La transformation des grandes entreprises française Quelques facteurs-clés de succès

Les grandes entre­prises fran­çaises sont confron­tées à l’ac­cé­lé­ra­tion du rythme des muta­tions de leur éco­sys­tème. Pour y répondre, cer­taines ont choi­si la voie de l’a­mé­lio­ra­tion conti­nue, d’autres pri­vi­lé­gient la mise en œuvre d’une suc­ces­sion de sauts quantiques.
Cet article a pour objet d’é­tu­dier quelques fac­teurs clés de suc­cès de cette stra­té­gie de trans­for­ma­tion par la rup­ture, que l’on peut dis­tin­guer au-delà des spé­ci­fi­ci­tés propres à chaque sec­teur industriel.

Le rythme des mutations de l’écosystème des grandes entreprises françaises s’accélère

Les délais de dif­fu­sion et d’a­dop­tion des nou­velles tech­no­lo­gies se rac­cour­cissent consi­dé­ra­ble­ment. Les condi­tions socioé­co­no­miques et les tech­niques de mar­ke­ting induisent une seg­men­ta­tion tou­jours plus fine des attentes et cri­tères d’a­chats des consom­ma­teurs. Les com­por­te­ments en termes de sen­si­bi­li­té au prix et à la marque peuvent se modi­fier très rapi­de­ment comme l’a mon­tré le suc­cès des low-cost.

Les évo­lu­tions régle­men­taires se sont tra­duites de plus en plus rapi­de­ment par l’ap­pa­ri­tion de nou­velles offres ou de nou­veaux compétiteurs.

Les mégas fusions peuvent entraî­ner en quelques mois des modi­fi­ca­tions très impor­tantes du champ concurrentiel.

Cette accélération induit pour les entreprises la nécessité d’évoluer

Cer­taines entre­prises, et Toyo­ta en fut long­temps l’emblème, ont choi­si de répondre aux évo­lu­tions de leur éco­sys­tème par la foca­li­sa­tion sur l’a­mé­lio­ra­tion conti­nue : main­te­nir l’a­vance en cher­chant à la ren­for­cer un tout petit peu chaque jour. D’autres font de la trans­for­ma­tion par la rup­ture leur stratégie.

Celle-ci peut se défi­nir par la volon­té d’a­dop­ter un nou­veau busi­ness modèle ou de nou­veaux modèles opé­ra­tion­nels per­met­tant d’ob­te­nir une rup­ture de per­for­mance à court ou moyen terme.

En France, BNP et Renault en ont été par­mi les meilleurs exemples, de par leur ambi­tieuse stra­té­gie d’acqui­si­tion et d’al­liance – BNP vis-à-vis de Pari­bas et Renault vis-à-vis de Nis­san. Et effec­ti­ve­ment, réa­li­ser une acqui­si­tion majeure a été et est encore le meilleur moyen de trans­for­mer dura­ble­ment une entre­prise. Pour­tant aujourd’­hui des entre­prises comme Renault ou France Télé­com ont défi­ni des plans de trans­for­ma­tion ambi­tieux qui ne reposent pas de façon pré­pon­dé­rante sur une stra­té­gie d’acquisition.

L’on peut distinguer huit facteurs-clés de succès pour la mise en œuvre d’une stratégie de transformation par la rupture

• Une ambition stratégique

Une stra­té­gie de trans­for­ma­tion par la rup­ture doit conci­lier la néces­si­té d’ob­te­nir des résul­tats tan­gibles rapi­de­ment et celle de les ins­crire dans une cohé­rence sur le long terme. Pour ce faire, elle doit arti­cu­ler à la fois une ambi­tion stra­té­gique valable dans la durée et des enga­ge­ments de rup­ture de per­for­mance à court-moyen terme.

Le plan Renault Contrat 2009, pré­sen­té par Car­los Ghosn en février 2006, vise à « posi­tion­ner dura­ble­ment Renault comme le construc­teur auto­mo­bile géné­ra­liste euro­péen le plus ren­table ». L’on com­prend, par sa for­mu­la­tion, que cette ambi­tion stra­té­gique s’é­tend au-delà du terme du plan lui-même, et per­met ain­si d’as­seoir la rup­ture dans une cer­taine conti­nui­té. L’am­bi­tion stra­té­gique vise à don­ner une pers­pec­tive sur ce qui vien­dra une fois la rup­ture effec­tuée : une nou­velle rup­ture de nature vrai­sem­bla­ble­ment dif­fé­rente mais qui sera cohé­rente en termes de fina­li­té, celle expri­mée par l’am­bi­tion stra­té­gique elle-même.

En ce qui concerne France Télé­com, NExT – le pro­jet de trans­for­ma­tion de l’o­pé­ra­teur à échéance 2008 – vise à faire de l’en­tre­prise le « four­nis­seur de ser­vices de télé­coms de réfé­rence en Europe » en offrant aux clients « une nou­velle expé­rience des télé­coms » grâce au pas­sage de « l’ac­cès aux réseaux à l’ac­cès aux services ».

