La genèse mouvementée d’un leader mondial

Deux frères poly­tech­ni­ciens, finan­ciers avi­sés, avaient beau­coup misé sur une entre­prise au pas­sé brillant. Mais les affaires ont mal tour­né et ils se sont sen­tis obli­gés de la reca­pi­ta­li­ser et d’en prendre la direc­tion. Lec­tra est main­te­nant le lea­der mon­dial de son domaine, offrant par exemple des solu­tions com­plètes pour l’in­dus­trie de la mode, pour la coupe dans l’industrie auto­mo­bile ou pour la fabri­ca­tion des meubles rembourrés. 

Je suis né en 1954 en Égypte et suis arri­vé en France à l’âge de trois ans, mes parents ayant émi­gré en étant obli­gés de tout lais­ser der­rière eux. En les voyant recom­men­cer leur vie, j’ai com­pris très jeune que mon salut serait dans les études. 

J’ai donc fré­quen­té les bancs de l’École poly­tech­nique, d’HEC et de l’université Stan­ford. J’ai débu­té comme assis­tant d’un gérant de por­te­feuille dans la pre­mière charge d’agent de change pari­sienne d’alors, Mees­chaert, pour très rapi­de­ment prendre la direc­tion de sa filiale de ges­tion de patrimoine. 

Somme toute, depuis mes 25 ans, je n’ai jamais été que patron. En trois ans, les résul­tats de cette entre­prise sont pas­sés de 8 à 65 mil­lions de francs d’honoraires et de 800 000 à 35 mil­lions de francs de résultat… 

“ Somme toute, depuis mes 25 ans, je n’ai jamais été que patron ! ”

J’étais alors le poly­tech­ni­cien le mieux payé de ma pro­mo­tion : à 27 ans, je gagnais 600 000 francs par an. 

En quit­tant Mees­chaert, j’ai déci­dé de ne plus jamais être sala­rié. J’ai créé mon entre­prise en 1984, La Solu­tion Infor­ma­tique, puis ai rejoint la socié­té de capi­tal-risque que mon frère André avait cofon­dée en 1975 avec notre frère Robert, décé­dé en 1981, la Com­pa­gnie Finan­cière du Scribe, et qu’il présidait. 

Cette der­nière avait inves­ti dans une ving­taine d’entreprises tech­no­lo­giques, prin­ci­pa­le­ment des start-up, exer­çant dans les domaines médi­cal et infor­ma­tique, par­mi les­quelles Lec­tra Sys­tèmes (deve­nue Lec­tra en 2001), socié­té bor­de­laise spé­cia­li­sée dans les logi­ciels et les machines de découpe de tissus. 

LECTRA 1.0 : AU SECOURS D’UNE SOCIÉTÉ EXSANGUE

Fin 1990, Lec­tra s’est trou­vée tota­le­ment exsangue. Mon frère avait été le pre­mier action­naire à rejoindre ses fon­da­teurs, des jumeaux, ingé­nieurs-entre­pre­neurs brillants, trois ans après sa créa­tion en 1973, puis à orga­ni­ser plu­sieurs rounds de finan­ce­ments suc­ces­sifs, élar­gis­sant à cha­cun sa base d’investisseurs. La socié­té avait alors 5 col­la­bo­ra­teurs et réa­li­sait un chiffre d’affaires de 1,5 mil­lion de francs. 

En 1987, l’introduction en Bourse de Lec­tra, dont la Com­pa­gnie Finan­cière du Scribe avait été l’un des deux spon­sors, fut l’un des plus grands suc­cès de l’époque… rapi­de­ment sui­vi par un échec retentissant. 

Pris par l’euphorie de l’entrée sur le mar­ché, les fon­da­teurs s’étaient lais­sé aller à annon­cer des pro­duits qui n’étaient pas prêts, cau­sant le mécon­ten­te­ment des clients et du mar­ché finan­cier. L’action s’est effon­drée et l’entreprise a été entraî­née dans une spi­rale délétère. 

Jusque-là, Lec­tra affi­chait tous les ans une crois­sance à deux voire trois chiffres, son busi­ness plan se dérou­lait comme ini­tia­le­ment pré­vu avec André. Fin 1990, elle s’est trou­vée en bout de course : ses frais aug­men­taient plus vite que ses ventes, ses marges se rétré­cis­saient dan­ge­reu­se­ment. Pour finan­cer la socié­té sans en perdre le contrôle, les diri­geants avaient déli­bé­ré­ment invi­té au capi­tal une mul­ti­tude d’investisseurs et de banques, pres­ti­gieux mais dis­pa­rates, dont les inté­rêts se sont révé­lés contra­dic­toires, et endet­té la socié­té et leur hol­ding per­son­nelle auprès de 8 banques, à des niveaux élevés. 

