Le management par la valeur totale : mieux gérer en situation de mondialisation

La mon­dia­li­sa­tion, la mon­tée en puis­sance des pays émer­gents et les évo­lu­tions socioé­co­no­miques des pays occi­den­taux consti­tuent des chan­ge­ments pro­fonds, qui remettent en cause les modèles de ges­tion tra­di­tion­nels des entreprises.
La mon­dia­li­sa­tion accroît la concur­rence, et la rapi­di­té des échanges de biens et d’in­for­ma­tions. La mon­tée en puis­sance des pays émer­gents ouvre de nou­veaux mar­chés d’im­por­tance consi­dé­rable, mais qui demandent des adap­ta­tions spé­ci­fiques. Les évo­lu­tions des pays occi­den­taux conjuguent des exi­gences diver­gentes de qua­li­té, de prix (low-cost, hard dis­count), de ser­vices et d’é­thique (déve­lop­pe­ment durable).
Dans ces condi­tions, les consé­quences de déci­sions inadap­tées sont de plus en plus lourdes, et les marges d’er­reur tolé­rables de plus en plus faibles. Com­ment répondre effi­ca­ce­ment à ces défis ?

Les problèmes des modèles de gestion traditionnels

La ges­tion cou­rante d’une entre­prise se tra­duit par une suc­ces­sion de déci­sions basées sur des cal­culs de gains ou de pertes poten­tielles liées à la déci­sion envi­sa­gée : c’est la notion de valeur.

Le pro­blème cen­tral est que les modèles de ges­tion tra­di­tion­nels ne prennent en compte qu’une par­tie de la valeur réelle, géné­ra­le­ment limi­tée aux don­nées comp­tables. Or, les valeurs des élé­ments extracomp­tables ain­si igno­rées sont géné­ra­le­ment du même ordre de grandeur.

Les déci­sions prises dans ces condi­tions n’in­tègrent alors qu’une par­tie seule­ment de la réalité.

De plus, la comp­ta­bi­li­té reflé­tant le pas­sé, ces modèles de ges­tion habi­tuels s’ap­pliquent mal aux mar­chés en évo­lu­tion rapide.

Enfin, la dimen­sion stra­té­gique, qui repré­sente une valeur essen­tielle, est lar­ge­ment igno­rée dans les sys­tèmes décisionnels.

Ain­si, en appli­quant avec la meilleure volon­té les pro­cé­dures de l’en­tre­prise, les éche­lons exé­cu­tifs peuvent mettre en péril sa stra­té­gie, par l’ef­fet de déci­sions cou­rantes diver­gentes avec celle-ci.

Plus géné­ra­le­ment, l’ex­pé­rience montre que les prin­ci­paux élé­ments affec­tant la valeur, et insuf­fi­sam­ment pris en compte, sont le futur, la seg­men­ta­tion et l’in­no­va­tion, les incer­ti­tudes et le fac­teur temps, les élé­ments qua­li­ta­tifs, les coûts com­plets , la stra­té­gie de l’entreprise.

1. Le futur, la segmentation et l’innovation

Sur les mar­chés émer­gents les évo­lu­tions sont très rapides et demandent non seule­ment des capa­ci­tés de réac­tion adap­tées mais aus­si des capa­ci­tés d’an­ti­ci­pa­tion (cf. figure 1).

Par exemple, le mar­ché chi­nois, déjà lar­ge­ment expor­ta­teur, devient rapi­de­ment com­pé­ti­tif dans le domaine des technologies.

Cette évo­lu­tion des mar­chés s’ac­com­pagne simul­ta­né­ment d’une évo­lu­tion de la seg­men­ta­tion des clien­tèles.

Ain­si, les auto­mo­biles pro­po­sées actuel­le­ment sur le mar­ché chi­nois ne concernent qu’un faible pour­cen­tage de la popu­la­tion : la classe riche et occidentalisée.

Or, au rythme de crois­sance de ce pays – le dou­ble­ment tous les sept ans (et même si celui-ci dimi­nuait) – le mar­ché ver­ra pro­chai­ne­ment l’ar­ri­vée d’une classe moyenne repré­sen­tant le mar­ché de masse.

Les construc­teurs auront-ils anti­ci­pé à temps les besoins de cette clien­tèle, qui consti­tue­ra alors le plus grand mar­ché mon­dial ? Les seg­men­ta­tions occi­den­tales s’y appli­que­ront-elles ? Quels prix de revient devront avoir les pro­duits ? Quels ser­vices devront être associés ?

Les entre­prises qui auront su anti­ci­per et trai­ter ces pro­blèmes à temps auront de bonnes chances d’être les cham­pions de demain.

Sur les mar­chés occi­den­taux, la rela­tive sta­bi­li­té est en réa­li­té illu­soire, et la faible crois­sance éco­no­mique ne doit pas mas­quer d’im­por­tantes évo­lu­tions en pro­fon­deur, par exemple :

• l’é­vo­lu­tion de cer­tains seg­ments de clien­tèle (seniors, jeunes, com­mu­nau­tés, etc.),
• les exi­gences crois­santes de qua­li­té et de services,
• le déve­lop­pe­ment rapide des offres à bas prix (com­pa­gnies aériennes low-cost, dis­tri­bu­teurs hard dis­count),
• la course à l’in­no­va­tion et au renou­vel­le­ment des gammes, les nou­veaux pro­duits sont essen­tiels au main­tien de la compétitivité.