L’on remar­que­ra, dans les deux cas, le carac­tère assez impré­cis de l’am­bi­tion stra­té­gique et cela au-delà même de l’ho­ri­zon tem­po­rel. Dans le cas de Renault, la ren­ta­bi­li­té peut être mesu­rée de dif­fé­rentes manières pos­sibles (Excé­dent brut d’ex­ploi­ta­tion, Résul­tat net, Ren­ta­bi­li­té des fonds propres, Ren­ta­bi­li­tés des capi­taux employés, Ren­de­ment pour l’ac­tion­naire…) et en valeur abso­lue ou rela­tive. Dans le cas de France Télé­com, les cri­tères per­met­tant de savoir ce qu’est un « four­nis­seur de ser­vices de télé­coms de réfé­rence » ne sont pas défi­nis. Ces deux ambi­tions stra­té­giques sont rela­ti­ve­ment impré­cises mais per­mettent néan­moins de défi­nir un cap et rem­plissent donc par­fai­te­ment leur fonc­tion. Il est en revanche vital que les enga­ge­ments soient très pré­cis car leur objec­tif est de mobi­li­ser pour obte­nir des résul­tats tangibles.

• Un bilan sans complaisance des points forts et des points faibles de l’entreprise

Il est dif­fi­cile de mobi­li­ser sur une ambi­tion si le consen­sus n’est pas clai­re­ment éta­bli sur ce qui doit être amé­lio­ré et les points forts sur les­quels l’en­tre­prise pour­ra s’ap­puyer dans cet effort.
Dans le cas de Renault, Car­los Ghosn a pris soin de faire le tour de l’en­semble de l’en­tre­prise avant de défi­nir son pro­jet. Le plan Renault Contrat 2009 s’ap­puie ain­si sur un état des lieux qui a mis en évi­dence la néces­si­té d’a­mé­lio­rer notam­ment l’i­mage de marque, la lar­geur de gamme, les coûts des pro­grammes de déve­lop­pe­ment des modèles.

• Quelques engagements simples et précis visant une rupture de performance

Une stra­té­gie de trans­for­ma­tion par la rup­ture doit s’ap­puyer sur quelques enga­ge­ments simples, mesu­rables, repré­sen­tant une rup­ture de per­for­mance, cadrés dans la durée et por­teurs de signi­fi­ca­tion pour les clients, l’en­semble des sala­riés, les par­te­naires et les actionnaires.

La pre­mière carac­té­ris­tique du plan Renault Contrat 2009 est d’ar­ti­cu­ler des enga­ge­ments – qua­li­té, pro­fi­ta­bi­li­té, crois­sance – qui sont à même de par­ler à la fois aux clients, aux sala­riés, aux par­te­naires et aux action­naires. La seconde carac­té­ris­tique de ce plan est d’être, dans son inti­tu­lé même, bor­né dans le temps. Enfin, les enga­ge­ments for­mu­lés sont quan­ti­fiés au moyen de mesures simples :

- l’en­ga­ge­ment de qua­li­té est de « pla­cer la future Lagu­na par­mi les trois pre­miers modèles de sa caté­go­rie en qua­li­té de pro­duit et en qua­li­té de services »,
– l’en­ga­ge­ment de pro­fi­ta­bi­li­té est d’at­teindre une marge opé­ra­tion­nelle de 6 % du chiffre d’affaires,
– l’en­ga­ge­ment de crois­sance est d’ac­croître de 800 000 le nombre de véhi­cules ven­dus annuellement.

L’on pour­ra au pas­sage véri­fier qu’il s’a­git bien d’une rup­ture de per­for­mance, notam­ment en matière de marge opé­ra­tion­nelle, celle de Renault se situant à 3,2 % en 2005.

Dans le cadre de NExT, France Télé­com a défi­ni quelques objec­tifs majeurs pour 2008 :

- sur le seg­ment « Home », dépas­ser 12 mil­lions de clients haut débit et le chiffre d’af­faires de 2005,
– sur le seg­ment « Per­so­nal » : dépas­ser 85 mil­lions de clients, faire croître les reve­nus de plus de 6 % annuel, amé­lio­rer les marges,
– sur le seg­ment « Entre­prise » : main­te­nir le chiffre d’af­faires en légère baisse par rap­port à 2005, faire croître les reve­nus des ser­vices ICT de 15 % annuel.

