Le Lean Logistics

Sur le théâtre de l’é­co­no­mie mon­diale, les entre­prises cherchent natu­rel­le­ment à se dif­fé­ren­cier par leur com­pé­ti­ti­vi­té en termes de coût et de ser­vice et font de plus en plus appel aux tech­niques les plus effi­caces qui ont fait leur preuve dans le Manu­fac­tu­ring : la conju­gai­son du Lean et du Six Sig­ma. En effet, l’im­pact du Lean pour un logis­ti­cien est très signi­fi­ca­tif puis­qu’un de ses prin­ci­paux objec­tifs est d’é­li­mi­ner les gas­pillages, de réduire les inven­taires et les temps de cycle, ce qui se tra­duit par une accé­lé­ra­tion des flux, une réduc­tion des coûts et une meilleure réac­ti­vi­té de la Sup­ply Chain.
Pour faire face à des flux allon­gés, des cycles de pro­duit rac­cour­cis et une com­pé­ti­tion féroce sur les prix, le logis­ti­cien adopte natu­rel­le­ment les méthodes du Lean et du Six Sig­ma. Ce mou­ve­ment génère à son tour des besoins accrus en termes de solu­tions et de moyens : visi­bi­li­té temps réel (SCEM), tra­ça­bi­li­té temps réel (Track & Trace), Sour­cing glo­bal, pro­ces­sus col­la­bo­ra­tifs, Sup­ply Chain syn­chro­ni­sée et acces­sible par Inter­net, pro­fils de res­sources adap­tés, solu­tions adap­tées aux PME-PMI.
L’é­mer­gence de nou­velles tech­no­lo­gies de trans­mis­sion (RFID) ou d’in­for­ma­tique (SOA, col­la­bo­ra­tion, mobi­li­té, temps réel) a pour effet d’accé­lérer cette tendance.

Si les concepts, les défi­ni­tions et les métho­do­lo­gies du Lean sont pré­sents dans l’in­dus­trie mon­diale depuis presque trois décen­nies, leur appli­ca­tion dans l’en­tre­prise euro­péenne s’est pro­pa­gée plus pro­gres­si­ve­ment. Toyo­ta est deve­nue l’en­tre­prise emblé­ma­tique du Lean après avoir déve­lop­pé le TPS (Toyo­ta Pro­duc­tion Sys­tem) après la Seconde Guerre mon­diale et atti­ré l’at­ten­tion du monde entier après la crise du pétrole en 1974. Si la prio­ri­té a été d’é­li­mi­ner les gas­pillages et de réduire les coûts dans l’en­ceinte de ses usines, Toyo­ta a rapi­de­ment géné­ra­li­sé ses concepts et appli­qué sa phi­lo­so­phie de compé­ti­ti­vité à sa Sup­ply Chain éten­due en amont, vers ses four­nis­seurs, et en aval, vers ses clients.

En 1996, une rup­ture s’est pro­pa­gée à par­tir de la paru­tion du livre Lean Thin­king de James Womack et Daniel Jones : une dis­ci­pline de pro­grès claire et géné­rique, basée sur cinq prin­cipes (défi­nir la valeur, créer la valeur, lis­ser le flot, tirer par la demande, tendre vers la per­fec­tion) était pro­po­sée avec la pers­pec­tive d’être appli­quée sur la chaîne de valeur de l’en­tre­prise éten­due. Le Lean pou­vait alors être appli­qué aux pro­cessus plus imma­té­riels que sont l’in­gé­nie­rie pro­duit, les achats, la dis­tri­bu­tion et la logis­tique, la ges­tion de la rela­tion client ou la finance.

