La gestion des connaissances et les technologies e‑business

La gestion des connaissances

Les principales approches théoriques

Par­tant du constat que de plus en plus de socié­tés inter­ve­nant dans le domaine des nou­velles tech­no­lo­gies se trou­vaient avoir un déca­lage sub­stan­tiel entre leur valeur éco­no­mique et leur valeur comp­table, les tenants de l’ap­proche de la ges­tion des connais­sances comme la ges­tion du capi­tal imma­té­riel expliquent cette dif­fé­rence de valo­ri­sa­tion des actifs par :

• la com­pé­tence des col­la­bo­ra­teurs (capa­ci­té à agir dans des cir­cons­tances variées),
• la com­po­sante interne (concepts de pro­duits, bre­vets, modes de fonc­tion­ne­ment, sys­tème informatique…),
• la com­po­sante externe (rela­tions avec les clients et les four­nis­seurs, noto­rié­té de la société…).

Ils iden­ti­fient le mana­ge­ment des connais­sances à l’en­semble des ana­lyses, tech­niques et outils qui per­mettent de valo­ri­ser au mieux les actifs imma­té­riels des socié­tés. Les élé­ments d’a­na­lyse comp­table conte­nue dans cette approche apportent un éclai­rage qui per­met de faire par­ta­ger les pro­blé­ma­tiques du mana­ge­ment des connais­sances à une popu­la­tion peu sen­si­bi­li­sée à ces sujets, les financiers.

Une autre approche, celle de ges­tion du sys­tème de connais­sances, a pour base deux hypo­thèses sur la connais­sance, elle se per­çoit d’une part comme un élé­ment qui contient de l’in­for­ma­tion avec un cer­tain sens, dans un contexte pré­cis et d’autre part comme un sys­tème glo­bal qui doit être ana­ly­sé avec trois points de vue prin­ci­paux, la struc­ture, la fonc­tion et la dyna­mique. Le mana­ge­ment des connais­sances consiste alors à ana­ly­ser les connais­sances du domaine consi­dé­ré au tra­vers de cet ensemble de points de vue de manière à en pro­duire une modé­li­sa­tion complète.

Cette approche s’in­sère dans l’é­cole de pen­sée sys­té­mique. Uti­li­sée avec suc­cès dans un cer­tain nombre de pro­jets, elle semble néan­moins plus adap­tée aux grands orga­nismes natio­naux qu’aux entre­prises du monde concurrentiel.

La défi­ni­tion du mana­ge­ment des connais­sances comme la ges­tion de la mémoire de l’en­tre­prise est une autre approche. Elle consiste à défi­nir le mana­ge­ment des connais­sances comme la ges­tion d’un réser­voir de taille plus ou moins impor­tante ras­sem­blant les connais­sances de l’en­tre­prise. La taille la plus petite cor­res­pond à une mémoire indi­vi­duelle, celle d’un expert d’un domaine don­né, la taille la plus grande cor­res­pon­dant à la mémoire de la socié­té et ras­sem­blant à ce titre l’en­semble des connais­sances sur les acti­vi­tés, les pro­duits, l’or­ga­ni­sa­tion… de la société.

Même si ses tenants insèrent des méthodes et outils dans leur pré­sen­ta­tion, cette approche semble être plus un concept qu’une réelle démarche opérationnelle.

L’in­ser­tion du mana­ge­ment des connais­sances dans une approche de ges­tion des com­pé­tences cor­res­pond à l’é­vo­lu­tion du mana­ge­ment des col­la­bo­ra­teurs au sein des entre­prises. Il est ain­si, en quelques années, pas­sé de la res­pon­sa­bi­li­té du per­son­nel à la ges­tion stra­té­gique des com­pé­tences, en pas­sant par la fonc­tion res­sources humaines.

Pour être en accord avec cette approche, le mana­ge­ment des connais­sances ne peut pas­ser à côté de cette évo­lu­tion, il doit inté­grer dans ses pro­jets de mise en œuvre la for­ma­li­sa­tion et l’ins­ti­tu­tion­na­li­sa­tion des savoirs et savoir-faire dans le cadre plus géné­ral de la défi­ni­tion des pro­fils de com­pé­tences, des qua­li­fi­ca­tions et, fina­le­ment, des postes. Le mana­ge­ment des connais­sances ne peut cepen­dant se réduire à cet aspect.

