La création de valeur :

Création de valeur, que de sot­tises sont pro­fé­rées à ton sujet ! Pour­tant, si on veut bien abor­der le sujet sans dérive morale, phi­lo­so­phique, reli­gieuse ou poli­tique, la créa­tion de valeur est toute simple : il s’a­git seule­ment d’une boîte à outils pour gérer une entre­prise. Un sys­tème de ges­tion par la valeur est consti­tué de douze outils faciles que l’on peut répar­tir en cinq catégories :

• outils de ges­tion financière,
• outils de ges­tion stratégique,
• outils de com­mu­ni­ca­tion financière,
• outils de ges­tion opérationnelle,
• outils de ges­tion des res­sources humaines.

La direc­tion géné­rale est res­pon­sable au pre­mier chef de l’im­plan­ta­tion et de l’u­ti­li­sa­tion de cette boîte à outils. Mais elle n’est pas la seule. Car il s’a­git d’une véri­table pro­jet d’entreprise.

Cette boîte à outils per­met d’ap­por­ter une réponse satis­fai­sante à une ques­tion fon­da­men­tale : com­ment faire par­ti­ci­per les diri­geants et employés à la richesse qu’ils contri­buent à créer par leur tra­vail et leur intelligence ?

Pour répondre à cette ques­tion, on est tou­te­fois obli­gé de répondre à deux ques­tions préalables :

• une entre­prise a‑t-elle besoin de capi­taux pour exister ?
• est-il légi­time que les appor­teurs de ces capi­taux en obtiennent un rendement ?

La créa­tion de valeur se situe dans le contexte d’une réponse posi­tive à ces deux ques­tions : com­ment pour­rait-il en être autrement ?

De nos jours, la com­plexi­té crois­sante des groupes et leur diver­si­té rendent néces­saires d’ef­fec­tuer toute sorte d’a­na­lyse éco­no­mique ou d’ac­tion mana­gé­riale au niveau le plus fin pos­sible d’en­ti­tés » à taille humaine » : qu’on les appelle SBU Stra­te­gic Busi­ness Unit ou Rivière de valeur comme nous aimons le faire. Cette dis­so­cia­tion en rivières de valeur peut se faire selon des notions de divi­sions, filiales, pro­duits, mar­chés, pays, clients, pro­ces­sus, usine, ate­lier, machine, pro­jet, fonc­tion, ser­vice : la réa­li­té de l’en­tre­prise concer­née impo­se­ra le bon choix. La créa­tion de valeur doit se décli­ner comme une dyna­mique de chan­ge­ment dans toutes les rivières de valeur.

Outils de gestion financière

La créa­tion de valeur débouche sur un pre­mier outil : la mesure de la per­for­mance éco­no­mique de l’en­tre­prise par le pro­fit économique.

Ce résul­tat a été défi­ni par les pères fon­da­teurs de l’é­co­no­mie dès le XVIII^e siècle. Le cabi­net amé­ri­cain Stern Ste­wart a eu le génie mar­ke­ting de dépo­ser la marque EVA® pour dési­gner ce concept géné­rique. Si le pro­fit éco­no­mique est posi­tif, il y a créa­tion de valeur : l’en­tre­prise vaut plus que ses capi­taux inves­tis. S’il est néga­tif, il y a des­truc­tion de valeur : l’en­tre­prise vaut moins que ses capi­taux inves­tis. S’il est nul, il y a cir­cu­la­tion de valeur : l’en­tre­prise vaut » seule­ment » ses capi­taux investis.

L’en­tre­prise doit donc se doter des moyens pour cal­cu­ler, rivière par rivière, pour chaque période consi­dé­rée (mois, tri­mestre, semestre, année), le pro­fit éco­no­mique : son sys­tème d’in­for­ma­tion de ges­tion doit être adap­té et para­mé­tré en consé­quence. Ses tableaux de bord finan­ciers doivent être conçus pour don­ner l’in­for­ma­tion correspondante.

Outils de gestion stratégique

La finance d’en­tre­prise nous enseigne depuis près d’un demi-siècle com­ment se valo­risent les entre­prises : l’ac­tua­li­sa­tion des free cash-flows (flux de tré­so­re­rie dis­po­nibles) ; on arrive assez faci­le­ment à démon­trer que ceci est stric­te­ment équi­valent à l’ac­tua­li­sa­tion des pro­fits éco­no­miques. Ceci se véri­fie bien dans la réa­li­té du monde des affaires.