Le concept d’en­tre­prise éten­due Lean était créé et a favo­ri­sé l’ap­pa­ri­tion des nou­velles tech­no­lo­gies qui per­mettent notam­ment aujourd’­hui la réa­li­sa­tion de réseaux col­la­bo­ra­tifs amont et aval tirés par la demande (concept de DDSN – Data Dri­ven Sup­ply Net­works déve­lop­pé par AMR). L’en­tre­prise éten­due Lean voit chaque acti­vi­té dans la chaîne de valeur totale (incluant l’en­tre­prise, ses four­nis­seurs, ses sous-trai­tants, ses clients) du desi­gn au sup­port après-vente comme autant de pos­si­bi­li­tés d’a­mé­lio­ra­tion. Cette évo­lu­tion est en train de s’ac­cé­lé­rer chez les entre­prises qui sont les lea­ders de leur mar­ché. La glo­ba­li­sa­tion de l’é­co­no­mie, ayant pour effet un éti­re­ment et une com­plexi­fi­ca­tion des flux, accen­tue ce besoin pour les entre­prises de démon­trer leur com­pé­ti­ti­vi­té par une vélo­ci­té, une flexi­bi­li­té, une réac­ti­vi­té, un contrôle des coûts et des délais dif­fé­ren­ciés sur l’en­semble de la chaîne de valeur.

En Europe où le tis­su logis­tique est très dense et com­plexe, les pra­tiques Lean et Six Sig­ma sont de plus en plus mises en œuvre pour sup­por­ter les ini­tia­tives de réduc­tion des coûts et d’a­mé­lio­ra­tion de la qua­li­té dans le domaine de la logistique.

Le Lean Logistics

Avant de défi­nir le Lean Logis­tics, il convient de rap­pe­ler que la logis­tique est l’art de faire cir­cu­ler l’in­ven­taire sur la chaîne de valeur des four­nis­seurs aux clients finaux tout en res­pec­tant des objec­tifs de qua­li­té, de coût et de délai. Que cet inven­taire se pré­sente sous la forme de biens solides (matières ou per­sonnes) ou de biens déma­té­ria­li­sés (infor­ma­tion), les logis­ti­ciens s’emploient à le contrô­ler. Tous les acteurs impli­qués dans la Sup­ply Chain, gros­sistes, indus­triels, dis­tri­bu­teurs, reven­deurs ou pres­ta­taires logis­tiques, res­sentent la pres­sion de réduire et d’op­ti­mi­ser les coûts, les délais et le niveau d’in­ven­taire. Cela est par­ti­cu­liè­re­ment vrai pour les acteurs qui inter­viennent au niveau inter­con­ti­nen­tal. En effet, les dis­tances sont allon­gées et le nombre d’in­ter­mé­diaires peut être consi­dé­ra­ble­ment aug­men­té. On a rap­por­té jus­qu’à 17 inter­mé­diaires char­geurs, trans­por­teurs air-terre-océan, tran­si­taires, bro­kers, ges­tion­naires de plates-formes… pour des flux mis en œuvre avec la Chine, et ceux-ci se battent à chaque expé­di­tion pour ten­ter de résoudre des pro­blèmes d’une grande complexité.

Dans sa forme la plus simple, le Lean consiste à éli­mi­ner tout type de gas­pillage et à aug­men­ter le débit de la Sup­ply Chain. Tout inven­taire, stock ou en-cours, qui n’est pas requis pour sup­por­ter les opé­ra­tions et satis­faire le besoin immé­diat du client doit être consi­dé­ré comme un gas­pillage à trai­ter en prio­ri­té. Ces actions ont un effet réduc­teur sur les temps de cycle et les coûts logis­tiques, ce qui per­met d’ac­croître la vélo­ci­té et la réac­ti­vi­té de la Sup­ply Chain.

L’ap­proche Lean foca­lise les efforts sur le pro­grès conti­nu et sur la recherche d’op­ti­ma glo­baux, notam­ment avec le concept de coût logis­tique total, c’est-à-dire le coût de pos­ses­sion glo­bal de la chaîne de valeur logis­tique. Comme le coût de finan­ce­ment de l’in­ven­taire oscille entre 15 et 40 % du coût logis­tique glo­bal dans une majo­ri­té d’in­dus­tries, la prise de déci­sion sur la base du coût total per­met des avan­cées majeures pour le logis­ti­cien et d’op­ter notam­ment pour le meilleur équi­li­brage entre coût de sto­ckage et coût de trans­port. Le Lean favo­rise éga­le­ment la mise en place de solu­tions éta­blis­sant la visi­bi­li­té sur les pro­blèmes (SCEM – Sup­ply Chain Event Based Mana­ge­ment) et la pro­gres­sion des niveaux de per­for­mance (BI- Busi­ness Intelligence).