Toutes ces approches ont eu et ont leur inté­rêt, mais avec le déve­lop­pe­ment des besoins des entre­prises dans ce domaine, les socié­tés ont plus mis l’ac­cent sur l’o­pé­ra­tion­na­li­té et la valeur ajou­tée de l’ap­proche que sur sa rigueur conceptuelle.

Les processus de création des connaissances au sein des entreprises

Aujourd’­hui, les pra­ti­ciens comme les uni­ver­si­taires s’ac­cordent à dire que le mana­ge­ment des connais­sances est un mode de ges­tion sys­té­ma­tique des savoir-faire et des connais­sances dans les orga­ni­sa­tions dont la fina­li­té est de leur per­mettre d’ob­te­nir un avan­tage compétitif.

Il est ain­si recon­nu que les orga­ni­sa­tions déve­loppent leurs savoir-faire et connais­sances au tra­vers de quatre grands pro­ces­sus de trans­for­ma­tion de l’é­tat des connaissances :

• la socia­li­sa­tion (par­tage de connais­sances tacites),
• la for­ma­li­sa­tion (trans­for­ma­tion des connais­sances tacites en connais­sances explicites),
• l’in­té­rio­ri­sa­tion (trans­for­ma­tion des connais­sances expli­cites en connais­sances implicites),
• la com­bi­nai­son (réar­ran­ge­ment de connais­sances explicites).

De manière plus pré­cise, le pro­ces­sus de socia­li­sa­tion ou de par­tage des connais­sances tacites per­met de décrire la manière dont les pro­fes­sion­nels échangent leur savoir-faire et connais­sances dans le cadre des pro­ces­sus de l’en­tre­prise. Par exemple, le pro­ces­sus d’a­chats d’un équi­pe­ment indus­triel va faire col­la­bo­rer des tech­ni­ciens de méthodes, de qua­li­té, de main­te­nance… ain­si que des ache­teurs et tous vont échan­ger leur savoir-faire et connais­sances de manière à réa­li­ser une acqui­si­tion au meilleur coût de possession.

Le pro­ces­sus de for­ma­li­sa­tion ou de trans­for­ma­tion des connais­sances tacites en connais­sances expli­cites vise à décrire le phé­no­mène par lequel les pro­fes­sion­nels, éven­tuel­le­ment experts dans un domaine de l’en­tre­prise, struc­turent et mettent en forme dans des docu­ments leurs savoir-faire et connais­sances de manière à les rendre acces­sibles aux col­la­bo­ra­teurs de l’en­tre­prise. Par exemple, la mise en place des réfé­ren­tiels qua­li­té avec leur fameux « Écrire ce que l’on fait » s’ins­crit dans ce processus.

Avec le pro­ces­sus d’in­té­rio­ri­sa­tion ou de trans­for­ma­tion des connais­sances expli­cites en connais­sances impli­cites, il s’a­git sim­ple­ment de décrire com­ment l’or­ga­ni­sa­tion et ses col­la­bo­ra­teurs iden­ti­fient et intègrent dans leurs pra­tiques pro­fes­sion­nelles des connais­sances externes à leur envi­ron­ne­ment quo­ti­dien. Un exemple est four­ni par la mise en œuvre de la veille, qu’il s’a­gisse de veille tech­no­lo­gique, concur­ren­tielle ou commerciale.

Le pro­ces­sus de com­bi­nai­son ou de réar­ran­ge­ment de connais­sances expli­cites est celui qui est cou­ram­ment à l’œuvre chez les entre­prises dans leurs dif­fé­rents pro­ces­sus de ges­tion. Le pro­ces­sus de déve­lop­pe­ment des nou­veaux pro­duits avec l’é­change de docu­ments qu’il réa­lise, depuis le cahier des charges mar­ke­ting jus­qu’aux stan­dards de des­truc­tion illustre bien ce type de processus.

Les approches opérationnelles

L’a­na­lyse des pro­jets de mise en œuvre du mana­ge­ment des connais­sances, qu’il s’a­gisse de mise en place d’un sys­tème auto­ma­ti­sé de conduite des hauts four­neaux, de fixa­tion et de mise à dis­po­si­tion des élé­ments réuti­li­sables des opé­ra­tions, de mise en œuvre d’a­te­lier de pein­ture ou encore d’or­ga­ni­sa­tion et d’ou­tillage du par­tage des savoir-faire et acquis tech­niques, amène à dis­tin­guer deux approches de la ges­tion des connais­sances : l’ap­proche de modé­li­sa­tion et l’ap­proche de collaboration.