Les diri­geants et les employés d’une entre­prise ont donc du pou­voir sur sa valo­ri­sa­tion puis­qu’ils en maî­trisent tous les élé­ments consti­tu­tifs. On peut donc gérer pour et par la valeur de l’en­tre­prise. C’est une orien­ta­tion de ges­tion tout aus­si légi­time que n’im­porte quelle autre.

L’ob­jec­tif d’une stra­té­gie dans un sys­tème de ges­tion par la valeur ne peut donc être autre que la crois­sance du pro­fit éco­no­mique. En effet, la valeur du PE d’au­jourd’­hui est une pho­to qui est le résul­tat des actions pas­sées. L’im­por­tant est d’a­mé­lio­rer le PE, quel que soit son mon­tant actuel. La cohé­rence et la com­plé­men­ta­ri­té des actions menées sont ain­si assu­rées. La créa­tion de valeur livre ain­si ses outils de ges­tion stratégique.

Il existe cinq manières d’a­mé­lio­rer le pro­fit économique :

• bais­ser le coût du capital,
• aug­men­ter l’endettement,
• ren­for­cer ses posi­tions, en par­ti­cu­lier par crois­sance externe,
• se désen­ga­ger, en par­ti­cu­lier par ces­sion ou restructuration,
• gérer le bilan.

Pour explo­rer toutes ces pos­si­bi­li­tés, il s’a­git d’u­ti­li­ser des variantes de l’ou­til de mesure de per­for­mance, variantes adap­tées à chaque cas par­ti­cu­lier : outil d’é­va­lua­tion d’en­tre­prise pour une acqui­si­tion ou une ces­sion, outil de valo­ri­sa­tion d’in­ves­tis­se­ment, outil de mesure d’une stra­té­gie ou d’un busi­ness plan… Ces variantes intègrent alors la dimen­sion plu­ri­an­nuelle de ces opé­ra­tions. Ces outils intègrent aus­si des pos­si­bi­li­tés de simu­la­tions pour ana­ly­ser en par­ti­cu­lier la sen­si­bi­li­té des pro­jec­tions effec­tuées à telle ou telle varia­tion de leurs para­mètres. Par là, ces outils per­mettent la fixa­tion d’ob­jec­tifs en termes de pro­fit éco­no­mique à atteindre à tel hori­zon et ain­si jus­ti­fier alors tel niveau de valo­ri­sa­tion de l’en­tre­prise, réel ou souhaité.

En par­ti­cu­lier, ces outils per­mettent une ana­lyse dis­so­ciant bien les aspects de ges­tion qui touchent au compte de résul­tat et ceux qui touchent au bilan. Ces outils per­mettent donc d’a­na­ly­ser les moyens de par­ve­nir aux objec­tifs fixés non seule­ment en termes de ges­tion tra­di­tion­nelle de la marge du compte d’ex­ploi­ta­tion mais aus­si en termes de ges­tion plus nova­trice des capi­taux inves­tis. Les immo­bi­li­sa­tions et le besoin en fonds de rou­le­ment sont ain­si l’ob­jet d’une atten­tion nouvelle.

Ces outils per­mettent enfin de mesu­rer et ana­ly­ser les écarts entre les per­cep­tions internes de ce que devrait être la valo­ri­sa­tion de l’en­tre­prise et celle effec­ti­ve­ment don­née par les acteurs concer­nés : action­naires actuels ou poten­tiels. L’en­tre­prise peut alors y remé­dier par une com­mu­ni­ca­tion appropriée.

L’u­ti­li­sa­tion appro­fon­die de ces outils donne une dimen­sion nou­velle au pro­ces­sus de pla­ni­fi­ca­tion : son expli­ci­ta­tion en plans d’ac­tions stra­té­giques en découle en toute cohé­rence avec l’ob­jec­tif de créa­tion de valeur.

Outils de communication financière

Les entre­prises ont sou­vent du mal à accep­ter de bon cœur la néces­si­té dans laquelle elles se trouvent de com­mu­ni­quer financièrement.

Elles ont bien conscience qu’elles vivent dans un monde concur­ren­tiel, sur leurs mar­chés, par rap­port à leurs pro­duits, vis-à-vis de leurs clients : à l’ac­tif de leur bilan. Elles ont mal­heu­reu­se­ment moins conscience qu’elles vivent dans un monde tout aus­si concur­ren­tiel au pas­sif de leur bilan, sur les mar­chés finan­ciers, par rap­port à leur cap­ta­tion de res­sources finan­cières, vis-à-vis des investisseurs.

