La restructuration du monde bancaire et financier avance à grands, l’évolution de la profession vers les modèles ouverts s’affiche et s’accélère

Le monde bancaire change et le modèle de la banque éclatée s’affiche ouvertement.
Quelles en sont les raisons ?

Au cours de la der­nière décen­nie, les éta­blis­se­ments ban­caires se sont mis en concur­rence à tous les niveaux : accueil, pro­duits, sui­vi de la clien­tèle… Pour eux, désor­mais, le temps est venu d’op­ti­mi­ser chaque élé­ment de l’offre, indépendamment.

L’ob­jec­tif est d’at­teindre l’ef­fi­ca­ci­té maxi­male de chaque consti­tuant et la contrainte de maî­tri­ser tant la cohé­rence que les coûts opérationnels.

Le modèle ouvert est la décli­nai­son concrète du make or buy des indus­triels appli­qué à chaque métier voire fonction.

À l’ex­trême, ce prin­cipe devient sell or buy, où une fonc­tion doit soit être trans­for­mée en centre de pro­fit soit être exter­na­li­sée, respectivement.

Bien que le mou­ve­ment s’ef­fec­tue pro­gres­si­ve­ment, cette situa­tion a natu­rel­le­ment un impact sur le mana­ge­ment des res­sources humaines et a pour condi­tion que l’or­ga­ni­sa­tion, et donc les sys­tèmes qui la sup­portent, soient modu­laires et rela­ti­ve­ment autonomes.

Le passage au modèle ouvert est-il simple ?

Non. Par ana­lo­gie, les dix doigts d’une main semblent natu­rels mais le sys­tème ner­veux (cir­cuit d’in­for­ma­tion et d’é­change) et l’en­semble mus­cu­laire (éner­gie) sont très com­plexes. Mettre en place un modèle ouvert est très coû­teux, de l’ordre de la dizaine de mil­lions d’eu­ros par exemple pour une socié­té de ges­tion d’OPCVM de taille moyenne ou de la cen­taine de mil­lions d’eu­ros pour une banque retail (de » vente au détail ») offrant une gamme large de pro­duits. Cela n’a donc d’in­té­rêt que pour s’ou­vrir réel­le­ment et à grande échelle.

Le principe du modèle ouvert est-il la seule voie possible ?

Le pre­mier frein est lié à la néces­si­té d’a­voir une vision stable, claire, homo­gène dans le décou­page de chaque consti­tuant (fonc­tion, métier, service…).

Chaque par­tie doit avoir bien défi­ni les objec­tifs et péri­mètres pour que, dans le par­tage, l’o­pé­ra­tion soit rentable.

Autre cause de réserve, sa mise en place a un coût et les grands mon­tages sont des œuvres de per­sé­vé­rance sur plu­sieurs années.

Des éta­blis­se­ments spé­cia­li­sés, tels que les e‑brokers ou les éta­blis­se­ments de cré­dit à la consom­ma­tion, ont fait le choix d’une approche cen­trée sur un mode de dis­tri­bu­tion, un type de pro­duit ou une clien­tèle. Plus simple, elle est plus facile à opti­mi­ser, donc moins coû­teuse et sou­vent plus réac­tive. Ce modèle aus­si est pertinent.

Comment le modèle ouvert se met-il en marche ?

Les exemples ci-des­sous de mises en place concrètes du modèle ouvert illus­trent cette tendance.

Le pre­mier concerne un ges­tion­naire d’ac­tifs. Ses com­mis­sions dimi­nuent au rythme de la baisse des encours gérés, tan­dis que les charges admi­nis­tra­tives sont pour par­tie fixes (Middle Office, infor­ma­tique) ; ceci amène le gérant à pro­po­ser à ses confrères ses capa­ci­tés de trai­te­ment pour mutua­li­ser les coûts. Cogent avait été consti­tué par AMP dans ce but et Axel­tis est né de la néces­si­té d’ad­mi­nis­trer les mul­tiples conven­tions distributeurs/gestionnaires.

Un deuxième exemple est four­ni par la Caisse des Dépôts et Consi­gna­tions et le Cré­dit Lyon­nais, qui ont tota­le­ment mis en com­mun leurs acti­vi­tés de ser­vices aux émet­teurs, avec une marque nou­velle : EEF.

Des groupes ban­caires mon­diaux font coexis­ter des réseaux natio­naux de dis­tri­bu­tion, sou­mis aux contraintes locales régle­men­taires et de mar­chés, avec une approche mon­diale de la clien­tèle ; HSBC avec le CCF en est une illustration.

L’é­mer­gence du concept d’ar­chi­tec­ture ouverte pénètre pro­gres­si­ve­ment le monde de l’é­pargne sala­riale après celui de la dis­tri­bu­tion des OPCVM. Ce sys­tème cor­res­pond à un nou­veau mode de dis­tri­bu­tion des OPCVM, dans lequel les entre­prises clientes, et indi­rec­te­ment les sala­riés, se voient pro­po­ser plu­sieurs types de fonds ori­gi­naires d’é­ta­blis­se­ments finan­ciers dis­tincts et indé­pen­dants du teneur de registres.

Ce phé­no­mène tend à deve­nir une réa­li­té de mar­ché et induit des consé­quences très opé­ra­tion­nelles sur la façon dont le métier de l’é­pargne sala­riale va s’exer­cer. Sous l’im­pul­sion de la mise en place de l’ar­chi­tec­ture ouverte, la chaîne de valeur se frag­mente (de la tenue de compte-conser­va­tion à la dis­tri­bu­tion), fai­sant naître de nou­veaux métiers et de nou­velles fonc­tions indis­pen­sables à la cohé­rence d’un nou­veau modèle d’organisation.

Quel rôle joue Synagir dans ce mouvement ?

Sur ce type de pro­blé­ma­tique, nous appor­tons nos com­pé­tences et sur­tout notre expé­rience au niveau stra­té­gie ou mar­ke­ting, et au niveau opé­ra­tion­nel, qu’il s’a­gisse des attentes de la clien­tèle, de la régle­men­ta­tion, des pro­cé­dures, des rap­ports avec les auto­ri­tés de tutelle ou de l’im­plan­ta­tion physique.

L’ex­pé­rience des meilleures pra­tiques et la recherche de modèles qui innovent tout en res­tant réa­listes apportent une valeur ajou­tée, un savoir-faire pour le déve­lop­pe­ment de l’ef­fi­ca­ci­té. Nous inter­ve­nons sur des dos­siers de réflexion mais aus­si sur la mise en œuvre concrète et prag­ma­tique des stratégies.

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