L’ap­proche de modé­li­sa­tion se rap­porte au pro­ces­sus de trans­for­ma­tion des connais­sances tacites en connais­sances expli­cites. De manière opé­ra­tion­nelle, il s’a­git avec cette approche de recueillir, mettre en forme et rendre dis­po­nibles les savoir-faire et les connais­sances de collaborateurs.

Il peut s’a­gir d’ex­perts au sens strict du mot, mais des pro­fes­sion­nels dis­po­sant de savoir-faire non codi­fiés et pour­tant cri­tiques pour l’or­ga­ni­sa­tion peuvent aus­si être sol­li­ci­tés, comme des tech­ni­ciens de main­te­nance, des conduc­teurs de ligne de production…

Les savoir-faire et connais­sances étant tech­niques et com­plexes, il n’est pas pos­sible de les for­ma­li­ser en uti­li­sant seule­ment les mots usuels. Des tech­niques de modé­li­sa­tion et des modèles, même s’ils peuvent paraître abs­cons, sont nécessaires.

Ces tra­vaux de modé­li­sa­tion et de mise en forme se concré­tisent dans des livres de connais­sances ou des réfé­ren­tiels métiers.

Les livres de connais­sances sont des docu­ments qui four­nissent une vue com­plète des savoir-faire et connais­sances d’un domaine à par­tir de plu­sieurs approches ana­ly­tiques et les mettent en forme dans une struc­ture le plus exhaus­tive possible.

Les réfé­ren­tiels métiers sont des des­crip­tifs for­mels d’un métier d’un pro­fes­sion­nel (ache­teur, comp­table…) dans le contexte pré­cis d’une entre­prise. Expri­mé autre­ment, il s’a­git d’une for­ma­li­sa­tion des acti­vi­tés d’un pro­fes­sion­nel qui est au car­re­four de la défi­ni­tion de fonc­tions et de la mise en forme des processus.

L’ap­proche de col­la­bo­ra­tion se rap­porte au pro­ces­sus de par­tage des connais­sances tacites.

De manière opé­ra­tion­nelle, il s’a­git avec cette approche d’i­den­ti­fier au sein de l’or­ga­ni­sa­tion les com­mu­nau­tés de pra­tique et de défi­nir le mode de satis­fac­tion de leurs besoins d’é­change et de partage.

Une présentation des communautés de pratique

Les com­mu­nau­tés de pra­tique sont l’a­bou­tis­se­ment d’un mou­ve­ment inter­na­tio­nal qui a débu­té au milieu des années quatre-vingt-dix, por­té par les entre­prises, les consul­tants et les uni­ver­si­taires, et qui visait à réa­li­ser des pro­jets, comme à défi­nir des modèles, pour rendre acces­sibles et valo­ri­ser les savoir-faire des col­la­bo­ra­teurs dans les organisations.

Une com­mu­nau­té de pra­tique est un groupe de pro­fes­sion­nels, de taille variable, qui par­tage des connais­sances, tra­vaille ensemble, crée des pra­tiques com­munes, enri­chit ses savoir-faire sur un domaine d’in­té­rêt com­mun (exper­tise, com­pé­tences, pro­ces­sus…) qui est l’ob­jet de leur enga­ge­ment mutuel.

Une com­mu­nau­té de pra­tique est dif­fé­rente d’un ser­vice ou d’un dépar­te­ment car elle éta­blit une col­lé­gia­li­té entre ses membres et ne vise pas à en opé­rer le mana­ge­ment, d’une équipe de pro­jet car elle fonc­tionne autour d’in­té­rêts réci­proques et non de la réa­li­sa­tion des tâches et la four­ni­ture des livrables comme un pro­jet, d’un réseau, car elle n’est pas fon­dée sur un ensemble de rela­tions inter­per­son­nelles mais se posi­tionne sur un autre registre, la fédé­ra­tion de pro­fes­sion­nels autour d’un ou plu­sieurs sujets qui les préoccupent.