Ces inves­tis­seurs ins­ti­tu­tion­nels ou par­ti­cu­liers, et leur envi­ron­ne­ment : ana­lystes finan­ciers, presse, banques, agences de nota­tion…, ne sont guère sen­sibles au mar­ke­ting tra­di­tion­nel. Ils ne sont sen­sibles qu’au mar­ke­ting en termes de créa­tion de valeur.

Ils demandent que l’en­tre­prise leur apporte des réponses claires, plus pros­pec­tives que rétros­pec­tives, à quatre ques­tions fon­da­men­tales qu’ils se posent à pro­pos de leurs investissements :

• quel est le ren­de­ment sur mes capi­taux inves­tis dans l’entreprise ?
• est-il supé­rieur ou non au coût du capi­tal que mérite cette entre­prise compte tenu du risque qu’elle me fait courir ?
• quelle uti­li­sa­tion l’en­tre­prise fait-elle des outils de créa­tion de valeur afin que je puisse être rai­son­na­ble­ment ras­su­ré sur la bonne uti­li­sa­tion de mes capi­taux investis ?
• notam­ment, quel est le lien exis­tant entre les rému­né­ra­tions des diri­geants et du per­son­nel avec sa per­for­mance économique ?

Pour répondre de manière satis­fai­sante à ces attentes des inves­tis­seurs, les outils uti­li­sés sont des variantes, spé­cia­le­ment dédiées à cette fin, du tableau de bord finan­cier mon­tré plus haut. Ces outils sont entiè­re­ment com­pa­tibles avec les recom­man­da­tions en la matière du prin­temps 2001 de la Com­mis­sion des opé­ra­tions de Bourse.

Outils de gestion opérationnelle

Décli­ner la créa­tion de valeur en outils de ges­tion opé­ra­tion­nelle au sein de chaque rivière de valeur consiste à construire une repré­sen­ta­tion de celle-ci par un dia­gramme décri­vant la géné­ra­tion du pro­fit éco­no­mique depuis les sources de valeur. Par exemple, un achat a des consé­quences non seule­ment sur le compte de résul­tat et donc le REMIC mais aus­si sur le bilan, c’est-à-dire les capi­taux inves­tis, via le cré­dit four­nis­seur et les stocks.

Autant les pre­mières étapes de cette construc­tion seront géné­riques et ne repren­dront en consé­quence que des élé­ments proches de la comp­ta­bi­li­té tra­di­tion­nelle, autant dans le cas concret d’une rivière de valeur don­née, les étapes sui­vantes se devront d’être com­plè­te­ment taillées sur mesure.

Ain­si cet outil de repré­sen­ta­tion de l’en­tre­prise devient un véri­table tableau de pilo­tage opé­ra­tion­nel : il per­met de connaître l’im­pact de telle source de valeur sur le pro­fit éco­no­mique en ana­ly­sant toutes les inter­ac­tions exis­tant avec les autres sources de valeur, il per­met de décli­ner les objec­tifs stra­té­giques en plans d’ac­tions opé­ra­tion­nels concer­nant telle ou telle source de valeur, il per­met de fixer des prio­ri­tés en fonc­tion des résul­tats obte­nus grâce aux actions sur dif­fé­rentes sources de valeur à » effort mana­gé­rial » identique.

L’u­ti­li­sa­tion inten­sive de cet outil de pilo­tage en fait aus­si un outil de for­ma­tion du per­son­nel à des niveaux hié­rar­chiques ou des fonc­tions où la culture de ges­tion ou finan­cière est faible.

Outils de gestion des ressources humaines

Ces outils concernent prin­ci­pa­le­ment les rému­né­ra­tions. Une rému­né­ra­tion glo­bale est consti­tuée d’un salaire fixe et d’un bonus variable lié à la per­for­mance attri­buable à la per­sonne concer­née (d’où la dis­so­cia­tion en rivières de valeur, d’où l’a­na­lyse en termes de sources de valeur, etc.). Par per­for­mance, il va de soi que nous envi­sa­geons un indi­ca­teur expri­mé en termes de pro­fit éco­no­mique : soit le PE lui-même, soit la varia­tion du PE entre deux années (consé­cu­tives ou dis­tantes de trois voire cinq années ou plus), soit la dif­fé­rence entre le PE effec­ti­ve­ment atteint et un objec­tif fixé anté­rieu­re­ment, soit…

Les réponses appor­tées à douze ques­tions prin­ci­pales per­mettent de tailler sur mesure les outils de ges­tion des res­sources humaines fai­sant par­tie d’un sys­tème de ges­tion par la valeur, c’est-à-dire déter­mi­nant le mon­tant du bonus variable. D’autres points sont aus­si à résoudre, sur­tout si le sys­tème inclut des com­plé­ments de rému­né­ra­tion au-delà du bonus, tels que stock-options ou autres par­ti­ci­pa­tions capitalistiques.