• Une déclinaison des engagements en une série d’objectifs opérationnels précis

Cha­cun des enga­ge­ments doit être décli­né en objec­tifs opé­ra­tion­nels pré­cis. La réa­li­sa­tion de ces objec­tifs opé­ra­tion­nels doit per­mettre de réa­li­ser les enga­ge­ments. Les enga­ge­ments ont voca­tion à être lar­ge­ment com­mu­ni­qués et à s’a­dres­ser à un large public pour mobi­li­ser les clients, sala­riés, par­te­naires et action­naires. Les objec­tifs opé­ra­tion­nels n’ont pas voca­tion à être com­mu­ni­qués à l’ex­té­rieur de l’en­tre­prise. Chaque enga­ge­ment parle à l’en­semble de l’en­tre­prise alors qu’un objec­tif opé­ra­tion­nel ne concer­ne­ra qu’une par­tie de l’en­tre­prise, le plus sou­vent une ou deux Direc­tions ou quelques enti­tés (Mar­ke­ting, R & D…).

Dans le cas de Renault, quelques-uns de ces objec­tifs opé­ra­tion­nels sont les suivants :

- réa­li­ser 26 lan­ce­ments de modèles entre 2006 et 2009,
– faire pas­ser la part des ventes réa­li­sées hors d’Eu­rope de 27 % à 37 %,
– réduire le nombre de pièces par pro­gramme de 20 %,
– réduire les coûts de logis­tique de 9 %, etc.

Pour France Télé­com, l’on peut mettre en avant les exemples suivants :

- avoir plus de 2 mil­lions de clients avec des télé­phones IP,
– avoir 1 mil­lion de clients MaLigne TV en France,
– avoir 8 mil­lions de clients Livebox,
– atteindre 85 % de clients satis­faits ou très satisfaits.

• La définition de projets transverses permettant d’atteindre les objectifs opérationnels

Renault a défi­ni plu­sieurs pro­jets comme la réor­ga­ni­sa­tion des bureaux d’é­tude ou PER4 (Plan d’ex­cel­lence Renault 4^e géné­ra­tion) et a lan­cé onze ini­tia­tives trans­verses visant à repen­ser l’en­tre­prise au-delà des silos organisationnels.

Chez France Télé­com quelques-uns des pro­jets lan­cés sont les suivants :

- la sim­pli­fi­ca­tion de l’ar­chi­tec­ture des marques autour d’O­range rete­nue comme marque unique pour l’ensem­ble des ser­vices aux entre­prises et à l’international,
– le déve­lop­pe­ment d’une gamme com­plète de ter­mi­naux com­pre­nant des télé­phones conver­gents et IP,
– la refonte de la ges­tion de la rela­tion client avec l’u­ni­fi­ca­tion du ser­vice client et la mise en œuvre d’une approche mul­ti­ca­nal intégrée,
– la dyna­mi­sa­tion de l’in­no­va­tion avec la créa­tion d’une pro­duct fac­to­ry visant à regrou­per en un même lieu toutes les fonc­tions devant contri­buer à la créa­tion d’une nou­velle offre, et à per­mettre ain­si le rac­cour­cis­se­ment des cycles de concep­tion produit,
– l’u­ni­fi­ca­tion de l’en­semble des réseaux.

• Une gouvernance et des moyens adaptés

Trop sou­vent, l’en­tre­prise essaie de se trans­for­mer sans y allouer les moyens néces­saires et sans accom­pa­gner la trans­for­ma­tion des chan­ge­ments de mode de gou­ver­nance et d’or­ga­ni­sa­tion qui sont indispensables.

Chez Renault, la mise en œuvre du plan Renault Contrat 2009 a com­men­cé par la refonte de la struc­ture de mana­ge­ment autour de trois dimen­sions interdépendantes :

- les régions, avec 5 régions cha­cune pilo­tée par un Comi­té de mana­ge­ment de région com­po­sé de repré­sen­tants de tous les métiers de Renault,
– les fonc­tions (ingé­nie­rie, fabri­ca­tion, vente…) désor­mais res­pon­sables de leur per­for­mance à l’é­chelle de la planète,
– les pro­grammes véhi­cules éten­dant leur res­pon­sa­bi­li­té de la concep­tion au recy­clage, sur l’en­semble des régions.

Chez France Télé­com, l’u­ni­fi­ca­tion des réseaux a débu­té par la mise en place d’une struc­ture inté­grée res­pon­sable de l’en­semble des réseaux, autre­fois gérés dans des struc­tures différentes.

Il s’a­git éga­le­ment d’être en mesure de mobi­li­ser les res­sources néces­saires aux inves­tis­se­ments concer­nés. France Télé­com a, par exemple, annon­cé vou­loir consa­crer 200 mil­lions d’eu­ros à la refonte de son archi­tec­ture de marques.

Le pro­jet de trans­for­ma­tion doit éga­le­ment béné­fi­cier des moyens humains néces­saires. Chez Renault, les 11 ini­tia­tives trans­verses regroupent ain­si 500 per­sonnes de toutes les régions et fonc­tions de l’entreprise.

