Innover dans la formation

Au début des années quatre-vingt- dix, le groupe Veo­lia connais­sait des dif­fi­cul­tés de recru­te­ment. Les can­di­da­tures étaient sur­tout pous­sées par la contrainte du chô­mage. Un pre­mier diag­nos­tic éta­blit que ce défaut d’at­trac­ti­vi­té était dû à la mau­vaise qua­li­té de l’i­mage de ces métiers plu­tôt qu’à leur absence d’in­té­rêt réel.

Veo­lia Environnement
Créé il y a cent cin­quante ans sous le nom de la Com­pa­gnie géné­rale des eaux, le groupe est un lea­der mon­dial des métiers de ser­vice que l’on classe aujourd’­hui sous le cha­peau de l’en­vi­ron­ne­ment : dis­tri­bu­tion d’eau, assai­nis­se­ment, chauf­fage, ges­tion des déchets, récu­pé­ra­tion, trans­ports publics, etc. Son inter­na­tio­na­li­sa­tion s’est accé­lé­rée dans les années quatre-vingt- dix : le groupe est pré­sent à ce jour dans soixante-douze pays, et compte plus de 300 000 employés dont un tiers envi­ron en France et deux tiers à l’étranger.

En effet, des déno­mi­na­tions peu enthou­sias­mantes comme éboueurs, femmes de ménage, agents d’en­tre­tien d’é­gouts ou agents d’en­tre­tien de chau­dières mas­quaient une mul­ti­tude de métiers du déchet, du net­toyage indus­triel ou de l’éner­gie, sou­vent qua­li­fiés, néces­si­tant l’emploi de machines sophis­ti­quées et une capa­ci­té à prendre de nom­breuses déci­sions dans l’ac­tion. Cet état de fait était aggra­vé par le défi­cit de prise en compte de ces acti­vi­tés par l’É­du­ca­tion natio­nale et le sys­tème éta­tique d’en­sei­gne­ment pro­fes­sion­nel : peu de filières et de diplômes pré­parent à ces métiers. 

Une vision et sa concrétisation

Réti­cences
Les cadres diri­geants ont eu du mal à admettre le pro­jet de cam­pus. Ils avaient le sen­ti­ment de savoir faire fonc­tion­ner cor­rec­te­ment leurs entre­prises dans les condi­tions exis­tantes de for­ma­tion. Bien que très limi­tées, elles cor­res­pon­daient selon eux aux bas niveaux de qua­li­fi­ca­tion néces­saires et avaient l’a­van­tage de ne leur coû­ter qua­si­ment rien. Ils argu­men­taient éga­le­ment que leurs sala­riés, armés d’un diplôme, auraient des exi­gences sala­riales qui met­traient en péril la ren­ta­bi­li­té de leur acti­vi­té. Enfin, ils avan­çaient que la for­ma­tion n’é­tait pas le métier de base et que le groupe allait se disperser.

Le groupe a alors déci­dé un fort inves­tis­se­ment dans le domaine de la for­ma­tion. Il s’a­gis­sait de consti­tuer un centre de for­ma­tion capable de mener des cur­sus com­plets d’en­sei­gne­ment aux métiers de base du groupe, ain­si que de leur don­ner une recon­nais­sance offi­cielle sous forme de diplôme et d’emploi. Pour tra­duire avec une grande visi­bi­li­té le carac­tère stra­té­gique et pérenne du pro­jet, il fut déci­dé de construire phy­si­que­ment un cam­pus avec toutes les com­mo­di­tés per­met­tant aux sala­riés, ou futurs sala­riés, d’y suivre des cycles de longue durée, par alter­nance, dans des condi­tions de vie de qua­li­té. Natu­rel­le­ment, cette vision inno­vante a ren­con­tré quelques résistances.

À l’ex­té­rieur, la volon­té d’un groupe pri­vé de déve­lop­per des for­ma­tions sanc­tion­nées par des diplômes offi­ciels déran­geait, mais plu­sieurs acteurs sociaux comme le Conseil régio­nal d’Île-de-France ou la Chambre de com­merce et d’in­dus­trie de Ver­sailles ont tout de suite per­çu son inté­rêt pour le déve­lop­pe­ment éco­no­mique géné­ral et ont été des par­te­naires solides de la pre­mière heure. De nom­breuses dis­cus­sions avec l’en­semble des ins­ti­tu­tions concer­nées ont per­mis d’in­sé­rer la vision de Veo­lia à l’in­té­rieur d’un cer­tain nombre de dis­po­si­tifs exis­tants comme les centres de for­ma­tion des appren­tis (CFA) et de cocons­truire le pro­jet. Un pre­mier cam­pus Veo­lia est sor­ti de terre près de Cer­gy-Pon­toise en 1994 et a accueilli les pre­miers appren­tis en alternance.

Peu de filières et de diplômes pré­parent à ces métiers

Au cours des années qui ont sui­vi, une quin­zaine de cur­sus diplô­mants, majo­ri­tai­re­ment de niveau CAP (cer­ti­fi­cat d’ap­ti­tude pro­fes­sion­nelle) et BEP (bre­vet d’en­sei­gne­ment pro­fes­sion­nel) ont été mon­tés. Des cycles courts, non diplô­mants, ont été éga­le­ment struc­tu­rés dès 1996 pour répondre à des besoins plus ponc­tuels de for­ma­tion conti­nue. Au cours des années 2000, des cur­sus de niveau bac, licence et mas­ter ont été mis en place, avec de nou­veaux par­te­naires tels que l’ES­SEC et l’AFPA.