Aucun d’entre eux n’avait per­çu com­bien la situa­tion finan­cière était deve­nue alar­mante, à tel point que mon frère a été le seul à mettre le conseil de sur­veillance devant ses res­pon­sa­bi­li­tés de trou­ver une solu­tion immé­diate ou de déclen­cher une pro­cé­dure d’alerte, fin 1990. 

L’ÉTAT PREND LA MANŒUVRE

Les logi­ciels et machines sont livrés avec des mots de passe tem­po­raires et se mettent en arrêt si le client tarde trop à régler la fac­ture. © LECTRA

En décembre 1990, devant cette situa­tion de blo­cage, mon frère et moi avons déci­dé de pas­ser notre inves­tis­se­ment dans Lec­tra par pertes et pro­fits. Nous voi­là convo­qués au Comi­té inter­mi­nis­té­riel de restruc­tu­ra­tion indus­trielle, le CIRI, dont le secré­taire géné­ral, René Mau­ry, nous a fait part du sou­hait du pré­sident Mit­ter­rand d’éviter la dis­pa­ri­tion de Lectra. 

L’État n’entendait cepen­dant pas y inves­tir ou don­ner sa moindre garan­tie. Nous étions les der­niers membres du conseil de sur­veillance qu’il ren­con­trait. « Quel dom­mage que vous ne soyez pas des indus­triels ! » nous lance René Mau­ry : nous étions les seuls, à ses yeux, à tenir un dis­cours per­ti­nent sur les actions à enga­ger pour sau­ver l’entreprise.

Mon frère et moi nous accor­dons alors un bref apar­té et, en quelques minutes, déci­dons de chan­ger de métier. 

LA NÉGOCIATION DE LA DERNIÈRE CHANCE

À 17 heures, nous annon­çons à René Mau­ry que nous vou­lons pro­po­ser un plan de reca­pi­ta­li­sa­tion et de redres­se­ment de Lec­tra. Notre dos­sier devait être clô­tu­ré le len­de­main à 9 heures. Nous y pas­sons la nuit et, à l’heure dite , dépo­sons notre pro­po­si­tion. La négo­cia­tion avec les banques et les action­naires a duré vingt-trois jours et vingt-trois nuits. Le vingt-deuxième jour, date du ren­dez-vous de signa­ture, per­sonne ne se présente. 

“ Une multitude d’actionnaires prestigieux, mais disparates, aux intérêts contradictoires ”

Tous les inves­tis­seurs poten­tiels s’apprêtaient en fait à signer avec un autre fonds, sous réserve de la confir­ma­tion de l’engagement finan­cier de l’État – qui n’est jamais venue. 

Le len­de­main matin, les action­naires sont reve­nus vers nous en pré­tex­tant une méprise sur la date de la signa­ture… Seule­ment, notre pro­po­si­tion avait évo­lué depuis la veille, en leur défa­veur. René Mau­ry a alors entre­pris un bras de fer pour faire abou­tir les négo­cia­tions, y com­pris un mora­toire ban­caire, et l’accord a fini par être signé. 

Entre-temps, j’avais réa­li­sé une ana­lyse des comptes et pré­voyais une perte de 60 mil­lions de francs pour 1990. Les fon­da­teurs avaient pré­vu 13 mil­lions de francs. Le mon­tant de la perte a été en défi­ni­tive de 250 mil­lions de francs, dont 100 mil­lions de francs au titre d’une pro­cé­dure en contre­fa­çon de bre­vets enga­gée aux États-Unis et dans d’autres pays, qui n’avait été révé­lée ni au conseil de sur­veillance, ni aux com­mis­saires aux comptes. 

L’essor de Lec­tra avait repo­sé sur sa R & D et sur les pro­duits fan­tas­tiques qu’avaient conçus ses ingé­nieurs. Le mar­ke­ting était inexis­tant et la force com­mer­ciale consi­dé­rée comme l’annexe de la recherche. 

Elle avait conçu ses propres ordi­na­teurs et sys­tèmes d’exploitation, le maté­riel alors dis­po­nible sur le mar­ché étant insuf­fi­sam­ment puis­sant. Dans le cadre de son plan de reprise, la Com­pa­gnie Finan­cière du Scribe pré­voyait d’investir entre 30 et 80 mil­lions de francs pour reca­pi­ta­li­ser Lec­tra. Avec une perte de cash quo­ti­dienne d’un mil­lion de francs, il nous res­tait au maxi­mum quatre-vingt jours avant d’être à court de tré­so­re­rie. Au final, notre inves­tis­se­ment a été de près de 230 mil­lions de francs. 

