La réorganisation d’une filière économique

L’his­toire du retour­ne­ment d’une filère com­plète, où nombre d’en­tre­prises ont subi des dif­fi­cul­tés majeures, celle de la volaille de chair en Bre­tagne. Des mana­gers habi­tués aux situa­tions de crise ont pris les com­mandes et ont pu convaincre les par­ties pre­nantes de leur méthodes en jouant sur le sou­tien des créan­ciers, la soli­da­ri­té des acteurs, une réduc­tion des volumes et des mesures d’ordre opérationnel.

En ces temps dif­fi­ciles pour l’élevage fran­çais de porcs et de bovins, il est utile de reve­nir sur la restruc­tu­ra­tion d’une autre acti­vi­té d’élevage, com­men­cée plus tôt, dans la volaille de chair.À par­tir de 2006, la situa­tion de la filière s’est peu à peu dégra­dée par l’effet com­bi­né d’investissements mal­heu­reux, de hausse du prix des ali­ments et de concur­rence des autres pays euro­péens, par­fois d’erreurs de gestion.

En 2012, une entre­prise impor­tante du sec­teur, Doux, dépose son bilan.

La prin­ci­pale coopé­ra­tive d’élevage de volaille en Bre­tagne, UKL-Arrée, ne choi­sit pas cette solu­tion, et ne peut béné­fi­cier de la tré­so­re­rie appor­tée par le gel des dettes, ce qui l’amène à s’engager dans une restruc­tu­ra­tion longue et douloureuse.

Dans le même temps, une part impor­tante des autres entre­prises pro­dui­sant de la volaille des­ti­née à l’exportation connaît des dif­fi­cul­tés majeures.

2012, Année de crise

En 2012, l’ensemble de la filière est donc en grande dif­fi­cul­té en com­men­çant par les éle­veurs qui non seule­ment ont vu leur rému­né­ra­tion bais­ser, mais risquent de ne pas tou­cher leur dû, gelé dans le dépôt de bilan de Doux ou dans la crise de tré­so­re­rie d’UKL-Arrée.

“ Une part importante des entreprises du secteur connaît des difficultés majeures ”

Les trans­for­ma­teurs pré­pa­rant des plats éla­bo­rés livrés à la grande dis­tri­bu­tion ou à la res­tau­ra­tion hors foyer, les cou­voirs, les orga­ni­sa­tions de pro­duc­tion et les abat­toirs voient leur ren­ta­bi­li­té remise en cause et leur tré­so­re­rie s’assécher.

Très endet­té et for­te­ment défi­ci­taire, le groupe Doux change de mana­ge­ment. Arnaud Marion, mana­ger habi­tué aux situa­tions de crise, est nom­mé pré­sident du direc­toire. Il réor­ga­nise l’entreprise en s’appuyant sur les éle­veurs et les four­nis­seurs de volaille.

Dans le même temps, il restruc­ture la dette en fai­sant entrer au capi­tal un inves­tis­seur spé­cia­li­sé dans le retour­ne­ment d’entreprise.

En novembre 2014, Arnaud Marion fait approu­ver le plan de conti­nua­tion offrant aux créan­ciers le choix entre un paie­ment immé­diat d’une par­tie seule­ment de leurs créances ou le paie­ment sur dix ans de la tota­li­té de celles-ci. Le plan est accepté.

En 2015, le groupe, por­té de plus par une conjonc­ture favo­rable, et mal­gré la dis­pa­ri­tion des sub­ven­tions euro­péennes à l’exportation, devait rede­ve­nir bénéficiaire.

La moder­ni­sa­tion des éle­vages est à poursuivre.

Une crise longue et douloureuse

En aval, dans les autres entre­prises de la filière, la restruc­tu­ra­tion a eu lieu en concen­trant les outils de pro­duc­tion et en intro­dui­sant de nou­veaux mana­gers aptes à pilo­ter des outils indus­triels. Cela a pris beau­coup de temps et ne s’est pas fait sans dégâts.

Tilly Sab­co, le second expor­ta­teur de pou­lets entiers conge­lés, après Doux, a dépo­sé son bilan et peine à redé­mar­rer : bien que l’annonce en ait été faite plu­sieurs années aupa­ra­vant par les auto­ri­tés de Bruxelles, il ne s’était pas pré­pa­ré à l’arrêt pro­gres­sif des sub­ven­tions à l’exportation ver­sées par l’Europe.

Leur dis­pa­ri­tion totale à la fin 2013 a repré­sen­té un manque à gagner de 400 euros par tonne, soit envi­ron 20 % du prix de vente.

De même, des entre­prises comme Bel­dis, dans la trans­for­ma­tion des dindes, ont dû être liqui­dées. Cer­tains abat­toirs ont été fermés.

Depuis le début 2015, la situa­tion est en grande par­tie assai­nie, et les volumes repartent à la hausse. La restruc­tu­ra­tion de la filière a été réa­li­sée par la conjonc­tion de quatre types de facteurs :

• le sou­tien des prin­ci­paux créan­ciers tout d’abord,
• la soli­da­ri­té entre les prin­ci­paux acteurs de la filière ensuite,
• la réduc­tion des volumes afin de limi­ter les besoins en trésorerie,
• et la mise en œuvre de mesures d’ordre opé­ra­tion­nel enfin.

Une restructuration complexe

Les banques et les prin­ci­paux four­nis­seurs d’aliments ont main­te­nu leurs concours, par­fois en y étant contraints par le redres­se­ment judi­ciaire de l’entreprise, mais aus­si de façon volon­taire dans d’autres cas.