Ain­si les impacts du Lean sur le logis­ti­cien sont consi­dé­rables et c’est tout natu­rel­le­ment que celui-ci consi­dère l’ap­pli­ca­tion des concepts et outils à son champ d’ac­ti­vi­té : la figure ci-contre illustre bien qu’à l’ins­tar du Manu­fac­tu­ring, la plu­part des outils du Lean sont direc­te­ment appli­cables dans le domaine de la logis­tique, notam­ment sur les pro­blé­ma­tiques d’en­tre­po­sage et de transport :

• le Value Stream Map­ping est une tech­nique très effi­cace pour les ana­lyses de flux d’en­tre­po­sage ou admi­nis­tra­tifs et per­met de cer­ner les leviers de réduc­tion de la non-valeur ajou­tée et du temps de cycle ;
• le 5S qui est une ana­lyse sys­té­mique de la pro­pre­té, du ran­ge­ment et de la stan­dar­di­sa­tion visuelle du poste de tra­vail donne de bons résul­tats en entre­pôt ou sur les flux de logis­tique inverse ;
• les sys­tèmes à flux tirés de type Kan­ban, de pré­fé­rence auto­ma­ti­sés, per­mettent des gains inté­res­sants sur les niveaux d’in­ven­taire et les taux de rota­tion. Ils faci­litent la mise en évi­dence d’autres pro­blèmes dans une optique de sim­pli­fi­ca­tion (ex. : réem­bal­lage avec rééti­que­tage pour la grande dis­tri­bu­tion ou coût de ges­tion des prio­ri­tés dans la haute technologie) ;
• le pilo­tage et l’é­qui­li­brage des flux d’en­tre­pôt ou de trans­port sont éga­le­ment inté­res­sants, d’ailleurs quelques édi­teurs de solu­tions pro­posent des moteurs de pilo­tage opti­mi­sés dans leurs logi­ciels WMS (Ware­house Mana­ge­ment Sys­tem) ou TMS (Trans­port Mana­ge­ment System) ;
• les autres outils Kai­zen, ana­lyse de cause à effet et tra­vail en groupe, trouvent tou­jours leur appli­ca­tion pour favo­ri­ser notam­ment la réso­lu­tion des pro­blèmes d’in­ter­face lorsque plu­sieurs orga­ni­sa­tions tra­vaillent ensemble ;
• les tech­niques de réduc­tion de temps de réglage (SMED) ou d’opti­mi­sa­tion de la main­te­nance (TPM) trouvent plus leur appli­ca­tion lorsque les entre­pôts sont rela­ti­ve­ment auto­ma­ti­sés, ou bien encore sur les chaînes de picking ou de logis­tique inverse.

Pour assu­rer la péren­ni­sa­tion des plans de pro­grès, le logis­ti­cien met­tra à pro­fit la phi­lo­so­phie dite du Lean Thin­king, qui met­tra en œuvre des actions de pro­grès conti­nu de type Kai­zen en asso­ciant le mana­ge­ment, les employés et les par­te­naires de la Sup­ply Chain éten­due dans un pro­ces­sus de mana­ge­ment col­la­bo­ra­tif s’ins­cri­vant dans la durée.

Le Six Sigma Logistics

Le Six Sig­ma est une métho­do­logie qui a pour but de com­prendre et d’é­li­mi­ner les effets néga­tifs de la varia­bi­li­té de nos pro­ces­sus. Avec une infras­truc­ture de pro­fes­sion­nels cer­ti­fiés pour l’a­na­lyse et la réso­lu­tion des pro­blèmes de varia­bi­li­té (cf. les fameux Green et Black Belts de Gene­ral Elec­tric) et sur la base de pro­jets enca­drés, le Six Sig­ma pro­pose une métho­do­lo­gie effi­cace cen­trée sur la voix du client et l’a­na­lyse sta­tis­tique. La métho­do­lo­gie DMAIC (défi­nir, mesu­rer, ana­ly­ser, inno­ver et amé­lio­rer, contrô­ler) per­met de struc­tu­rer l’appro­che pas à pas et de résoudre les défis orga­ni­sa­tion­nels, pour réduire dura­ble­ment les sources de varia­bi­li­té et atteindre le niveau de maî­trise Six Sigma.

