Le juste-à-temps dans l’automobile

Dans l’industrie auto­mo­bile, les contraintes sont fortes et pra­ti­quer le juste-à- temps res­semble à une gageure : la demande com­mer­ciale est for­te­ment instable en rai­son de la diver­si­té des pro­duits (plu­sieurs mil­liers de confi­gu­ra­tions pos­sibles pour le même modèle) et d’une intense concur­rence (au moins quinze modèles en com­pé­ti­tion pour chaque seg­ment en Europe) ; le capi­tal immo­bi­li­sé (plu­sieurs cen­taines de mil­lions d’euros par modèle) oblige à une satu­ra­tion per­ma­nente des capacités.

“ Une usine manipule trente mille colis chaque jour ”

L’effet série est impor­tant ; chaque ligne sort une voi­ture par minute, entraî­nant des flux com­pli­qués : une usine mani­pule chaque jour 30 000 colis et reçoit 10 000 mètres cubes via 200 camions et contai­ners pro­ve­nant de sites répar­tis sur toute la planète.

Enfin, l’intégration avec les par­te­naires externes est forte : 70 % de la valeur du véhi­cule est achetée.

Améliorer les performances

Par consé­quent, le site auto­mo­bile est contraint à des pro­ces­sus pré­cis et rigou­reux pour gérer les flux. La pla­ni­fi­ca­tion et les cir­cuits logis­tiques sont orga­ni­sés pour lis­ser la demande, frac­tion­ner la diver­si­té, caden­cer les pro­ces­sus, éva­cuer les fluc­tua­tions et stan­dar­di­ser les flux.

Lisser la demande

Le modèle a pour but de satu­rer les capa­ci­tés par le lis­sage de la demande com­mer­ciale. Le prin­cipe – illus­tré par la méta­phore du « sushi bar » (voir enca­dré) – est de gérer sur stock les pro­duits cou­rants et sur délai les pro­duits spécifiques.

“ Fabriquer exactement la demande des clients dans le temps de production effectif”

Cela exige un pro­ces­sus consen­suel et enga­geant entre com­mer­çants et indus­triels de type PIC ou S&OP¹ pour rete­nir ou arbi­trer les choix : seg­men­ta­tion de la demande com­mer­ciale, dimen­sion­ne­ment des stocks, pré­avis d’ajustement des capa­ci­tés (temps tra­vaillés, chan­ge­ments de cadence) internes et externes.

Fractionner la diversité

Le hei­jun­ka consiste à fabri­quer toutes les varié­tés de pro­duits, en petites quan­ti­tés et le plus fré­quem­ment pos­sible. Il est à l’opposé de la pro­duc­tion tra­di­tion­nelle « en rafale » avec peu de chan­ge­ments d’outils, peu fréquents.

Il néces­site un plan ordon­nan­cé, le film de pro­duc­tion, qui indique avec pré­ci­sion quel véhi­cule sera pro­duit à quelle séquence sur la ligne. Ce film est fixé sur une période ferme de dix à vingt jours.

Cadencer les processus

Le takt time est le rythme néces­saire pour fabri­quer exac­te­ment la demande des clients dans le temps de pro­duc­tion effec­tif. Pour évi­ter les stocks inter­mé­diaires, sur­ca­pa­ci­tés et temps d’attente, les dif­fé­rents pro­ces­sus sont, autant que pos­sible, syn­chro­ni­sés sur le takt time, com­pacts et orga­ni­sés par flux de produits.

Ils sont caden­cés par un pace­ma­ker visuel (comp­teurs, mar­quages au sol, etc.) per­met­tant l’autocontrôle par les opé­ra­teurs et conduc­teurs d’installation. Dans l’automobile, le takt time est de l’ordre de la minute, les gammes de tra­vail sont équi­li­brées à chaque poste pour suivre ce rythme.

Évacuer les fluctuations

L’élimination des fluc­tua­tions dans les pro­ces­sus peut se faire en uti­li­sant des outils stan­dards d’analyse de la valeur (MIFA, VSM²) per­met­tant de mettre en évi­dence les retards, gou­lots, temps d’attente et d’éliminer les sur­stocks et sur­ca­pa­ci­tés. D’où, entre autres, la déno­mi­na­tion lean.