1. Quels bénéficiaires ?
2. Com­pa­ti­bi­li­té avec le sys­tème sala­rial actuel ?
3. Forme de la par­ti­ci­pa­tion à la per­for­mance économique ?
4. Niveau des bonus ?
5. Par­ti­ci­pa­tion aux béné­fices et aus­si aux pertes ?
6. Court terme ou long terme ?
7. Rému­né­rer les efforts ou les résultats ?
8. Récom­pen­ser la chance ou la gestion ?
9. Rétri­bu­tion du quan­ti­ta­tif ou aus­si du qualitatif ?
10. Per­for­mance indi­vi­duelle ou collective ?
11. Date de paie­ment des bonus ?
12. Assiette ?

Il s’a­git, dans la phase d’im­plan­ta­tion des outils, de para­mé­trer une fonc­tion liant, pour chaque per­sonne concer­née, sa per­for­mance à son bonus. Dans la phase d’u­ti­li­sa­tion, ces outils aide­ront la per­sonne concer­née et la DRH à effec­ti­ve­ment cal­cu­ler le mon­tant dû et à le mettre en paiement.

Conclusion

La boîte à outils que nous venons de décrire per­met d’ap­por­ter une réponse satis­fai­sante à la ques­tion fon­da­men­tale que nous posions en intro­duc­tion parce qu’elle répond cor­rec­te­ment aux deux ques­tions préalables.

Implan­ter un sys­tème de ges­tion par la valeur consiste à inté­grer la créa­tion de valeur dans toutes les facettes de la vie d’une entre­prise. On ne peut par­ler de sys­tème de ges­tion par la valeur que lorsque tous les outils sont uti­li­sés par toutes les fonc­tions à tous les niveaux hié­rar­chiques dans toutes les rivières de valeur. Mais l’im­plan­ta­tion, puis l’u­ti­li­sa­tion, peut être pro­gres­sive : rivière par rivière, outil par outil, fonc­tion par fonc­tion, niveau par niveau.

La phase d’im­plan­ta­tion de tous les outils consti­tuant un sys­tème de ges­tion par la valeur peut durer de quelques mois à quelques années selon la taille et la com­plexi­té de l’en­tre­prise consi­dé­rée. Celle-ci consis­te­ra essen­tiel­le­ment à for­mer à leur uti­li­sa­tion les per­sonnes concer­nées : on ne forme jamais assez de per­sonnes et on ne les forme jamais suffisamment.

Tout au long de cette phase, on invo­que­ra la fameuse cita­tion de Keynes : I’d rather be vague­ly right than pre­ci­se­ly wrong (je pré­fère avoir vague­ment rai­son que tort avec pré­ci­sion). Ces outils seront donc des­si­nés et uti­li­sés de manière pragmatique.

Comme tout outil de ges­tion, la créa­tion de valeur n’est nul­le­ment pré­dic­tive et elle ne se sub­sti­tue aucu­ne­ment à d’autres aspects fort impor­tants du mana­ge­ment d’une entre­prise : lea­der­ship cha­ris­ma­tique, ambiance ami­cale ou inno­vante, ges­tion des connais­sances, etc.

En revanche, ces outils de ges­tion peuvent être implan­tés et uti­li­sés par toute entre­prise, de toute taille, tout sec­teur, tout pays, qu’elle soit publique ou pri­vée, qu’elle soit cotée ou fami­liale, etc. Ils per­mettent d’at­teindre l’ob­jec­tif recher­ché d’une valo­ri­sa­tion supé­rieure grâce aux per­for­mances éco­no­miques meilleures déga­gées par l’en­tre­prise. Les prises de déci­sions stra­té­giques et opé­ra­tion­nelles y sont faci­li­tées car elles deviennent plus ration­nelles et s’in­sèrent bien dans une har­mo­nieuse cohé­rence glo­bale. La com­mu­ni­ca­tion externe et interne en est gran­de­ment faci­li­tée. Les rému­né­ra­tions des diri­geants et employés en sont augmentées.

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