­ser entre­voir. Moine et sol­dat, évidem­ment pour son aspect strict, sa mora­li­té, son sens du ser­vice pour l’homme.

La volonté de servir

Il y a eu de très nom­breux témoi­gnages dans la presse sur l’action qu’il a menée. Si l’on reprend les mots que l’on y retrouve : cohé­rence de sa conduite, cou­rage, désintéres­sement, sens du bien public, vision à long terme, fidé­li­té à ses convic­tions, confiance, fran­chise, rigueur, amour de la France, croyance en l’Europe, sens du devoir, vision d’une éco­no­mie au ser­vice de l’homme. Ces hom­mages viennent de tous, Fran­cis Mer était farou­che­ment oppo­sé à tout sec­ta­risme, par­lait à tous quelles que soient leurs dif­fé­rences avec lui.

Par­mi les beaux hom­mages qu’il a reçus, citons celui de Jean-Pierre Raf­fa­rin qui l’a bien connu au gou­ver­ne­ment, qui a salué en lui « un homme d’une éthique intran­si­geante, d’une loyau­té inté­grale et d’une volon­té de ser­vir, aimant la France ». Ayant eu la chance de tra­vailler pen­dant seize ans aux côtés de Fran­cis Mer comme direc­teur de la R & D d’Usinor-Sacilor puis de l’innovation Arce­lor, j’aimerais juste ajou­ter une qua­li­té de plus, dont nous avons tous béné­fi­cié : il fai­sait gran­dir les gens qui tra­vaillaient avec lui.

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