“ Depuis le début 2015, la situation est en grande partie assainie ”

C’est ain­si que les 13 mil­lions d’euros de cré­dits à court terme accor­dés à UKL par quatre banques ont été régu­liè­re­ment prorogés.

De même, Doux a pu, dès 2012, obte­nir de la banque prê­teuse et du prin­ci­pal client du groupe un sou­tien finan­cier de 30 mil­lions d’euros. Cela a notam­ment per­mis aux deux enti­tés de conser­ver le sou­tien de leurs éle­veurs, pour UKL au moins pen­dant les dix-huit pre­miers mois.

La soli­da­ri­té entre les prin­ci­paux acteurs de la filière s’est mani­fes­tée notam­ment entre UKL et Doux, le pre­mier étant un impor­tant four­nis­seur du second.

Doux a remis en place une ligne de cré­dit de près de 5 mil­lions d’euros dès le début de l’année 2013.

UKL a, pour sa part, accep­té que son prin­ci­pal client en dindes béné­fi­cie d’un délai de trois ans pour apu­rer sa dette de plus de 3 mil­lions d’euros.

Réduction des volumes

Cepen­dant, les pertes étant impor­tantes, et l’activité étant for­te­ment consom­ma­trice de tré­so­re­rie, il n’aurait pas été pos­sible d’assurer la pour­suite de l’exploitation sans réduc­tion sen­sible des volumes.

Le groupe Doux s’est défait de son pôle « frais », ain­si que de ses filiales bré­si­liennes. Son chiffre d’affaires est pas­sé de 1,7 mil­liard d’euros en 2008 à moins de 0,5 mil­liard en 2013 et le groupe s’est recen­tré presque exclu­si­ve­ment sur le pou­let sur­ge­lé ven­du au Moyen-Orient.

UKL for­te­ment a réduit son acti­vi­té de dinde de chair en se sépa­rant de la repro­duc­tion sur cette caté­go­rie de volaille. Le chiffre d’affaires a été rame­né de 250 mil­lions d’euros en 2011 à 120 actuel­le­ment, ce qui a per­mis de réduire le besoin de finan­ce­ment néces­saire de plus de 15 mil­lions d’euros.

Se doter d’outils de pilotage

Chez UKL, alors que la marge brute glo­bale était de moins de 2 % pour 250 mil­lions d’euros de chiffre d’affaires, la coopé­ra­tive ne pro­dui­sait pas d’arrêté comp­table men­suel ni de comptes détaillés en fin d’année. Les marges par acti­vi­té étaient inconnues.

“ Moderniser les élevages pour maintenir une position concurrentielle favorable ”

À la suite d’un impor­tant tra­vail ana­ly­tique per­met­tant d’identifier et de suivre le détail des coûts à cha­cune des étapes de la pro­duc­tion, un plan de restruc­tu­ra­tion a été pro­po­sé dès le début 2013.

Compte tenu des dis­sen­sions et ater­moie­ments au sein d’UKL, mais aus­si de la lon­gueur des pro­cé­dures judi­ciaires amiables conco­mi­tantes, le plan n’a pu véri­ta­ble­ment être mis en œuvre qu’à par­tir du mois de sep­tembre 2014.

Un plan en quatre volets

Le plan de restruc­tu­ra­tion d’UKL com­pre­nait quatre types d’actions : une réor­ga­ni­sa­tion tout d’abord, afin de cla­ri­fier le par­tage des res­pon­sa­bi­li­tés entre les ser­vices et de don­ner ain­si à cha­cun des objec­tifs quan­ti­fiés et précis.

Le ren­for­ce­ment des appuis tech­niques aux éle­veurs ensuite, afin de leur per­mettre d’améliorer leur effi­ca­ci­té et donc leur rémunération.

Le troi­sième axe a por­té sur une meilleure ges­tion du cou­voir, en rédui­sant le nombre de races de poules et en per­met­tant un meilleur contrôle tech­nique de l’accouvage.

Enfin, le plan comp­tait un volet « maî­trise de la consom­ma­tion d’aliment » pour opti­mi­ser la crois­sance des volailles en qua­li­té et en poids. Cela a per­mis, en neuf mois, de dou­bler la marge brute et de rame­ner la coopé­ra­tive à l’équilibre.

La nécessité d’une coordination d’ensemble

Au total, la restruc­tu­ra­tion du sec­teur de la volaille dans son ensemble est par­ti­cu­liè­re­ment ins­truc­tive en illus­trant la néces­si­té d’utiliser conjoin­te­ment plu­sieurs types d’outils, finan­ciers et opé­ra­tion­nels, de faire appel à des com­pé­tences spé­cia­li­sées de diverses natures – juristes, admi­nis­tra­teurs judi­ciaires, mana­gers –, et enfin de coor­don­ner les actions menées sur les dif­fé­rentes entre­prises de la filière.

Dans ce cas pré­cis, ce rôle a été assu­ré par les repré­sen­tants locaux de l’État qui ont veillé, en par­ti­cu­lier, à ce que les entre­prises se parlent et à ce que les tri­bu­naux de com­merce aient une vision glo­bale des dif­fé­rents dossiers.

Le réta­blis­se­ment a été obte­nu. Il reste un volet à mettre en œuvre pour assu­rer à la volaille bre­tonne un ave­nir à moyen terme : la moder­ni­sa­tion des éle­vages, indis­pen­sable pour la pour­suite de l’amélioration de la qua­li­té et de la productivité.

Cette moder­ni­sa­tion per­met­tra de main­te­nir une posi­tion concur­ren­tielle favo­rable, par rap­port notam­ment aux grands concur­rents des pays émergents.

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