Au-delà de l’as­pect quan­ti­ta­tif, l’en­jeu est d’o­ser allouer aux pro­jets de trans­for­ma­tion, non pas – comme c’est trop sou­vent le cas – les col­la­bo­ra­teurs que l’on ne peut pas faire contri­buer aux pro­ces­sus opé­ra­tion­nels cri­tiques de l’en­tre­prise – mais les meilleurs, ceux qui sont sou­vent indis­pen­sables à la bonne marche des affaires courantes.

• L’engagement du leadership

Il n’est pas de meilleur exemple que celui de Car­los Ghosn pour démon­trer l’im­por­tance de l’en­ga­ge­ment de la direc­tion de l’en­tre­prise. Il est cri­tique que le lea­der­ship joue le pre­mier rôle dans la défi­ni­tion puis le pilo­tage du plan de trans­for­ma­tion, et qu’il s’en­gage per­son­nel­le­ment vis-à-vis des clients, sala­riés, par­te­naires et action­naires dans sa mise en œuvre. Plus que jamais, le lea­der doit être le pre­mier agent du changement.

• La prise en compte de l’importance des technologies de l’information dans la transformation de l’entreprise

La trans­for­ma­tion de l’en­tre­prise ne peut en géné­ral pas se réa­li­ser sans une trans­for­ma­tion pro­fonde de ses sys­tèmes d’in­for­ma­tion. Ain­si, chez Renault la mul­ti­pli­ca­tion du nombre de nou­veaux modèles devant être lan­cés ne pour­ra pas se faire sans repen­ser la façon de conce­voir les modèles et ain­si sans une refonte des sys­tèmes de concep­tion. Chez France Télé­com, l’une des pre­mières actions menées dans le cadre de NExT fut de regrou­per au sein d’une même direc­tion la res­pon­sa­bi­li­té de l’en­semble des réseaux et des sys­tèmes d’in­for­ma­tion pour assu­rer la conver­gence de l’ensemble.

Mais les grandes entre­prises ont construit leurs sys­tèmes d’in­for­ma­tion de façon décen­tra­li­sée en accu­mu­lant les appli­ca­tions et les stan­dards tech­no­lo­giques au fil des ans. Le résul­tat en est un patch­work dont les coûts d’o­pé­ra­tions et de main­te­nance consomment l’es­sen­tiel des bud­gets infor­ma­tiques lais­sant peu de place pour l’in­no­va­tion créa­trice de valeur ajou­tée. Par ailleurs, une infor­ma­tique obso­lète est un frein à la trans­for­ma­tion de l’en­tre­prise. D’une part, la pro­li­fé­ra­tion des stan­dards tech­no­lo­giques en matière de postes de tra­vail et de ser­veurs et la ges­tion décen­tra­li­sée de ceux-ci sur les sites uti­li­sa­teurs ont pour effet de rendre le déploie­ment de nou­velles appli­ca­tions à la fois long et coû­teux. Par ailleurs, un por­te­feuille appli­ca­tif com­plexe et consti­tué d’une mul­ti­tude d’ap­pli­ca­tions sou­vent anciennes rend dif­fi­cile la mise en œuvre de nou­velles fonc­tion­na­li­tés, l’ho­mo­gé­néi­sa­tion des pro­ces­sus, la mise en com­mun de bases de don­nées (notam­ment clients et fournisseurs).

La créa­tion d’une infra­struc­ture infor­ma­tique agile est indis­pen­sable pour pou­voir conti­nû­ment trans­former l’en­tre­prise. Une infra­struc­ture agile com­porte un stan­dard tech­no­lo­gique unique en termes de poste de tra­vail, et une ges­tion de ser­veurs cen­tra­li­sée dans quelques data-cen­ters à l’é­chelle du globe avec un nombre limi­té de pla­te­formes (couple Sys­tème d’ex­ploi­ta­tion-base de don­nées). L’autre pré­re­quis de la trans­for­ma­tion de l’entre­prise est la moder­ni­sa­tion appli­ca­tive visant à réduire la com­plexi­té du por­te­feuille appli­ca­tif, à l’in­té­grer et à le migrer sur des tech­no­lo­gies modernes.

Les actions lan­cées par Renault ces deux der­nières années, avec l’aide de grands pres­ta­taires infor­ma­tiques de la place, en matière de ratio­na­li­sa­tion des postes de tra­vail, de conso­li­da­tion des ser­veurs et de moder­ni­sa­tion appli­ca­tive, consti­tuent une excel­lente illus­tra­tion de ce qui peut être fait en infor­ma­tique pour anti­ci­per la trans­for­ma­tion de l’entreprise.

Aujourd’­hui, diri­ger c’est trans­for­mer et nous avons en France quelques très beaux exemples de trans­for­ma­tions ambi­tieuses dont nous pou­vons tous nous inspirer.

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