Il existe plu­sieurs niveaux de par­ti­ci­pa­tion à une com­mu­nau­té de pra­tique, de membre à part entière à col­la­bo­ra­teur infor­mé des travaux.
Il est pos­sible de décrire une com­mu­nau­té de pra­tique à par­tir des élé­ments suivants :

• le domaine qui décrit le thème de la communauté,
• la com­mu­nau­té qui per­met de pré­ci­ser les membres du groupe,
• la pra­tique qui assure la des­crip­tion des acti­vi­té, échanges… de la communauté

Le cas d’un grand groupe indus­triel inter­na­tio­nal qui a mis en place une com­mu­nau­té de pra­tique d’a­chats (domaine) pour les ache­teurs et res­pon­sables d’a­chats de l’en­semble des pays où il inter­vient (com­mu­nau­té) est inté­res­sant à noter par les élé­ments qui ont été mis en par­tage (pra­tiques) :

• réfé­ren­tiels métiers,
• loca­li­sa­tion des exper­tises d’achats,
• connais­sance des mar­chés, des four­nis­seurs et de leurs actualités,
• conso­li­da­tion des négociations,
• par­tage des retours d’ex­pé­rience et des bonnes pra­tiques d’achats,
• ana­lyse des per­for­mances des fournisseurs,
• sui­vi des amé­lio­ra­tions de la per­for­mance achats,
• élé­ments docu­men­taires pour la réa­li­sa­tion des achats.

Une com­mu­nau­té de pra­tique a besoin, pour fonc­tion­ner, de res­sources internes et d’un sup­port externe. Pour ce qui concerne les res­sources internes, la com­mu­nau­té de pra­tique doit dis­po­ser d’un faci­li­ta­teur, d’un docu­men­ta­liste, d’ex­perts thé­ma­tiques et bien enten­du de membres de base.

Le sup­port externe doit prin­ci­pa­le­ment être four­ni par un faci­li­ta­teur glo­bal qui va s’at­ta­cher à bien insé­rer la com­mu­nau­té dans l’or­ga­ni­sa­tion et assu­rer la cohé­rence entre les dif­fé­rentes com­mu­nau­tés de pra­tique existantes.

Il peut exis­ter des com­mu­nau­tés de pra­tique, for­melles ou infor­melles, réelles ou vir­tuelles, mono ou mul­ti­fonc­tion­nelles, internes à l’en­tre­prise ou incluant four­nis­seurs, clients et par­te­naires, natio­nales ou inter­na­tio­nales… Le sché­ma ci-des­sous en donne une repré­sen­ta­tion graphique.

Un autre exemple est celui d’un indus­triel construc­teur de navires qui a mis en place une com­mu­nau­té de pra­tique autour des acti­vi­tés de concep­tion (domaine) pour les tech­ni­ciens, ingé­nieurs, res­pon­sables des bureaux d’é­tudes et d’in­dus­tria­li­sa­tion du don­neur d’ordre et de ses équi­pe­men­tiers (com­mu­nau­té) pour mettre en com­mun les élé­ments sui­vants (pra­tiques) :

• veille tech­no­lo­gique,
• loca­li­sa­tion des com­pé­tences et savoir-faire techniques,
• bre­vets uti­li­sés et à déposer,
• capi­ta­li­sa­tion des bonnes pra­tiques de conception,
• retour d’ex­pé­rience sur les modes de fonc­tion­ne­ment entre le don­neur d’ordre et les équipementiers,
• réfé­ren­tiel documentaire.

Ces exemples illus­trent l’in­té­rêt des socié­tés pour la mise en œuvre des com­mu­nau­tés de pra­tique. Leurs apports ont d’ailleurs pu être ana­ly­sés de manière précise.

Rôle des technologies e‑business

Même si la mise en œuvre de la ges­tion des connais­sances et en par­ti­cu­lier des com­mu­nau­tés de pra­tique n’est pas une ques­tion de sys­tèmes, il est néces­saire d’exa­mi­ner com­ment les tech­no­lo­gies e‑business le supportent.

En termes de sys­tèmes, les prin­ci­paux besoins des com­mu­nau­tés de pra­tique sont :

• un car­net d’adresses,
• des espaces d’é­change et de discussion,
• un sys­tème de ges­tion de documents,
• un plan­ning et un calen­drier des évé­ne­ments prévus,
• des élé­ments d’aide à la décision,
• un glos­saire.

Pour répondre à ces besoins, il est clair que le mél, la ged et le group­ware ne sont plus suf­fi­sants, il faut une nou­velle géné­ra­tion d’ou­tils que sont les por­tails d’entreprise.

