Internet et les Entreprises de Distribution : l’apport du géomarketing

L’ob­jec­tif de cet article est d’a­na­ly­ser les impacts d’In­ter­net pour les entre­prises de dis­tri­bu­tion sur leurs réseaux phy­siques de points de vente et sur leur mar­ke­ting opé­ra­tion­nel. Le géo­mar­ke­ting per­met d’é­va­luer ces impacts et de construire les plans d’ac­tion appro­priés. Le groupe Mar­kov com­prend deux socié­tés : Cap­ti­mark – spé­cia­li­sée dans le déve­lop­pe­ment de sys­tèmes d’in­for­ma­tion géo­mar­ke­ting à par­tir de sa plate-forme Cap­ti­géo ; Mar­kov Consul­ting – socié­té de conseil en stra­té­gie, et opti­mi­sa­tion des canaux de dis­tri­bu­tion (phy­siques et virtuels).

Après des années de réduc­tion des coûts, de réen­gi­nee­ring et de restruc­tu­ra­tion, l’en­jeu vital pour les entre­prises est désor­mais leur rap­port avec leurs clients, et notam­ment la manière dont elles dis­tri­buent leurs pro­duits et ser­vices. Le géo­mar­ke­ting est au car­re­four de deux dis­ci­plines, le mar­ke­ting scien­ti­fique et les sys­tèmes d’in­for­ma­tion géo­gra­phiques. Le géo­mar­ke­ting peut prendre deux formes : une approche un peu super­fi­cielle, où l’on colo­rie des cartes dans un but d’illus­tra­tion plus que d’ex­pli­ca­tion et de ges­tion ; cette approche assez répan­due aujourd’­hui per­met de répondre de manière incom­plète et ponc­tuelle à cer­taines ques­tions de mar­ke­ting opé­ra­tion­nel local.

L’autre approche est une approche sys­tème qui intègre la dimen­sion géo­gra­phique dans le sys­tème d’in­for­ma­tion de l’en­tre­prise : le sys­tème d’in­for­ma­tion com­porte un sys­tème d’in­for­ma­tion mar­ke­ting (SIM), qui s’ap­puie quant à lui sur le sys­tème d’in­for­ma­tion géo­mar­ke­ting. Son but est d’as­su­rer la cohé­rence entre l’a­na­lyse stra­té­gique (quelles sont nos acti­vi­tés ?), le mar­ke­ting stra­té­gique (quels sont et où sont nos mar­chés ? Quels sont et où sont nos canaux de dis­tri­bu­tion ?) et le mar­ke­ting opé­ra­tion­nel (quels sont et où sont nos clients ?). Cette approche sys­tème géo­mar­ke­ting intègre bases de don­nées internes à l’en­tre­prise (clients, pro­duits, canaux), bases de don­nées externes (mar­chés, concur­rents) et bases d’ob­jets géo­gra­phiques (îlots, seg­ments de voies, bar­rières phy­siques, can­tons, routes…). C’est celle que nous pro­po­sons avec la plate-forme Captigéo.

À qui s’a­dresse une telle approche ? à toutes les entre­prises pour qui la dis­tri­bu­tion et la vente à une clien­tèle de détail sont la rai­son d’être : banque, assu­rance, télé­com­mu­ni­ca­tions, grande dis­tri­bu­tion, ser­vices (eau, gaz, élec­tri­ci­té…), trans­port et tou­risme… et qui se trouvent dans une situa­tion de concur­rence ; cer­tains ser­vices à carac­tère mono­po­lis­tique sont dans une logique de ser­vice à l’é­gard d’u­sa­gers et n’ont pas encore le double impé­ra­tif de conquête de mar­ché et de fidé­li­sa­tion de la clien­tèle acquise. Elles ne res­sentent pas for­te­ment le besoin de mettre en place des sys­tèmes d’in­for­ma­tion mar­ke­ting et encore moins géo­mar­ke­ting ; les choses peuvent changer.

Le géo­mar­ke­ting s’ap­plique aux fonc­tions de mar­ke­ting stra­té­gique et aux fonc­tions de mar­ke­ting opé­ra­tion­nel. Aujourd’­hui, Inter­net va pro­fon­dé­ment modi­fier le mar­ke­ting des entre­prises de dis­tri­bu­tion. Quelle est l’im­por­tance de cet impact et de quelle façon le géo­mar­ke­ting per­met-il de mesu­rer et de gérer les évo­lu­tions possibles ?