Au cœur de la formation

Au fil des années, le déve­lop­pe­ment de ces cam­pus est deve­nu un fac­teur consi­dé­rable de cohé­sion et de faci­li­ta­tion des rela­tions sociales dans le groupe et c’est aujourd’­hui un sujet de fier­té pour la qua­si-tota­li­té du per­son­nel et des syn­di­cats. Contrai­re­ment à ce que beau­coup crai­gnaient, le réseau Cam­pus a aus­si contri­bué à une fidé­li­sa­tion du per­son­nel : les sala­riés qui ont vu recon­naître offi­ciel­le­ment leurs com­pé­tences en sont géné­ra­le­ment très heu­reux et éprouvent un sen­ti­ment de gra­ti­tude pour l’en­tre­prise, et une volon­té de conti­nuer à pro­gres­ser au sein de celle-ci.

Dix-huit centres à l’étranger

Suc­cès outre-Manche
En Angle­terre, après une erreur ini­tiale de com­pré­hen­sion (le pre­mier pro­jet « d’u­ni­ver­si­té d’en­tre­prise » était sur­tout des­ti­né aux cadres et aux jeunes à haut poten­tiel), le sys­tème Cam­pus connaît un suc­cès spec­ta­cu­laire grâce à l’ap­pui enthou­siaste du Lear­ning and Skills Coun­cil : en 2009, deux cents appren­tis ont été for­més et plus de mille diplômes (NVQ) remis en pré­sence de membres du Gouvernement.

De même, il y a aujourd’­hui consen­sus sur l’u­ti­li­té sociale et éco­no­mique des cam­pus pour le groupe : le sys­tème accroît les com­pé­tences et la moti­va­tion des col­la­bo­ra­teurs, et donc leurs per­for­mances, et a per­mis à Veo­lia d’é­le­ver le niveau des stan­dards de qualité.

À l’é­tran­ger aus­si, des cam­pus ont été créés, dans les pays de forte acti­vi­té du groupe, avec des dif­fi­cul­tés qui tenaient à la culture propre de chaque pays ain­si qu’aux struc­tures légales et d’or­ga­ni­sa­tion. En Alle­magne, il n’y a pas encore de cam­pus car l’en­sei­gne­ment tech­nique y est déjà très déve­lop­pé sur les métiers en ques­tion. Aux États-Unis, le groupe s’est heur­té à de fortes résis­tances, « une entre­prise n’a pas à s’oc­cu­per à ce point de for­ma­tion », sauf dans cer­taines zones : à Chi­ca­go où India­na­po­lis, McDo­nald’s et Lily ont mon­tré la voie. Les Tchèques, en revanche, n’ont eu aucun pro­blème à épou­ser les vues du groupe. À Rabat, Mel­bourne et Shan­ghai, pour expli­quer et faire accep­ter le concept, il a fal­lu déve­lop­per une approche spé­ci­fique. Au total, à l’é­tran­ger, les dix-huit centres de for­ma­tion du réseau Cam­pus Veo­lia ont dis­pen­sé en 2009 plus d’un mil­lion d’heures de formation.

Expliciter les bases

Les pre­mières expé­ri­men­ta­tions ont été utiles pour par­ve­nir à créer des » fon­da­men­taux » indis­pen­sables pour l’exis­tant comme pour l’a­ve­nir du pro­jet. Ain­si ont été expli­ci­tés quatre prin­cipes péda­go­giques et trois prin­cipes de gouvernance.

En matière de péda­go­gie, les cam­pus sont ouverts à tous, sala­riés et futurs sala­riés du groupe, quels que soient leur âge et leur for­ma­tion ini­tiale ; la for­ma­tion est conçue comme un co-inves­tis­se­ment, du sala­rié et de l’en­tre­prise, qui doit pou­voir pro­duire une recon­nais­sance pour l’un et l’autre ; l’en­sei­gne­ment com­porte une forte com­po­sante d’au­to­no­mie ; enfin, puisque les métiers de Veo­lia sont assez par­ti­cu­liers, la trans­mis­sion des connais­sances du ter­rain est indis­pen­sable : nombre de sala­riés et de jeunes retrai­tés font par­tie des équipes pédagogiques.

Associer l’encadrement

Auto­no­mie
Les métiers à exer­cer dans le groupe com­portent une forte com­po­sante d’au­to­no­mie. Il est donc essen­tiel que la for­ma­tion du per­son­nel porte non seule­ment sur des savoirs tech­niques mais aus­si sur le savoir être : il faut don­ner les bases néces­saires pour être auto­nome et déci­der à bon escient.

En matière de gou­ver­nance des cam­pus, trois prin­cipes sont mis en œuvre : inté­grer les patrons des filiales locales du groupe dans les Conseils d’ad­mi­nis­tra­tion des cam­pus, qui sont des filiales locales ; doter chaque cam­pus d’un conseil péda­go­gique avec notam­ment des repré­sen­tants des métiers du groupe et des membres des ins­ti­tu­tions exté­rieures avec les­quelles il coopère ; construire de nou­veaux bâti­ments afin de mar­quer le carac­tère pérenne de l’im­pli­ca­tion de Veo­lia dans la formation.

Le finan­ce­ment en est assu­ré à la fois par la mai­son mère du groupe et par les filiales locales.

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