Le sché­ma sui­vant pré­sente les fonc­tions de base des por­tails d’entreprise.

La fonc­tion de « Login unique » a pour objec­tif de per­mettre aux uti­li­sa­teurs de ne se décla­rer qu’une fois et ensuite de navi­guer entre les dif­fé­rentes appli­ca­tions aux­quelles ils ont droit sans avoir à se réidentifier.

La fonc­tion­na­li­té de « Per­son­na­li­sa­tion » per­met de four­nir un accès spé­ci­fique au col­la­bo­ra­teur connec­té et de lui mettre à dis­po­si­tion l’en­semble des ser­vices aux­quels il a droit.

Avec le ser­vice de « Com­mu­nau­té », il s’a­git d’as­su­rer la ges­tion des dif­fé­rentes com­mu­nau­tés défi­nies au sein du portail.

Le ser­vice de « Vali­da­tion » concerne les docu­ments qui sont sus­cep­tibles d’être mis à dis­po­si­tion sur le por­tail et exprime le pro­ces­sus d’ap­pro­ba­tion qui peut leur être atta­ché (Work­flow).

La fonc­tion de « Publi­ca­tion » concré­tise la mise à dis­po­si­tion dans les espaces dédiés des docu­ments validés.

La fonc­tion­na­li­té de « Caté­go­ri­sa­tion » per­met d’as­su­rer le clas­se­ment sta­tique ou dyna­mique des conte­nus aux­quels le por­tail four­nit un accès.

Le ser­vice « Alerte » four­nit aux col­la­bo­ra­teurs qui l’ont deman­dé une infor­ma­tion lors de la publi­ca­tion dans un espace dédié (Push).

Avec la fonc­tion de « Recherche », il s’a­git d’of­frir l’en­semble des pos­si­bi­li­tés d’un moteur de recherche plus ou moins sophistiqué.

La fonc­tion­na­li­té « Déci­sion­nel » offre des élé­ments de pilo­tage sur l’u­ti­li­sa­tion du portail.

Dans le cas du ser­vice « Inté­gra­tion », il faut com­prendre la capa­ci­té du por­tail à inté­grer des appli­ca­tifs et per­mettre la réa­li­sa­tion de transactions.

Il existe à l’heure actuelle deux grandes caté­go­ries de por­tails d’entreprise :

• les por­tails col­la­bo­ra­tifs et documentaires,
• les por­tails applicatifs.

Les pre­miers gèrent les docu­ments et leur par­tage, ils intègrent le plus sou­vent des fonc­tion­na­li­tés de ges­tion des conte­nus multimédias.

Les seconds assurent la connexion aux appli­ca­tifs et per­mettent la réa­li­sa­tion de transactions.

Dans la pre­mière caté­go­rie les pro­duits phares sont les logi­ciels de Micro­soft, Hum­ming­bird, Open Text.

Pour ce qui concerne les por­tails appli­ca­tifs, les pro­duits phares sont les pro­duits de SAP, Plum­tree, IBM et BEA.

Présentation et retour d’expérience d’un cas concret

Avec plus de 6 mil­lions de clients et un réseau cou­vrant 98 % de la popu­la­tion fran­çaise, cet opé­ra­teur s’af­firme comme un acteur dyna­mique et inno­vant sur le mar­ché de la télé­pho­nie mobile en France. Comme pour la plu­part des grandes entre­prises, cette socié­té est confron­tée aux pro­blèmes de ges­tion opti­male de l’in­for­ma­tion et des connaissances.

Fin 2000, la socié­té a enta­mé une réflexion pour mutua­li­ser ses savoirs. Après plu­sieurs études, les pro­jets pro­po­sés s’a­vèrent lourds à gérer comme à déployer et très coû­teux. Un appel d’offres est donc lan­cé. Sont fina­le­ment rete­nus un groupe de conseil, pos­sé­dant une exper­tise dans le domaine du mana­ge­ment des connais­sances, et l’ou­til de por­tail de Micro­soft. Ce pro­duit a été rete­nu pour répondre aux dif­fé­rentes exi­gences de l’ac­ti­vi­té de la socié­té, grâce à son aisance de mise en œuvre et sa grande souplesse.

C’est sur le prin­ci­pal cri­tère de la rapi­di­té d’exé­cu­tion qui était un fac­teur déter­mi­nant qu’a été choi­si le groupe de conseil international.

