L'usine Radiall de Pierre GATTAZ

Il faut sauver les entreprises de taille intermédiaire

Dossier : L’entreprise dans la sociétéMagazine N°690 Décembre 2013
Par Pierre GATTAZ

REPÈRES

REPÈRES
Le pré­sent article est tiré du compte ren­du d’une confé­rence don­née récem­ment par Pierre Gat­taz, pré­sident du direc­toire de Radiall (depuis lors élu pré­sident du Medef) à l’invitation de l’École de Paris du mana­ge­ment, compte ren­du éta­bli par Pas­cal Lefebvre. Après avoir retra­cé l’histoire de Radiall, Pierre Gat­taz a répon­du aux ques­tions des par­ti­ci­pants. Ses réponses apportent un éclai­rage sur le rôle des entre­prises de taille inter­mé­diaire (ETI) et des entre­prises patrimoniales.

Les affaires de famille sont, en général, beaucoup plus brillantes que les autres, que ce soit en France, aux États-Unis ou ailleurs.
Est-ce le secret de la famille Gattaz ?

Pierre Gat­taz : On compte en France quatre mille cinq cents entre­prises de taille inter­mé­diaire (ETI), c’est-à-dire comp­tant plus de 250 et moins de 5 000 sala­riés, très secrètes, très humbles, dont un tiers sont des entre­prises fami­liales. Il y a par­mi elles des gens brillan­tis­simes, qui s’inscrivent tous dans la durée, ce qui fait la force d’une famille, et qui tous ont, fon­da­men­ta­le­ment, l’amour de notre pays et de leurs salariés.

Les ETI
C’est une caté­go­rie d’entreprises recon­nue depuis 2008, par la loi de moder­ni­sa­tion de l’économie : 250 à 5 000 sala­riés avec un CA infé­rieur à 1,5 mil­liard d’euros. Elles cor­res­pondent à 23% des emplois, 27% du CA et 61% des entre­prises cotées. Elles sont les fleu­rons du made in France : 100 lea­ders mon­diaux, 33% des expor­ta­tions françaises.
Acteurs du long terme, elles sont peu endet­tées et deux tiers d’entre elles sont des entre­prises per­son­nelles ou familiales.

Pour ma part, j’essaie de faire en sorte, en par­ti­cu­lier par le biais du lean mana­ge­ment, d’avoir des équipes moti­vées. Il y a dix ans, elles étaient enfer­mées dans les gestes répé­ti­tifs de la pro­duc­tion indus­trielle clas­sique. Je leur ai alors dit que ce qu’ils fai­saient, les Chi­nois allaient le faire pour vingt fois moins cher et les robots pour cent fois moins cher, et qu’il nous fal­lait donc agir autre­ment pour gar­der leurs emplois en France.

Au bout de deux ans, le lean mana­ge­ment, avec la for­ma­tion per­ma­nente et la mise en confiance qu’il implique, a trans­for­mé ces per­sonnes pas­sives en des acteurs cri­tiques très posi­tifs : désor­mais, ils pilotent cinq ordi­na­teurs, réa­lisent des tests optiques ou des assem­blages com­plexes, etc.

Non seule­ment ils sont beau­coup plus heu­reux et épa­nouis, mais ils pour­raient sans dif­fi­cul­té être employés dans une autre entre­prise. Ce qu’ils auront appris leur sera utile toute leur vie.

L’innovation est-elle le seul vecteur de développement ?

La dif­fé­ren­cia­tion par l’innovation est néces­saire mais pas suffisante

P. G. : La dif­fé­ren­cia­tion abso­lue par l’innovation est néces­saire mais pas suf­fi­sante, il faut éga­le­ment acqué­rir la maî­trise des pro­ces­sus. Beau­coup de PME (petites et moyennes entre­prises, moins de 250 sala­riés) ou TPE (très petites entre­prises, moins de 20 sala­riés) fran­çaises sont certes très inno­vantes, mais, même avec la meilleure idée du monde, si vous livrez en retard un client impor­tant, faute de maî­tri­ser vos pro­ces­sus, vous vous décré­di­bi­li­sez dura­ble­ment. C’est ce qu’ambitionne la Marque France : être les plus créa­tifs grâce à la recherche, mais par­fai­te­ment fiables.

Comment travaillez-vous avec la sous-traitance ?

P. G. : Nous gar­dons pour nous les tech­no­lo­gies com­plexes et très dif­fé­ren­ciantes, tel le trai­te­ment de sur­face qui intègre beau­coup de recherche, uti­lise des maté­riaux très spé­ci­fiques selon des pro­ces­sus qui doivent être maî­tri­sés au micron près et néces­sitent des équi­pe­ments de test très coûteux.