INTÉGRER LA DIMENSION GÉOGRAPHIQUE DANS LE SYSTEME D’INFORMATION MARKETING DE L’ENTREPRISE

A – Les fonctions de marketing stratégique : les agences physiques vont-elles disparaître ?

Pour les entre­prises de dis­tri­bu­tion, men­tion­nées pré­cé­dem­ment, on dis­tin­gue­ra la période avant Inter­net et la période après Inter­net. La ques­tion est d’é­va­luer, par sec­teur d’ac­ti­vi­té, la vitesse de migra­tion des clien­tèles du canal phy­sique (agences, agents, points de ventes, maga­sins) au canal vir­tuel (le tout Inter­net). Cette vitesse de migra­tion est liée aux pré­fé­rences qu’au­ront les clients de consom­mer tel produit/service sur tel canal de dis­tri­bu­tion ; cette vitesse dépend des sec­teurs d’ac­ti­vi­tés, des pays, des régions, et de la capa­ci­té des four­nis­seurs à pro­po­ser des com­bi­nai­sons produits/ canaux attrayantes.

En toute hypo­thèse, si nous pre­nons le cas de la banque, nous ne pen­sons pas que les agences phy­siques soient ame­nées à dis­pa­raître au pro­fit du tout Inter­net ; la migra­tion totale peut prendre quelques géné­ra­tions. En revanche, le canal Inter­net va mordre consi­dé­ra­ble­ment sur le canal agence dans les années à venir, en asso­cia­tion avec d’autres canaux : les pres­crip­teurs, les plates-formes télé­pho­niques, les auto­mates, les cartes et ser­vices asso­ciés. Le Mini­tel, en avance sur son temps, est condam­né à « s’in­ter­ne­ti­ser ». Pour pilo­ter et gérer cette migra­tion majeure, dont l’en­jeu infor­ma­tique nous semble lar­ge­ment supé­rieur au pas­sage à l’an 2000, l’ap­proche sys­tème géo­mar­ke­ting est incon­tour­nable avec tout ce qu’elle implique en conseil interne ou externe à l’entreprise.

1 – Avant Internet

Avant Inter­net, il n’y a pas eu de raz-de-marée ! Mais on a pu obser­ver des canaux alter­na­tifs. La dis­tri­bu­tion est essen­tiel­le­ment phy­sique : l’a­gence, le point de vente, le maga­sin répondent à une attente forte de proxi­mi­té. Cette attente évo­lue avec l’ap­pa­ri­tion de la vente par télé­phone, de la vente par cor­res­pon­dance, du Mini­tel en France ; la vente par télé­phone, der­nière en date, trouve encore quelques réti­cences en France ; au Royaume-Uni, l’as­su­rance dom­mage auto­mo­bile est ven­due, à 25 %, par téléphone.

Repre­nons l’exemple de la banque ; les démarches d’Hen­ri Ger­main, pour implan­ter les agences de la pre­mière banque fran­çaise de l’é­poque, étaient très voi­sines de celles d’aujourd’hui.

L’ap­proche sys­tème est dif­fé­rente : aujourd’­hui, il faut que le mode de pilo­tage soit à la fois local et glo­bal. Sur le plan natio­nal, il faut pou­voir opti­mi­ser un réseau phy­sique d’a­gences en fonc­tion des poten­tiels du mar­ché (for­te­ment liés à la variable proxi­mi­té), les pré­fé­rences des clients et les coûts de dis­tri­bu­tion. L’ob­jec­tif est simple : inves­tir dans le réseau phy­sique d’a­gences en fonc­tion du retour sur inves­tis­se­ment. L’en­jeu est de pou­voir arbi­trer entre tous les pro­jets qui remontent des direc­tions régio­nales, de mar­ché et de groupe. Pour une grande banque fran­çaise, la conso­li­da­tion des pro­jets phy­siques pou­vait atteindre le mil­liard de francs. L’en­ve­loppe bud­gé­taire était de 350 mil­lions de francs : un outil d’ar­bi­trage s’im­pose donc ; le géo­mar­ke­ting cou­plé avec des éva­lua­tions de poten­tiels de mar­ché a per­mis de défi­nir les cri­tères d’ar­bi­trage au niveau natio­nal et de sélec­tion­ner les pro­jets avec les meilleurs retours sur inves­tis­se­ment pré­vi­sion­nels en fonc­tion du marché.

