Le Comité des carrières : un outil au service du développement de l’efficacité collective de l’équipe de direction et de l’entreprise

Depuis dis ans, le monde de l’en­tre­prise a fait beau­coup d’ef­forts pour pro­fes­sion­na­li­ser la ges­tion de car­rières des col­la­bo­ra­teurs. Entre­tiens annuels, revues des com­pé­tences, 360°, éva­lua­tions croi­sées ; elle a mis en place de nom­breux outils et pro­cé­dures pour objec­ti­ver les éva­lua­tions des per­sonnes et rendre ain­si plus lisibles et plus justes les pro­mo­tions internes et réus­sir les mobi­li­tés professionnelles.

Au cœur de ce dis­po­si­tif (des­ti­né en géné­ral à l’en­semble des cadres si ce n’est à l’en­semble des col­la­bo­ra­teurs), les cadres à haut poten­tiel, qui consti­tuent une res­source rare pour l’en­tre­prise, béné­fi­cient bien sûr d’une atten­tion par­ti­cu­lière. Leur ges­tion de car­rière (évo­lu­tion et mobi­li­té) est direc­te­ment prise en charge par les membres de l’é­quipe de direc­tion, qui, régu­liè­re­ment, se réunissent au sein du « comi­té des car­rières ». La réus­site de ces « comi­tés des car­rières » est donc cru­ciale, et la qua­li­té des solu­tions trou­vées par l’é­quipe de direc­tion déter­mi­nante pour l’entreprise.

Mais cet exer­cice est dif­fi­cile et la façon dont ces réunions se déroulent est sou­vent res­sen­tie comme frus­trante : trop courtes ou trop longues, mal ani­mées, les échanges peuvent y être dif­fi­ciles. L’é­va­lua­tion des per­sonnes semble alors à cer­tains membres de l’é­quipe de direc­tion avoir été faite « à l’emporte-pièce », les ren­dant fina­le­ment peu satis­faits du fonc­tion­ne­ment col­lec­tif de l’é­quipe bien qu’ils ne soient pas tou­jours capables de poin­ter pré­ci­sé­ment les dys­fonc­tion­ne­ments de ces comités.

Or, notre expé­rience nous montre qu’une amé­lio­ra­tion sub­stan­tielle tient sou­vent à peu de choses. Cet article vous pro­pose de reve­nir sur le fonc­tion­ne­ment de l’é­quipe de direc­tion, puis sur l’in­ci­dence de ce fonc­tion­ne­ment sur les col­la­bo­ra­teurs de l’en­tre­prise, avant d’en­vi­sa­ger quelques pistes de progrès.

Un fonctionnement qui peut altérer la qualité des décisions prises et fragiliser « l’écologie relationnelle » et la confiance au sein de l’équipe de direction

Pour Sus­tai­nable, l’in­sa­tis­fac­tion dont les diri­geants nous parlent relève, avant tout, d’un pro­blème d’a­ni­ma­tion qui se joue à deux niveaux

• la méthode sui­vie pour iden­ti­fier le col­la­bo­ra­teur le plus adap­té au poste,
• la qua­li­té des échanges et leur régu­la­tion entre les membres de l’équipe.

Pre­nons une situa­tion type d’un comi­té des car­rières : un poste stra­té­gique est vacant à l’in­ter­na­tio­nal, il faut rapi­de­ment expa­trier un des cadres de l’en­tre­prise. Après que le diri­geant opé­ra­tion­nel ou le res­pon­sable des cadres diri­geants a expo­sé la situa­tion, l’un des membres dit « et si on met­tait Duche­min ! ». Les échanges s’en­gagent alors dans un débat sans fin sur la per­sonne la plus à même d’oc­cu­per le poste. Cha­cun soup­çonne son voi­sin de vou­loir pro­té­ger ses propres res­sources ou au contraire de se « débar­ras­ser » de cer­tains col­la­bo­ra­teurs. Dès lors, les noms fusent, aus­si­tôt écar­tés et l’é­quipe s’é­puise à tom­ber d’ac­cord sur un nom.