Dans une pre­mière étape, deux pro­jets ont été défi­nis : le pre­mier a pour objet de favo­ri­ser l’é­change des bonnes pra­tiques d’u­ti­li­sa­tion de SAP entre les dif­fé­rents uti­li­sa­teurs du logi­ciel et le second, d’a­mé­lio­rer le trans­fert des connais­sances sur les pro­jets inno­vants entre l’en­ti­té qui les a ini­tia­li­sés, la divi­sion Stra­té­gie et Pla­ni­fi­ca­tion des Tech­no­lo­gies et les divi­sions opé­ra­tion­nelles qui doivent les mettre en œuvre.

La concep­tion et la mise en œuvre de ces deux com­mu­nau­tés sur le por­tail de Micro­soft ont été réa­li­sées en quelques semaines.

Il faut noter que même si la néces­si­té de ces pro­jets était éta­blie, des opé­ra­tions d’in­ci­ta­tion à chan­ger les modes de fonc­tion­ne­ment ont été obligatoires.

Lors des entre­tiens pour la concep­tion de ces pre­mières bases de connais­sances deux nou­veaux besoins sont remon­tés du ter­rain : il s’a­git pour le pre­mier de consti­tuer, de manière col­la­bo­ra­tive, un réfé­ren­tiel tech­nique pour la main­te­nance des équi­pe­ments sur site et pour le second de mettre en place une veille col­la­bo­ra­tive sur les tech­no­lo­gies des sys­tèmes d’information.

Dans la pers­pec­tive de favo­ri­ser le déploie­ment des com­mu­nau­tés de pra­tique dans la socié­té, il a été déci­dé d’un com­mun accord entre celle-ci et son pres­ta­taire, d’in­té­grer ces nou­veaux sujets au projet.

De ce pre­mier déploie­ment des com­mu­nau­tés de pra­tique dans une socié­té jeune sur un sec­teur en conti­nuelle évo­lu­tion, il est pos­sible de tirer des enseignements.

Le pre­mier d’entre eux qui consti­tue l’axe de la démarche est le choix qu’a fait la socié­té de réa­li­ser rapi­de­ment un nombre limi­té de pro­jets concrets à forte valeur ajou­tée pour les com­mu­nau­tés concer­nées. Avec cette démarche il s’a­git de pri­vi­lé­gier les objec­tifs et les résul­tats concrets, c’est une approche usuel­le­ment qua­li­fiée de bot­tom-up.

Il est sou­hai­table d’or­ga­ni­ser tout pro­jet de mise en œuvre des com­mu­nau­tés de pra­tique de cette manière même si, dans une seconde phase, une approche plus glo­bale, top down, devient nécessaire.

Par ailleurs, le prin­ci­pal frein dans un pro­jet de mise en place de com­mu­nau­tés de pra­tique est son adop­tion par le per­son­nel, c’est pour­quoi un autre ensei­gne­ment est de déve­lop­per une conduite du chan­ge­ment adap­tée en inté­grant sys­té­ma­ti­que­ment et le plus rapi­de­ment pos­sible les besoins remon­tés du terrain.

Un autre ensei­gne­ment concerne le choix de l’ou­til qui doit sup­por­ter les com­mu­nau­tés de pra­tique, il doit être simple, peu coû­teux et rapide à mettre en œuvre, même si sa cou­ver­ture fonc­tion­nelle n’est pas exhaus­tive. Le por­tail qui a été rete­nu est un por­tail col­la­bo­ra­tif et docu­men­taire facile à mettre en œuvre et de faible coût, pour l’ac­qui­si­tion, pour le déploie­ment comme pour la maintenance.

Conclusion

La ges­tion des connais­sances a quit­té le domaine de la réflexion théo­rique pour pas­ser à des pro­jets opé­ra­tion­nels. C’est la mise en œuvre des com­mu­nau­tés de pra­tique qui est le prin­ci­pal vec­teur de cette transformation.

Même si cette opé­ra­tion n’est pas une ques­tion de sys­tèmes, les tech­no­lo­gies e‑business et plus pré­ci­sé­ment les por­tails d’en­tre­prise lui four­nissent un sup­port effi­cace et per­mettent de se concen­trer sur les pro­blé­ma­tiques de mana­ge­ment qui sont sou­vent les plus cri­tiques pour en réus­sir une mise en œuvre complète.

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