Chas­ser en meute
J’ai, par exemple, deux mar­chés qui sont les télé­coms et l’aéronautique. Sur le pre­mier, quand tout est par­ti en Chine, mes meilleurs four­nis­seurs m’y ont sui­vi, les moins bons ont ten­té de se recon­ver­tir ou ont disparu.
En revanche, quand une entre­prise pro­pose des pro­duits tech­niques avec une forte visi­bi­li­té, ce qui est le cas avec l’aéronautique, elle a du temps pour peau­fi­ner sa stra­té­gie et chas­ser en meute avec ses fournisseurs.

Nous ne confions aux sous-trai­tants que des opé­ra­tions moins sen­sibles. Comme nous sommes orga­ni­sés en lean mana­ge­ment, que nous cher­chons à réduire les stocks et la durée des cycles, nous avons quelques four­nis­seurs stra­té­giques qui par­tagent les mêmes convic­tions. Nous leur deman­dons d’avoir tou­jours des réserves de capa­ci­té pour faire face aux fluc­tua­tions du mar­ché sans que nous soyons contraints de faire des stocks tampons.

Tout cela marche évi­dem­ment d’autant mieux qu’il y a des com­mandes et que les mar­chés sont por­teurs : quand j’ai des com­mandes, je peux embau­cher. C’est la clef de tout. Je ne peux faire du social et du socié­tal que si j’ai des com­mandes, point final. C’est là la réa­li­té, bru­tale, des entreprises.

LES ENTREPRISES PATRIMONIALES, TRÉSOR EN PÉRIL ?

En France, il n’y a que 10 % de transmissions familiales d’entreprises, alors que ce pourcentage atteint 60 % en Allemagne et 80% en Italie. Comment l’expliquez-vous ?

P. G. : Je serai bru­tal : ce qui est en cause, c’est la fis­ca­li­té fran­çaise. Depuis trente ans, on a fait de la fis­ca­li­té poli­tique et coer­ci­tive. L’impôt de soli­da­ri­té sur la for­tune (ISF) est un impôt stu­pide : non seule­ment les chefs d’entreprises et leur famille partent, mais les cadres supé­rieurs, voire moyens, com­mencent à être tou­chés. Nous sommes fati­gués de tels sym­boles poli­tiques, nous vou­lons juste créer de l’emploi.

Vendre au lieu de transmettre
Les droits de suc­ces­sion sont confis­ca­toires. Face à l’incompréhension des gou­ver­nants, alors que vous vous bat­tez à corps per­du pour essayer de gar­der des emplois en France, cer­tains renoncent et vendent.
Désor­mais, quand elles créent leur entre­prise, les nou­velles géné­ra­tions le font dans la pers­pec­tive de la vendre au plus vite et non plus de la trans­mettre. Dès lors, si vous avez une plus-value impo­sée en France à 60%, elles le font ailleurs.

Jusqu’aux lois Dutreil, en 2005, qui ont réduit les droits de suc­ces­sion, cer­tains action­naires fami­liaux, impo­sés sur la part de patri­moine qu’ils déte­naient, payaient au titre de l’ISF beau­coup plus que les divi­dendes qu’ils rece­vaient annuel­le­ment. Cela a ame­né les entre­prises à pous­ser les divi­dendes qu’elles versent pour que ces per­sonnes puissent payer. C’est insensé !

La fis­ca­li­té devrait accom­pa­gner la reprise des entre­prises, non pas inci­ter à leur vente et à l’évasion. Qu’elle taxe à de tels taux la spé­cu­la­tion, la rente, le tra­ding haute fré­quence, pour­quoi pas, mais pas les entre­prises. On devrait au contraire don­ner la médaille de l’ordre natio­nal du Mérite à tous ceux qui créent des emplois aujourd’hui.

FINANCE ET AFFECTIO SOCIETATIS

Dans le patronat français, beaucoup font l’exact contraire de ce que vous faites : l’employé devient jetable au gré des courbes de résultats, et l’affectio societatis, à l’échelle mondiale, se fait de plus en plus rare. Comment un actionnaire peut-il sérieusement exiger 15 % de marge bénéficiaire ? Cela participe d’une méconnaissance totale de ce qu’est une entreprise et constitue un moyen radical de la tuer. De tout cela, l’État ne me paraît guère responsable.

La fis­ca­li­té devrait accom­pa­gner la reprise des entreprises

P. G. : Il y a douze mille cinq cents ETI en Alle­magne, dont huit mille sont fami­liales, à com­pa­rer aux quatre mille cinq cents ETI fran­çaises, dont un tiers seule­ment est de type patri­mo­nial. Dans de telles socié­tés, l’affec­tio socie­ta­tis est géné­ra­le­ment très forte, ce qui évite qu’à la pre­mière dif­fi­cul­té, la rela­tion avec les action­naires ne dégé­nère en conflit ouvert.