1991–2009 : LECTRA 2.0, LA REPRISE

Ini­tia­le­ment, je n’étais pas cen­sé diri­ger Lec­tra, mais sim­ple­ment pré­si­der son conseil de surveillance. 

“ Une fois la décision prise par celui à qui elle incombe, elle devient incontestable ”

Les opé­ra­tions devaient res­ter entre les mains des deux fon­da­teurs et de deux mana­gers expé­ri­men­tés qui nous avaient rejoints pour l’occasion. Cette orga­ni­sa­tion n’a pas tenu trois mois. Consta­tant com­bien les comptes étaient erro­nés, je me suis réso­lu à contre­cœur à me sépa­rer du fon­da­teur qui diri­geait le groupe depuis Bordeaux. 

Le deuxième fon­da­teur, qui orches­trait les équipes com­mer­ciales depuis Sin­ga­pour, est res­té quelques mois de plus. Un constat s’est impo­sé : je devais prendre la direc­tion de l’entreprise pour l’extraire du bour­bier. J’en ai été nom­mé pré­sident-direc­teur géné­ral en mars 1991. 

Pen­dant que je gérais le redres­se­ment et le redé­ploie­ment de Lec­tra, André s’est occu­pé de gérer ses pas­sifs, notam­ment les pro­cès cités, ain­si que nos autres par­ti­ci­pa­tions, avant de fusion­ner la Com­pa­gnie Finan­cière du Scribe avec Lec­tra en avril 1998. Lec­tra devien­dra alors notre seule acti­vi­té. André, pré­sident du conseil d’administration depuis 2001 et moi déte­nons 35 % du capital. 

LA REMISE À FLOT

Une fois en poste, j’ai immé­dia­te­ment ren­con­tré les équipes de l’usine afin qu’elles me pré­sentent leur mode de fonc­tion­ne­ment. J’ai alors appris que l’usine ne tour­nait que quelques jours par semaine et que la pro­duc­tion s’adaptait aux com­po­sants qui se trou­vaient être en stock, sans suivre le moindre programme. 

Nul doute qu’il y avait des choses à chan­ger dans cette entre­prise… J’ai pris la mesure des dégâts au jour le jour. Notre pre­mier enjeu était de redres­ser les comptes. Nous avons fait pas­ser les pertes de 250 à 40 mil­lions de francs la pre­mière année, puis à 13 mil­lions de francs la sui­vante, avant d’obtenir un résul­tat posi­tif dès le troi­sième exercice. 

J’ai par ailleurs ins­tau­ré un contrôle ser­ré des notes de frais, ain­si qu’un sui­vi heb­do­ma­daire des créances. En paral­lèle, j’ai fait recen­ser la tota­li­té des pro­blèmes tech­niques, que les équipes de R & D ont eu pour mis­sion de résoudre. Cela a per­mis d’encaisser la tota­li­té des 60 mil­lions de francs de créances qui étaient dues pour défauts techniques. 

En défi­ni­tive, le seul indi­ca­teur de reprise auquel je pou­vais me fier était la mobi­li­sa­tion du per­son­nel : plus il y avait de voi­tures sur le par­king après 20 heures, meilleures étaient les pers­pec­tives. Et nous avons tiré Lec­tra du gouffre ! 

UN NOUVEL ÉLAN STRATÉGIQUE

Cet enga­ge­ment du per­son­nel n’est pas étran­ger à la méthode de mana­ge­ment que j’applique inva­ria­ble­ment, la “démo­cra­ture” – terme que j’ai emprun­té à Claude Bébéar. Ain­si, je fais pré­cé­der toute déci­sion par un dia­logue démo­cra­tique ouvert à tous. Une fois la déci­sion prise par celui à qui elle incombe, elle devient incon­tes­table. Cha­cun est tenu de l’appliquer.

J’ai pro­cé­dé de la sorte lorsque j’ai pré­sen­té mon plan de redres­se­ment aux vingt prin­ci­paux cadres de Lec­tra. En cas de désac­cord, leur ai-je expli­qué, ils étaient libres de par­tir : dix-huit d’entre eux ont quit­té l’entreprise dans les trois mois, et les deux autres dans les six mois. C’étaient autant de freins poten­tiels qui dis­pa­rais­saient. J’ai recons­ti­tué les équipes par recru­te­ment externe et pro­mo­tion interne. 

Arrive le 11 sep­tembre 2001 : en une jour­née, nous pas­sons de deux cents com­mandes quo­ti­diennes à aucune pen­dant trois semaines. L’activité s’est sta­bi­li­sée trois mois plus tard, aux deux tiers de son niveau antérieur. 