Une autre appli­ca­tion stra­té­gique du géo­mar­ke­ting est l’a­na­lyse d’acquisition/fusion de deux réseaux d’a­gences ban­caires. Une approche sys­tème déve­lop­pée autour d’une plate-forme comme Cap­ti­géo per­met d’a­voir une vision glo­bale des deux réseaux et de déter­mi­ner loca­le­ment les syner­gies ou les redon­dances. Il est alors pos­sible de conclure si l’ac­qui­si­tion est géné­ra­trice de syner­gies com­mer­ciales ou bien de pro­blèmes sociaux.

LA FICHE MARCHÉ, OUTIL DE CONNAISSANCE DU MARCHÉ ET DE LA CONCURRENCE LOCALE

2 – Après Internet

Et Inter­net vint ! ce nou­veau canal n’est pas seule­ment un effet de mode. Il apporte les ingré­dients néces­saires pour construire un com­merce à dis­tance, avec les carac­té­ris­tiques suivantes :

• le consom­ma­teur peut voir ou écou­ter le pro­duit ou ser­vice acheté,
• les mar­chés deviennent mondiaux,
• les coûts de com­mu­ni­ca­tion sont aujourd’­hui très attrayants.

Pour une banque cana­dienne, la pro­blé­ma­tique était de pla­ni­fier et de gérer la com­bi­nai­son la plus ren­table des canaux de dis­tri­bu­tion et non de pas­ser au tout Inter­net. Cette banque pos­sède plus de 20 % de part de mar­ché sur les par­ti­cu­liers et les pro­fes­sion­nels. Elle déploie 1 500 agences, 3 000 auto­mates pour la plu­part hors site, trois plates-formes télé­pho­niques et Inter­net pour la banque à domicile.

Le géo­mar­ke­ting est l’ou­til pri­vi­lé­gié pour gérer les migra­tions de clients d’un couple pro­duit-canal à un autre. L’ob­jec­tif est d’i­den­ti­fier géo­gra­phi­que­ment les clients pour les­quels l’at­tente de proxi­mi­té est plus ou moins forte pour un couple pro­duit-canal don­né. Cette matrice de pré­fé­rences est sui­vie d’a­près le com­por­te­ment de consom­ma­tion obser­vé dans le temps et dans l’es­pace, grâce à un sys­tème de mar­ke­ting de type Data­wa­re­house (Tera­da­ta NCR).

En conclu­sion, pour les fonc­tions de mar­ke­ting stra­té­gique, l’ap­proche sys­tème géo­mar­ke­ting est plus impor­tante après Inter­net qu’a­vant. La sur­vie de la banque est en jeu. Des expé­riences simi­laires pour­raient être évo­quées pour l’as­su­rance, les agences de voyage, les ventes de livres, de disques com­pacts, de logiciels…

B – Les fonctions de marketing opérationnel : l’adresse WEB est-elle suffisante ?

1 – Avant Internet

Avant Inter­net, le mar­ke­ting opé­ra­tion­nel consis­tait à fixer des objec­tifs com­mer­ciaux et les plans d’ac­tion pour les atteindre avec les moyens bud­gé­ti­sés. Il s’a­gis­sait de recou­rir à des tech­niques de ciblage et de sco­ring pour conqué­rir de nou­veaux clients ou fidé­li­ser les clients acquis. Pour les entre­prises de dis­tri­bu­tion, fixa­tion d’ob­jec­tifs et ciblage peuvent se faire en cohé­rence avec les démarches de mar­ke­ting stra­té­gique et en fai­sant appel au sys­tème géo­mar­ke­ting qui com­pre­nait les don­nées de mar­ché, les don­nées internes de résul­tats sur les dif­fé­rents pro­duits et mar­chés ; il s’a­gi­ra d’a­jou­ter les variables per­met­tant de mieux connaître les clients.