De plus, excep­té pour ceux qui ont eu des occa­sions de col­la­bo­rer avec le can­di­dat et qui savent bien quelles sont ses capa­ci­tés, les autres membres de l’é­quipe de direc­tion n’ont que peu d’élé­ments pour se faire un avis. Ils dis­posent rare­ment, en effet, d’un état capi­ta­li­sé des points forts et faibles démon­trés par la per­sonne au fil de ses dif­fé­rents postes.

Ain­si, les com­men­taires réa­li­sés sur les can­di­dats relèvent sou­vent plus du juge­ment sur les per­sonnes (il est comme ceci ou comme cela) que de l’éva­lua­tion objec­ti­vée de ses com­pé­tences et poten­tiels (il est capable de telle chose en telle situa­tion). Dès lors, les juge­ments ne peuvent s’ef­fec­tuer qu’à » l’emporte-pièce « , sans ancrage dans des situa­tions pro­fes­sion­nelles concrètes.

Que s’est-il pas­sé ? Dans la « bataille », les membres de l’é­quipe n’ont pas pris le temps de faire, ensemble, une ana­lyse du contexte et des enjeux du poste à pour­voir (état actuel et envi­ron­ne­ment de la struc­ture, dif­fi­cul­tés du poste qui en découlent…) et des qua­li­tés requises pour le tenir. Pri­vés de cette syn­chro­ni­sa­tion préa­lable, cha­cun des membres a regar­dé la situa­tion avec sa propre repré­sen­ta­tion des qua­li­tés requises pour le poste et donc des per­sonnes sus­cep­tibles de l’oc­cu­per au mieux. Dif­fi­cile alors de s’entendre !

Par ailleurs, entendre ses pairs consi­dé­rer « abu­si­ve­ment » des col­la­bo­ra­teurs, sans que ces échanges soient régu­lés et les avis objec­ti­vés, a pu géné­rer des inter­pré­ta­tions sur les posi­tions de cha­cun et fra­gi­li­ser ain­si « l’é­co­lo­gie rela­tion­nelle » de l’é­quipe ; sa capa­ci­té à être et tra­vailler ensemble, en confiance.

L’é­quipe a per­du beau­coup de temps pour arri­ver à une solu­tion qui, sou­vent, n’est pas satis­fai­sante pour l’en­tre­prise, d’une part, parce qu’elle n’est pas le fruit d’un par­tage du contexte et des enjeux entre les membres de l’é­quipe, et d’autre part, parce qu’elle peut s’a­vé­rer peu per­ti­nente aux yeux de cer­tains et géné­rer chez eux de la décep­tion, voire de l’a­mer­tume. De plus, la façon dont se sont dérou­lés les échanges peut au fil du temps fra­gi­li­ser la confiance et le res­pect mutuel au sein de l’é­quipe de direction.

Un fonctionnement qui a un impact direct sur la confiance du cercle des cadres vis-à-vis de l’équipe de direction

La confidentialité des échanges : une règle précieuse à appliquer en réunion…

En géné­ral impli­cite, cette règle pré­cieuse pro­tège bien sûr les col­la­bo­ra­teurs de l’en­tre­prise, mais aus­si l’é­quipe de direc­tion. Elle a en effet au moins deux ver­tus. D’une part, elle libère la parole au moment de la réunion : désac­cords, juge­ments de valeur ou simples débor­de­ments de lan­gage peuvent être expri­més sans que les membres de l’é­quipe de direc­tion aient à craindre qu’ils soient répé­tés ou uti­li­sés contre eux. D’autre part, elle orga­nise et « cadre » la parole à l’is­sue de la réunion : cha­cun sait qu’il peut faire part à ses col­la­bo­ra­teurs des déci­sions prises sans pour autant divul­guer les échanges qui ont per­mis d’y parvenir.