La réduc­tion durable du temps de cycle passe par la réduc­tion des sources de varia­bi­li­té pour le logis­ti­cien et cela lui per­met de conce­voir des pro­ces­sus pré­cis et fiables per­met­tant de mieux satis­faire les exi­gences des clients dans un envi­ron­ne­ment dyna­mique. Par exemple, si vous avez com­man­dé un article en Chine sur la base d’un délai de soixante jours et que votre per­for­mance est en moyenne de soixante jours, il se peut très bien que la dis­tri­bu­tion des délais réels oscille constam­ment entre qua­rante et quatre-vingts jours. Les consé­quences peuvent être une baisse de la satis­fac­tion des clients avec des impli­ca­tions sur le reve­nu, des rup­tures de stock en aval, des sur­coûts de ges­tion des prio­ri­tés ou de trans­port aérien.

Le contrôle des inven­taires passe obli­ga­toi­re­ment par le contrôle de la varia­bi­li­té amont et aval et il est logique de réduire la poli­tique d’in­ven­taire (dimen­sion­ne­ment des stocks tam­pons et niveaux des stocks de sécu­ri­té) si l’on arrive à réduire la varia­bi­li­té pro­ve­nant des four­nis­seurs (qua­li­té et res­pect des délais), des inter­mé­diaires de trans­port, des pro­ces­sus internes à l’en­tre­prise ou encore des clients.

Le Lean-Sigma Logistics

Depuis le début de ce siècle, nous voyons de nom­breuses ini­tia­tives de recherche de com­pé­ti­ti­vi­té conju­guant le meilleur du Lean et du Six Sig­ma. Cette meilleure pra­tique est com­mu­né­ment appe­lée le Lean Sigma depuis la paru­tion d’un livre de Michael George Lean Six Sig­ma en 2002. On peut donc défi­nir le comme étant une meilleure pra­tique pour contrô­ler l’in­ven­taire, en accé­lé­rant sa vitesse, maî­tri­sant son flux et éli­mi­nant les gas­pillages connexes avec les tech­niques Lean, et uti­li­sant conjoin­te­ment l’ap­proche Six Sig­ma pour com­prendre et réduire les sources de variabilité.

Appli­quée à la chaîne logis­tique glo­bale, cette approche est d’une redou­table effi­ca­ci­té et des résul­tats signi­fi­ca­tifs peuvent être réa­li­sés avec la par­ti­ci­pa­tion de tous les acteurs.

Voi­ci quelques ordres de gran­deur typiques des gains qui peuvent être réalisés :

• réduc­tion des coûts logis­tiques totaux de 10 à 30 %,
• réduc­tion des niveaux d’in­ven­taire de 30 à 50 %,
• amé­lio­ra­tion du niveau de ser­vice (livrai­son à temps) de 5 %,
• réduc­tion des coûts de trans­port de 10 à 30 %,
• réduc­tion de la sur­face au sol et du taux de rem­plis­sage dans les entre­pôts de 40 %,
• réduc­tion des temps de cycle de l’ordre de 30 %,
• amé­lio­ra­tion de la pro­duc­ti­vi­té de 40 à 75 %.

Interaction des meilleures pratiques et des technologies

Les pro­jets Lean Logis­tics ont favo­ri­sé sen­si­ble­ment l’é­mer­gence de meilleures pra­tiques spé­cia­li­sées comme, par exemple, la récep­tion sur avis d’expé­di­tion, la col­la­bo­ra­tion trans­por­teur-char­geur, le pilo­tage opti­mi­sé de flux d’en­tre­pôt, l’op­ti­mi­sa­tion des flux de caristes et du ser­vice opti­mi­sé, la ratio­na­li­sa­tion des plates-formes d’en­tre­po­sage, le tra­cing and tra­cking des flux ali­men­taires ou phar­ma­ceu­tiques, l’op­ti­mi­sa­tion des tour­nées, etc.