Pour une banque impor­tante en France et bien­tôt pour une com­pa­gnie d’as­su­rances lea­der sur son mar­ché, Mar­kov a mis en place un sys­tème de géo­mar­ke­ting per­met­tant aux niveaux natio­nal, régio­nal, local de défi­nir les objec­tifs com­mer­ciaux, de bâtir les plans d’ac­tions concrets, de cibler les clients à conqué­rir et à fidéliser.

La mise en place du sys­tème est accom­pa­gnée des démarches de conseil en mar­ke­ting, pilo­tage et com­mu­ni­ca­tion en vue d’as­su­rer le suc­cès de l’u­ti­li­sa­tion des postes de tra­vail aux dif­fé­rents niveaux.

2 – Après Internet

Inter­net va être un outil puis­sant de conquête de clien­tèle. Il faut trans­for­mer le client vir­tuel en client fidèle : non fidé­li­sé, un fonds de com­merce de cyber­nautes est vola­til et les entre­prises qui se conten­te­ront de ces ventes ponc­tuelles seront fragiles.

MARKSERV : UN SERVEUR INTERNET/INTRANET
DE DIFFUSION DE DONNÉES GÉOMARKETING

La fidé­li­sa­tion des clients s’ap­puie sur la capa­ci­té à répondre à leurs besoins et attentes dans l’es­pace (et le cybe­res­pace) mais aus­si et sur­tout dans le temps. Il s’a­git donc de connaître au mieux son client pour anti­ci­per ses besoins et ses attentes. Un client (par­ti­cu­lier, pro­fes­sion­nel) sera tou­jours phy­sique ; il habite à un endroit, tra­vaille à un autre, a éven­tuel­le­ment une rési­dence secon­daire. Ces adresses phy­siques le carac­té­risent de manière plus pré­cise qu’une adresse vir­tuelle sur le Web ou qu’un « pseu­do » ano­nyme. Il sera tou­jours néces­saire de com­pa­rer une clien­tèle exis­tante par rap­port à un mar­ché exis­tant ; et le mar­ché n’existe que géo­gra­phi­que­ment loca­li­sé (du moins en ce qui concerne les acti­vi­tés licites). Même dans une pers­pec­tive d’en­ri­chis­se­ment des fichiers le concer­nant, la connais­sance du client sera tou­jours incom­plète (et la légis­la­tion ne favo­rise pas un tel enri­chis­se­ment par le croi­se­ment de fichiers). La seg­men­ta­tion de mar­ché géo­gra­phi­que­ment loca­li­sée, rap­pro­chée des seg­men­ta­tions clients, res­te­ra un fac­teur d’en­ri­chis­se­ment de la connais­sance du client.

Il ne suf­fit pas de se doter des outils de fidé­li­sa­tion, il faut les uti­li­ser à bon escient. Inter­net (et d’une autre manière les plates-formes télé­pho­niques) per­met d’ap­por­ter un pre­mier niveau de réponse aux besoins et attentes des clients, demandes d’in­for­ma­tion ou achat simple. Pour le conseil, pour les achats de pro­duits et ser­vices com­plexes, Inter­net passe le relais au réseau de dis­tri­bu­tion phy­sique. Le site Web de VAG pré­sente les voi­tures, mais sur­tout héberge les ser­veurs de ses conces­sion­naires et pro­pose aux cyber­nautes de prendre ren­dez-vous avec eux. Bien uti­li­sé Inter­net ne ferme pas les points de vente phy­siques, mais les rem­plit. Les sys­tèmes de géo­mar­ke­ting per­mettent de cibler ces actions com­mer­ciales mul­ti-canaux et de les suivre dans le temps et dans l’espace.

En résu­mé, la pro­blé­ma­tique n’est plus aujourd’­hui d’op­ti­mi­ser des réseaux d’a­gences mais bien des canaux de dis­tri­bu­tion ; tout le monde en est conscient ; encore faut-il se doter du sys­tème de pilo­tage approprié.

Pour les entre­prises qui sau­ront pilo­ter ces évo­lu­tions de la dis­tri­bu­tion et faire évo­luer les réseaux, Inter­net va per­mettre de conqué­rir de nou­veaux mar­chés et de ren­for­cer les liens entre les réseaux de dis­tri­bu­tion phy­sique et les clients.

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