En 2009, l’histoire se repro­duit : nous pre­nons la crise de plein fouet. Les mar­chés de la mode et de l’automobile chutent de 3 %, le chiffre d’affaires de nos clients recule de 30 % et celui de Lec­tra de 60 % dans la vente de nou­veaux sys­tèmes. Fort heu­reu­se­ment, notre busi­ness model com­por­tait une part impor­tante de chiffre d’affaires récur­rent. C’est ce qui nous a per­mis de pas­ser le cap. 

Aujourd’hui, la marge brute déga­gée par le chiffre d’affaires récur­rent de Lec­tra couvre 84 % de ses frais géné­raux fixes avant même que l’année ne com­mence. © LECTRA

LA TENTATION DE LA CHINE

Autre choix cru­cial : fal­lait-il pro­fi­ter de l’abrogation des quo­tas tex­tiles en 2004 pour nous délo­ca­li­ser en Chine, comme le fai­saient la presque tota­li­té de nos concur­rents ? De nom­breux action­naires en appe­laient à une délo­ca­li­sa­tion, de même qu’une bonne par­tie des cadres, à l’exception des Bordelais. 

Pour­tant, André et moi n’avons pas vou­lu nous y résoudre. Le matin où nous aurions dû annon­cer notre déci­sion, nous avons décré­té que nous res­te­rions en France. Il sem­blait inen­vi­sa­geable de trans­for­mer à ce point l’ADN de Lec­tra et, sur­tout, de se sépa­rer de col­la­bo­ra­teurs qui s’y étaient dédiés pen­dant vingt ans. 

Pré­ci­sons qu’aujourd’hui nos prix de revient sont 25 % infé­rieurs à ce qu’ils auraient été en Chine… 

LECTRA 3.0 : LE SUCCÈS PASSE PAR L’INNOVATION

Beau­coup d’actionnaires nous ayant tour­né le dos, mécon­tents de cette déci­sion, nous avons employé le cash de Lec­tra, com­plé­té par un emprunt ban­caire de près de 50 mil­lions d’euros pour rache­ter des actions en Bourse et inves­tir en déve­lop­pant nos tech­no­lo­gies. Nous étions convain­cus que c’était grâce à l’innovation que nous gagne­rions la bataille. 

Au plein cœur de la crise, j’ai déci­dé de viser un posi­tion­ne­ment pre­mium et pour cela de rehaus­ser nos prix de 5 % par an, soit 30 % sur la période 2007- 2012… sachant que lors de la consul­ta­tion démo­cra­tique préa­lable, les mana­gers avaient tous pré­co­ni­sé une baisse tari­faire du même ordre. C’est d’ailleurs l’orientation qu’ont prise nos concurrents. 

“ Perdre des parts de marché pour gagner en marge et innover ”

Pour notre part, nous étions prêts à sacri­fier des parts de mar­ché pour gagner en marges et en résis­tance. Para­doxa­le­ment, cette stra­té­gie nous a per­mis d’étendre notre pré­sence sur le mar­ché tout en aug­men­tant nos marges. 

Aujourd’hui, la marge brute déga­gée par le chiffre d’affaires récur­rent de Lec­tra couvre 84 % de ses frais géné­raux fixes avant même que l’année ne com­mence. Le taux de marge brute glo­bal atteint 75 % en moyenne, l’activité se répar­tis­sant à parts qua­si égales entre les machines, les ser­vices, les consom­mables et les logiciels. 

Chaque vente de machine génère une marge deux fois et demie supé­rieure à celle de nos concur­rents en valeur abso­lue. Notre tré­so­re­rie nette était posi­tive de 75 mil­lions d’euros fin 2016 et notre besoin en fonds de rou­le­ment néga­tif. Nous avons réa­li­sé une année record en 2016, avec 260 mil­lions d’euros de chiffre d’affaires et 26 mil­lions d’euros de résul­tat après impôts. 

Et cela, tout en ayant inves­ti – dépen­sé – 50 mil­lions d’euros sur quatre ans pour recru­ter deux cents sala­riés en France et dans le monde, et 20 mil­lions d’euros de R & D par an. 

Forte de ces résul­tats qui l’ont por­tée au rang de pre­mier mon­dial de son sec­teur, Lec­tra vise main­te­nant à capi­ta­li­ser sur son expé­rience unique de dix ans de machines connec­tées pour deve­nir un acteur majeur de l’industrie 4.0.
 

Lec­tra Moda­ris V8

Lec­tra Moda­ris 3D

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