Quand la confidentialité prive du sens… sans empêcher parfois la rupture du « pacte de silence »

Mais cette règle, néces­saire au moment des échanges au sein du comi­té des car­rières, peut avoir dans cer­tains cas ses limites, voire géné­rer des effets per­vers qui peuvent fra­gi­li­ser les cadres et leur adhé­sion au pro­jet d’entreprise.

En appli­quant à la lettre la règle de confi­den­tia­li­té, la com­mu­ni­ca­tion interne à l’is­sue des comi­tés des car­rières se limite sou­vent aux déci­sions prises stric­to sen­su (« A est nom­mé ici », « B prend la place de C qui nous quitte pour aller dans une autre filiale du groupe »). À force de pré­cau­tion et de mise sous silence du conte­nu des débats et des éven­tuelles diver­gences qui s’y sont fait jour, l’é­quipe de direc­tion finit par avoir ten­dance à ne pas suf­fi­sam­ment expli­ci­ter, lors de la com­mu­ni­ca­tion de la déci­sion, le pro­ces­sus de déci­sion sui­vi, les cri­tères de la déci­sion et même les enjeux de l’en­tre­prise pris en compte dans la déci­sion. Elle prive ain­si les col­la­bo­ra­teurs du sens des déci­sions prises et d’une par­tie de leur légitimité.

Par ailleurs, nous obser­vons sou­vent que cette règle, qui peut appa­raître pour­tant si pro­tec­trice, n’est pas tou­jours scru­pu­leu­se­ment res­pec­tée au sor­tir des réunions. Pour quelles rai­sons ? Com­ment expli­quer que, sou­vent, « tout finit tou­jours par se savoir » ?

Pour nous, la règle de confi­den­tia­li­té ne peut être res­pec­tée par les membres de l’é­quipe que si toutes les autres règles qui struc­turent les échanges au sein du comi­té des car­rières le sont. Or, comme nous l’a­vons vu plus haut, d’autres règles élé­men­taires dans la régu­la­tion des échanges (res­pect de la parole de l’autre, consi­dé­ra­tion des col­la­bo­ra­teurs, objec­ti­va­tion des avis…) ne sont pas obser­vées, en toutes cir­cons­tances, par le groupe.

Cer­tains se sentent ain­si la « per­mis­sion » de ne pas res­pec­ter tota­le­ment cette règle puisque d’autres ont été trans­gres­sées. Même si cha­cun sait, en son for inté­rieur, que cela peut être des­truc­teur pour l’é­quipe et pour les col­la­bo­ra­teurs, ce qui est « com­mu­ni­qué » alors n’est sou­vent pas le « sens des déci­sions » mais bien l’in­ti­mi­té des coups de gueule, des contra­dic­tions, des oppo­si­tions qui animent l’é­quipe de direction.

Un fonctionnement d’équipe de direction qui peut fragiliser la confiance et donc l’adhésion des collaborateurs

Un pro­ces­sus dont les règles sont floues, des déci­sions qui ne sont pas éclai­rées des enjeux de l’en­tre­prise, une équipe de direc­tion qui donne à ses col­la­bo­ra­teurs directs des signes d’in­cons­tance, de désac­cord et de méfiance génèrent insé­cu­ri­té et perte de confiance mutuelle entre l’é­quipe de direc­tion et ses collaborateurs.

Pour Sus­tai­nable, plus le sys­tème de ges­tion appa­raît comme clair (on sait sur quoi et com­ment on est jugé), équi­table et juste (la trans­pa­rence des déci­sions le démontre), plus la confiance mutuelle se déve­loppe, la sécu­ri­té pro­fes­sion­nelle et per­son­nelle des col­la­bo­ra­teurs est assu­rée et au final l’en­ga­ge­ment et l’adhé­sion à l’en­tre­prise se démontrent. Le sys­tème de ges­tion des cadres, plus qu’un simple outil de ges­tion des com­pé­tences, est ain­si por­teur de la confiance et de l’adhé­sion des cadres au pro­jet de l’en­tre­prise. Il est une des clés de leur mobi­li­sa­tion et de leur réussite.