L’ac­cé­lé­ra­tion des flux et la recherche du meilleur com­pro­mis coût-qua­li­té ‑délai se sont éga­le­ment accom­pa­gnées de l’é­mer­gence de solu­tions de tech­no­lo­gie avan­cée au niveau du maté­riel : sai­sie code-barre avec puis sans fil, entre­po­sage auto­ma­ti­sé, picking vocal, loca­li­sa­tion GPS. L’a­dop­tion de la tech­no­lo­gie d’i­den­ti­fi­ca­tion RF (RFID) connaît actuel­le­ment un engoue­ment très impor­tant à l’é­chelle pla­né­taire et sus­cite de nom­breuses appli­ca­tions dans les domaines indus­triels et logistiques.

Par le biais des demandes d’in­for­ma­ti­sa­tion, les four­nis­seurs de pro­gi­ciels ont été encou­ra­gés à déve­lopper des solu­tions à valeur ajou­tée qui per­mettent une mise en place accé­lé­rée et sécu­ri­sée des concepts avan­cés que ce soit pour les grandes entre­prises ou les PME-PMI. Pour y faire face, ils ont déve­lop­pé et fait évo­luer les tech­niques infor­ma­tiques notam­ment au niveau des infra­struc­tures et midd­le­ware : archi­tec­ture SOA (Ser­vice Orien­ted Archi­tec­ture) per­met­tant la concep­tion de solu­tions orien­tées ser­vices pour la mise en place de dyna­miques, solu­tions acces­sibles en mode ASP (work­flow­sAp­pli­ca­tion Solu­tion Pro­vi­der, c’est-à-dire via Inter­net en mode loca­tion de ser­vice), solu­tions de col­la­bo­ra­tion inter­en­tre­prise, solu­tions de tra­ça­bi­li­té temps réel (Track and Trace), solu­tions de loca­li­sa­tion et de mobi­li­té per­met­tant de syn­chro­ni­ser avec le sys­tème cen­tral à dis­tance, etc.

Ce mou­ve­ment est en retour accen­tué par l’ap­pa­ri­tion et la géné­ra­li­sa­tion rapide des nou­velles tech­no­lo­gies. Le cas de la tech­no­lo­gie RFID est typique de ce point de vue car son uti­li­sa­tion génère des volumes de don­nées impres­sion­nants à tra­vers les sys­tèmes de sui­vi évé­ne­men­tiel qu’il convient de sélec­tion­ner avec per­ti­nence. Les tech­no­lo­gies de sup­port pour cette sélec­tion sont en cours de maturation.

Le point com­mun entre toutes ces solu­tions est qu’elles per­mettent une accé­lé­ra­tion sous contrôle des flux et une meilleure syn­chro­ni­sa­tion entre les acteurs impli­qués, ce qui nous ramène à l’es­sence du Lean Logistics.

Conclusion

Le Lean Logis­tics offre à ce jour une palette de méthodes et d’ou­tils qui per­mettent d’a­mé­lio­rer sen­si­ble­ment l’ef­fi­ca­ci­té et la per­for­mance des flux en amont et en aval de la pro­duc­tion. Le Six Sig­ma vient en complé­ment du Lean pour sup­por­ter les actions d’a­mé­lio­ra­tion conti­nue et péren­ni­ser les résul­tats obte­nus. Les entre­prises se diri­geant dans cette voie doivent cepen­dant réa­li­ser qu’une rup­ture dans les modes de pen­sée et d’o­pé­ra­tion doit exis­ter pour éli­miner sans relâche les gas­pillages, réduire les niveaux d’in­ven­taire et appré­hender les coûts logis­tiques de façon glo­bale. L’en­tre­prise dési­rant déve­lop­per les concepts Lean-Sig­ma sur sa Sup­ply Chain éten­due doit créer l’in­fra­struc­ture adé­quate qui lui per­met­tra de réa­li­ser des temps de cycles plus courts, une visi­bi­li­té et une syn­chro­ni­sa­tion ins­tan­ta­nées, une flexi­bi­li­té et une réac­ti­vi­té accrues, une meilleure qua­li­té de ser­vice à un meilleur coût pour l’en­semble de ses réseaux, bref une meilleure com­pé­ti­ti­vi­té partagée.

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