Standardiser les approvisionnements

Dans cette méthode, le film de pro­duc­tion est divi­sé en tranches horaires de même durée (de 30 minutes à 2 heures). Le E‑Kanban³ est un sys­tème qui per­met de com­man­der les com­po­sants juste néces­saires pour pro­duire chaque tranche horaire. Il envoie les ordres d’approvisionnement aux four­nis­seurs ou aux zones logistiques.

“ Les transports routiers et les livraisons se reproduisent à l’identique chaque jour ”

Le E‑Kanban est dif­fé­rent de l’outil stan­dard MRP⁴ uti­li­sé ailleurs. Il s’affranchit des états de stocks uti­li­sés dans le MRP, fai­sant l’hypothèse que ce qui est pla­ni­fié est bien réa­li­sé. Il tem­père donc les effets démul­ti­pli­ca­teurs que l’on obtien­drait avec le MRP, lequel peut ampli­fier une varia­tion de pro­duc­tion, même modeste, en varia­tion bru­tale des stocks.

En pré­re­quis, pour être per­ti­nent le E‑Kanban néces­site un contrôle en temps conti­nu du res­pect effec­tif des volumes et délais à tous les stades.

Anticiper les innovations

Dans le déve­lop­pe­ment de nou­veaux véhi­cules, le mar­ke­ting et la R&D inter­viennent sur la diver­si­té com­mer­ciale et tech­nique, la stan­dar­di­sa­tion des com­po­sants, la modu­la­ri­té des sous-ensembles. Leurs choix déter­minent la loca­li­sa­tion des four­nis­seurs, les sour­cings externes et l’optimisation de valeur ajoutée.

Ces évo­lu­tions seront par ailleurs influen­cées dans les pro­chaines années par des fac­teurs externes comme les coûts de l’énergie et des trans­ports, les évo­lu­tions des pays low cost, les risques éco­lo­giques, etc., qui modi­fie­ront les para­digmes pour les choix de « faire ou ache­ter » et de loca­li­sa­tions. Et aus­si par les inno­va­tions : objets com­mu­ni­cants per­met­tant d’automatiser la logis­tique, big data et cloud com­pu­ting faci­li­tant l’ouverture et la stan­dar­di­sa­tion des pro­to­coles de pilo­tage des flux, impri­mantes 3D pour fabri­quer cer­taines pièces, etc.

Par ses prin­cipes de bonne ges­tion, en éli­mi­nant les gas­pillages le juste-à-temps per­met à la sup­ply chain d’être robuste et d’assimiler les inno­va­tions avec profit.

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1. PIC : plan indus­triel et com­mer­cial ; S&OP : sales & ope­ra­tion plan. Pro­ces­sus pour pla­ni­fier les res­sources à par­tir de la demande com­mer­ciale par éla­bo­ra­tion d’un scé­na­rio com­mun entre les dif­fé­rentes direc­tions opérationnelles.
2. MIFA : mate­rial & infor­ma­tion flow ana­ly­sis ; VSM : value stream ana­ly­sis. Outils de repré­sen­ta­tion des flux pour ana­ly­ser les dys­fonc­tion­ne­ments et les corriger.
3. Le terme E‑Kanban, en passe de deve­nir une dési­gna­tion com­mu­né­ment admise, est en réa­li­té un abus de lan­gage. Le Kan­ban désigne à l’origine une éti­quette de réap­pro­vi­sion­ne­ment en flux tiré fai­sant l’hypothèse que la consom­ma­tion pas­sée est repro­duc­tible. Dans le cas du E‑Kanban, le réap­pro­vi­sion­ne­ment est cal­cu­lé en fonc­tion de la consom­ma­tion à venir.
4. MRP : mate­rials requi­re­ment plan­ning. Méthodes de pla­ni­fi­ca­tion des besoins en com­po­sants par recons­ti­tu­tion de stocks en décom­po­sant les volumes de pro­duits finis sui­vant leurs nomen­cla­tures et les délais stan­dards d’approvisionnement.

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