Construire un système de gestion des cadres qui porte les valeurs de l’entreprise

Nous avons mis en évi­dence le fait que la façon dont une équipe de tête gère les car­rières de ses cadres diri­geants agit sur deux dimensions :

• la confiance au sein de l’é­quipe de tête et en consé­quence la qua­li­té des déci­sions prises,
• la confiance du cercle des cadres, et notam­ment des hauts poten­tiels, vis-à-vis de l’é­quipe de tête et en consé­quence son niveau d’adhé­sion au pro­jet d’entreprise.

Au final, com­ment suivre, recon­naître et pla­cer, là où ils seront les meilleurs, ces cadres dont les per­for­mances et l’en­ga­ge­ment déter­minent les réus­sites à venir de l’en­tre­prise ? Nous pro­po­sons six pistes de pro­grès à engager.

Apprendre à partager les ressources rares, en développant la confiance entre les membres de l’équipe

Comme nous l’a­vons vu, un sys­tème de ges­tion des car­rières doit appa­raître comme juste et équi­table pour ren­for­cer le « lien social » et l’ef­fi­ca­ci­té col­lec­tive au sein de l’en­tre­prise. Mais, ces béné­fices sont atten­dus de tous les sys­tèmes de ges­tion des car­rières, et pas seule­ment de ceux concer­nant les cadres à hauts poten­tiels. Ce qui est spé­ci­fique à un sys­tème de ges­tion des­ti­né aux hauts poten­tiels, c’est que la res­source gérée est, par nature, une res­source rare, que l’on n’est a prio­ri ni prêt à don­ner, ni enclin à par­ta­ger. Or, le prin­cipe même des comi­tés des car­rières est d’or­ga­ni­ser les flux des com­pé­tences dans l’en­tre­prise, de pen­ser et mettre en œuvre les mobi­li­tés, en cohé­rence avec ses enjeux.

Un posi­tion­ne­ment clair du comi­té des car­rières est donc néces­saire : son objec­tif doit être non seule­ment d’as­su­rer la visi­bi­li­té, la valo­ri­sa­tion et l’ex­ploi­ta­tion des hauts poten­tiels (comme c’est le cas des autres com­pé­tences de l’en­tre­prise), mais éga­le­ment, voire prin­ci­pa­le­ment, d’en assu­rer le par­tage entre les dif­fé­rentes enti­tés de l’entreprise.

Pour cela, il nous semble donc néces­saire de faire appa­raître clai­re­ment que les règles de par­tage s’ap­pliquent de façon homo­gène et de déve­lop­per les liens de confiance au sein de l’é­quipe en fai­sant par exemple en sorte que, si l’un de ses membres est capable de mettre à dis­po­si­tion un bon élé­ment, il sera à son tour appuyé et sou­te­nu par le reste de l’é­quipe lors­qu’il cher­che­ra un collaborateur.

Clarifier les valeurs qui fondent l’entreprise

Réunion à fort enjeu, le comi­té des car­rières est un moment unique de confron­ta­tion des valeurs per­son­nelles et pro­fes­sion­nelles des membres de l’é­quipe de direc­tion, un lieu où s’é­la­borent et s’ex­priment les valeurs qui fondent l’en­tre­prise en matière d’é­va­lua­tion, de recon­nais­sance, de pro­mo­tion… Mais sou­vent, ces valeurs ne sont pas expli­cites au sein du groupe et l’é­quipe de direc­tion n’a pas pris le temps de les poser comme règles pour la prise de déci­sion. Comme nous l’a­vons vu, cela peut entraî­ner des incom­pré­hen­sions de fond, des désac­cords de principe.

Ain­si, avant de se lan­cer dans des débats sans fin pour « mettre la bonne per­sonne au bon endroit », nous recom­man­dons au comi­té des car­rières de répondre à trois ques­tions simples :

1) dans votre entre­prise, qu’est-ce que vrai­ment une « pro­mo­tion » ? Au-delà de l’aug­men­ta­tion de salaire, est-ce être res­pon­sable de quelque chose de plus gros ? de plus grand ? de plus dif­fi­cile ? de plus urgent ? Quelles sont vos pra­tiques de mobilité ?