Dès lors qu’une telle entre­prise se vend à un fonds, elle court le risque, à la pre­mière baisse de ren­ta­bi­li­té, d’être fer­mée par un centre de déci­sion dépor­té à l’autre bout du monde. La finan­cia­ri­sa­tion de l’économie pousse à des déci­sions insensées.

DÉPENSES PUBLIQUES ET CHARGES PRIVÉES

Le rôle des médias
Je suis cho­qué de n’entendre par­ler dans les jour­naux télé­vi­sés que de Flo­range, Goo­dyear Amiens Nord ou Fra­lib, car l’industrie ne se résume pas à ces échecs. En Alle­magne, ces sujets sont bien sûr cou­verts, mais on parle aus­si du der­nier champ d’éoliennes ins­tal­lé au Maroc, de la der­nière réa­li­sa­tion de Sie­mens, de l’ascenseur ultra­ra­pide ins­tal­lé dans un nou­veau gratte-ciel, etc.
À côté de la lutte des classes chez Goo­dyear Amiens Nord, où la situa­tion est dra­ma­tique pour les sala­riés, il fau­drait aus­si mon­trer Goo­dyear Amiens Sud, là où le per­son­nel s’est adap­té et a pré­ser­vé son emploi.

L’État n’est certes pas direc­te­ment res­pon­sable de cela mais, alors que dans nos entre­prises, depuis trente ans, nous avons com­pri­mé l’informatique, le contrôle de ges­tion, la finance, le back-office, etc., les struc­tures de l’État et des col­lec­ti­vi­tés publiques sont res­tées plé­tho­riques. Les 56 % de PIB que repré­sentent les dépenses glo­bales de cette sphère publique, face à 45 % en Alle­magne, pèsent lour­de­ment sur les entre­prises. Les dépenses de san­té et de pro­tec­tion sociale sont très lourdes et conti­nuent d’augmenter.

C’est un pro­blème qui n’a été réglé par aucun gou­ver­ne­ment depuis qua­rante ans. La démo­ti­va­tion de toutes les forces vives de la nation, pro­fes­sions libé­rales, arti­sans et chefs d’entreprises, est deve­nue très préoccupante.

Tous tiennent le même dis­cours : coût trop éle­vé du tra­vail, mar­ché du tra­vail trop contraint, pro­blèmes de finan­ce­ment, fis­ca­li­té asphyxiante, etc. Alors que toutes ces per­sonnes pour­raient cha­cune créer ne serait-ce qu’un seul emploi, si elles étaient en confiance, elles n’osent plus en prendre le risque.

AIMER L’INDUSTRIE

Comment peut-on redynamiser notre industrie dans le contexte actuel de désindustrialisation ?

La démo­ti­va­tion de toutes les forces vives de la Nation est deve­nue très préoccupante

P.G. : En vingt ans, j’ai créé quatre cents emplois en France. Pour cela, il faut être capable de s’adapter aux moments de crise. J’ai aujourd’hui besoin, sur un site, de réa­li­ser une tren­taine d’embauches pour le spa­tial. Je vais le faire, mais avec une crainte majeure : si, à l’avenir, le spa­tial en vient à tra­ver­ser une crise, vais-je pou­voir m’adapter et que vais-je faire de ces salariés ?

Il faut recom­men­cer à par­ler cor­rec­te­ment de l’industrie. Nous venons de pas­ser dix années cala­mi­teuses : nous avons per­du sept cent mille emplois dont un tiers dans la sous-trai­tance. Depuis les États géné­raux pour l’industrie, le Conseil natio­nal pour l’industrie, la Fabrique de l’industrie de Louis Gal­lois, la Semaine de l’industrie, nous essayons de mon­trer des réa­li­sa­tions et des projets.

L’industrie et toutes les entre­prises sont aus­si un lieu d’intégration pour des jeunes en dif­fi­cul­té, sans for­ma­tion. Là où un call cen­ter ne leur offri­ra aucune chance de pro­gres­sion, ceux qui, dans l’industrie, auront appris à faire un réglage ou un décol­le­tage, ver­ront leur salaire pro­gres­ser de 40 % en quatre ou cinq années.

Appli­quer le lean mana­ge­ment dans l’administration
Quand le pré­sident Hol­lande est venu visi­ter notre usine de Châ­teau-Renault, accom­pa­gné d’Arnaud Mon­te­bourg, je leur ai sug­gé­ré d’appliquer les prin­cipes du lean mana­ge­ment à l’administration.
Les méthodes contrai­gnantes, tel le non-rem­pla­ce­ment sys­té­ma­tique d’un fonc­tion­naire sur deux, ont mon­tré leurs limites. Les ser­vices publics sont rem­plis de gens talen­tueux qui, eux aus­si, sont décou­ra­gés par la lour­deur de leur envi­ron­ne­ment, mais que l’on ne sol­li­cite pas pour qu’ils contri­buent à la réso­lu­tion des pro­blèmes qu’ils subissent. Appli­quer les méthodes du lean mana­ge­ment pour­rait peut-être contri­buer à déblo­quer la situation.
Encore faut-il en avoir la volon­té et, à la dif­fé­rence des entre­prises, l’État n’est en concur­rence avec per­sonne qui l’y contraigne.