2) com­ment y juge-t-on les per­sonnes ? à l’af­fec­tif, en se fiant à l’ins­tinct ? en ana­ly­sant des résul­tats chif­frés ? en se réfé­rant aux col­la­bo­ra­teurs de la per­sonne ? en uti­li­sant des outils com­muns à tous… ? Quelles sont vos pra­tiques d’évaluation ?

3) êtes-vous satis­faits de cet état de fait ? êtes-vous sûrs que ces pra­tiques sont en cohé­rence avec les objec­tifs que vous avez fixés au sys­tème de ges­tion des hauts potentiels ?

Cette cla­ri­fi­ca­tion per­met la mise en qua­li­té des échanges (moins de perte de temps, plus de séré­ni­té), et donne des élé­ments concrets aux membres de l’é­quipe de direc­tion pour expli­quer, aux col­la­bo­ra­teurs, les déci­sions prises.

Faire le deuil de « l’homme à tout faire »

On ne peut pas être bon par­tout. Cela semble évident, et pour­tant de nom­breux « flops de car­rière » sont dus au fan­tasme encore vivace que quel­qu’un qui a été brillant dans une situa­tion don­née le sera for­cé­ment dans une autre.

En corol­laire, il y a donc bien la néces­si­té, pour le comi­té des car­rières, de s’in­ter­ro­ger, pour cha­cun des cas qui se pré­sente à lui, sur les forces et les fai­blesses de la per­sonne, sur le type de situa­tions où elle excelle, sur les domaines où elle révèle, au mieux, ses capa­ci­tés… bref de faire une ana­lyse contex­tua­li­sée de ses savoir-faire, com­pé­tences, apti­tudes et potentiels.

Utiliser des outils pour structurer les avis

Pour réa­li­ser cette éva­lua­tion objec­ti­vée, le comi­té des car­rières a besoin d’ou­tils et de pro­cé­dures qui lui per­mettent de faire l’a­na­lyse croi­sée d’une part des com­pé­tences et poten­tiels de la per­sonne, et d’autre part des défis et des spé­ci­fi­ci­tés du poste.

Intro­dui­sant de la méthode dans les modes de ges­tion de l’en­tre­prise et dans le fonc­tion­ne­ment des comi­tés des car­rières, ces outils et pro­cé­dures ont la ver­tu de struc­tu­rer les avis des direc­teurs, de don­ner du sens à leurs intui­tions et donc de « fac­tua­li­ser » et légi­ti­mer leurs décisions.

Se doter d’un système sur mesure

Mais il n’y a pas de sys­tème de ges­tion des hauts poten­tiels à mettre en place « clés en main ». C’est à chaque entre­prise de conce­voir les outils et de mettre en place les pro­cé­dures qui cor­res­pondent le mieux à sa culture, son contexte et son métier. C’est parce que le comi­té des car­rières sau­ra, ain­si, se doter d’un sys­tème clair et cohé­rent avec son envi­ron­ne­ment que ce sys­tème sera non seule­ment effi­cace, mais aus­si per­çu par ses béné­fi­ciaires comme per­ti­nent, juste et équitable.

Ne pas s’arrêter à la décision.
Communiquer sur les décisions pour partager, avec les collaborateurs, les enjeux de l’entreprise

Quand les déci­sions sont issues d’un pro­ces­sus clair et fiable, qui assure la cohé­rence avec les enjeux de l’en­tre­prise, pour nous, c’est un véri­table « gâchis mana­gé­rial » de ne pas en faire un objet de com­mu­ni­ca­tion. Une mobi­li­té, une pro­mo­tion est une déci­sion stra­té­gique. Com­mu­ni­quer autour de ces déci­sions est une occa­sion simple et forte de réaf­fir­mer les valeurs de l’en­tre­prise et de mobi­li­ser les cadres autour de ses grands défis. L’é­quipe de direc­tion ne doit pas s’en priver.

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