Les métiers indus­triels sont de très beaux métiers qu’il faut faire connaître. Nous man­quons de sou­deurs, de tôliers, de chau­dron­niers, de spé­cia­listes de la micro­mé­ca­nique, etc.

J’anime des classes en entre­prise, grâce aux­quelles les élèves sont immer­gés pen­dant trois jours dans l’usine. Ils y suivent leurs cours habi­tuels mais, toutes les deux heures, ils ren­contrent un sala­rié qui leur pré­sente son métier in situ, ce der­nier étant tou­jours très fier de faire par­ta­ger sa pas­sion à ces jeunes.

Il faut arrê­ter de faire de la lutte des classes quand on parle de l’industrie, sinon, on aura bien­tôt 15 % de chômeurs.

Pourquoi les Français ne comprennent-ils pas ce problème de compétitivité ?

P. G. : L’exemplarité des patrons est essen­tielle : il faut dire ce que l’on fait mais aus­si faire ce que l’on dit.

Nous avons tous en tête ces para­chutes dorés et ces retraites cha­peaux indé­centes, qui nous ont pro­fon­dé­ment cho­qués et qui font la une des médias.

Les métiers indus­triels sont de très beaux métiers qu’il faut faire connaître

Pour quelques cas de non-exem­pla­ri­té, c’est l’image de tous les chefs d’entreprise qui se dégrade dans l’opinion. Il faut donc être mesu­ré quant aux salaires des patrons, en par­ti­cu­lier dans les ETI, alors que l’on observe par­fois des écarts de rému­né­ra­tion de 1 à 50 dans les grandes entre­prises, voire plus, quand le salaire moyen des patrons de PME est de 5 200 euros nets men­suels, ce qui est très peu.

Il faut aus­si être capable, en temps de crise, de faire des efforts. Dans une entre­prise fami­liale, on dimi­nue ou on sup­prime les divi­dendes pen­dant un temps, on réduit son salaire le temps de fran­chir l’obstacle. Cela se pra­tique sans qu’on le sache, ni qu’on en parle à la télévision.

Dans une entre­prise inter­na­tio­nale, que rece­vrait un patron qui ferait 25 % de résul­tat net en ayant sup­pri­mé tous ses emplois en France ? Ce serait un type for­mi­dable pour ses action­naires mais, socia­le­ment, une catas­trophe abso­lue pour le pays.

Ne méri­te­rait-il pas plus en ne fai­sant peut-être que 15 % mais en gar­dant ses usines en France ?

L’aventure de Radiall

L’exposé qui a pré­cé­dé le jeu des ques­tions-réponses a per­mis à Pierre Gat­taz d’évoquer l’aventure de Radiall.

Une entre­prise fami­liale, par­tie d’un ate­lier pari­sien dans les années 1950 et qui est deve­nue aujourd’hui four­nis­seur de com­po­sants d’interconnexion de haute fia­bi­li­té pour l’aéronautique, le spa­tial, la Défense, les télé­com­mu­ni­ca­tions et l’industrie. Son chiffre d’affaires conso­li­dé en 2012 a été de 220 mil­lions d’euros (+ 8,2%), dont 80,5% à l’international, avec un résul­tat net de 13,8 mil­lions d’euros.

Les effec­tifs sont de 2 500 per­sonnes, dont 1300 en France. Ses usines se trouvent en France, aux États-Unis, au Mexique, en Chine et en Inde. Les dépenses de R&D sont 16,5 mil­lions d’euros (7,5 % du chiffre d’affaires).

Elle est le four­nis­seur unique de Boeing dans son domaine. Voi­là enfin une suc­cess sto­ry à la fran­çaise, remar­quable dans un contexte pour le moins morose d’austérité, de dés­in­dus­tria­li­sa­tion et d’exil fiscal.

Pierre Gat­taz, qui a pilo­té le redres­se­ment de Radiall et son envol vers les très hautes tech­no­lo­gies, parle de son com­bat pour main­te­nir son entre­prise en France, mal­gré les mul­tiples contraintes et les lour­deurs du sys­tème fran­çais. Et il pro­clame son amour de l’industrie, de ses métiers et de ses hommes, ain­si que son atta­che­ment à la France.

Il parle aus­si du désa­mour, trop sou­vent injus­ti­fié, que les chefs d’entreprise vivent face à une opi­nion cor­se­tée dans des a prio­ri nour­ris par les excès et les scan­dales de l’économie finan­cière. Rude tâche que de récon­ci­lier les Fran­çais et les entreprises.

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