2. Les incertitudes et le facteur temps

La rapi­di­té d’é­vo­lu­tion des mar­chés tra­di­tion­nels, et leur insta­bi­li­té dans les pays émer­gents, rendent l’ho­ri­zon pré­vi­sion­nel plus court et les pré­vi­sions elles-mêmes plus aléatoires.

Dans un tel contexte, les méthodes habi­tuelles intègrent mal les don­nées incer­taines mais bien réelles, et qui devraient cepen­dant être valorisées.

Géné­ra­le­ment les déci­sions sont prises sur la base de quelques chiffres pré­vi­sion­nels de base, peu dis­cu­tés, mais dont tout découle. Il y aurait beau­coup à dire sur la » ges­tion par tableurs « , qui per­met d’a­jus­ter les hypo­thèses en fonc­tion des résul­tats néces­saires à l’ac­cep­ta­tion du pro­jet présenté…

Mal­gré le dic­ton » le temps c’est de l’argent « , le fac­teur temps est éga­le­ment sou­vent igno­ré en termes de valeur. Or, le retard comme l’a­vance dans la réa­li­sa­tion d’un pro­jet, ou bien dans la mise sur le mar­ché d’un pro­duit, a bien une valeur.

Par­fois, la rapi­di­té de réac­tion de l’en­tre­prise est culti­vée comme une valeur, et à juste titre. Mais ne vau­drait-il pas mieux qu’elle soit uti­li­sée pour s’a­dap­ter aux évo­lu­tions des mar­chés, plu­tôt que pour rat­tra­per les erreurs de gestion ?

3. Les éléments qualitatifs

Ils sont peu ou pas pris en compte. Or, en termes de valeur, ils peuvent être lar­ge­ment aus­si impor­tants que les seules don­nées quan­ti­ta­tives. Ain­si, par exemple :

• la qua­li­té des res­sources humaines : com­pé­tences, adap­ta­tion aux mis­sions ou aux mar­chés… Com­bien de pro­jets ont échoué à l’in­ter­na­tio­nal, faute d’é­quipes ayant le pro­fil ou l’ex­pé­rience nécessaires ?
• la flexi­bi­li­té com­mer­ciale ou indus­trielle, sou­vent évo­quée, mais rare­ment prise en compte,
• l’in­té­gra­tion de l’é­thique et du déve­lop­pe­ment durable, qui pèsent de plus en plus sur l’i­mage (tra­vail des enfants), et dans les déci­sions (fonds éthiques, agences de nota­tion, etc.).

4. Les coûts complets

À l’a­na­lyse, le cal­cul des coûts réels se révèle sou­vent très incom­plet, ce qui conduit à des cal­culs de marge erro­nés, sus­cep­tibles d’ailleurs de faus­ser les déci­sions com­mer­ciales. L’ex­pé­rience sur une cin­quan­taine de grands groupes de tous sec­teurs montre qu’en­vi­ron 30 % des coûts sont ain­si ignorés.

De plus, les coûts sont géné­ra­le­ment cal­cu­lés à par­tir de don­nées comp­tables donc résul­tant du pas­sé, alors qu’ils sont sus­cep­tibles d’é­vo­luer for­te­ment et rapi­de­ment (exemple : l’informatique).

Enfin, ils sont sou­vent affec­tés par des clés de répar­ti­tion dis­cu­tables qui peuvent faus­ser la réa­li­té éco­no­mique, notam­ment dans le cas de pro­duits nouveaux.

5. La stratégie de l’entreprise

Elle n’est géné­ra­le­ment pas prise en compte dans les déci­sions de ges­tion courantes.

Quand une direc­tion géné­rale prend la déci­sion stra­té­gique de s’im­plan­ter dans un pays par exemple, ce qui consti­tue un inves­tis­se­ment majeur, cette déci­sion cor­res­pond à un pari, asso­cié à un cer­tain risque.

Ce risque ne peut être réduit que si les déci­sions de ges­tion ulté­rieures vont bien dans le sens de sa réduc­tion, et donc l’in­tègrent en termes de valeur dans les pro­ces­sus déci­sion­nels. Or, géné­ra­le­ment il n’en est rien.

Ain­si, une suc­ces­sion de déci­sions prises à des niveaux d’exé­cu­tion peut-elle aller à l’en­contre de la stra­té­gie déci­dée par une direc­tion géné­rale. Les mau­vais résul­tats ou l’é­chec final seront impu­tés à la stra­té­gie, mais en véri­té, com­ment aurait-elle pu réus­sir si la conver­gence des déci­sions liées à sa mise en œuvre n’é­tait pas assurée ?

Les principes d’analyse et d’action

Les obser­va­tions pré­cé­dentes conduisent à conclure que les déci­sions de ges­tion doivent être prises en fonc­tion d’une notion de valeur élar­gie afin de cou­vrir au mieux la réa­li­té : c’est la notion de valeur totale.

La valeur s’ap­pré­cie alors en fonc­tion de cinq élé­ments, qui se com­plètent de manière cohé­rente (cf. figure 2). La métho­do­lo­gie de mise en œuvre résulte d’un savoir-faire, et consiste sché­ma­ti­que­ment à :

• cal­cu­ler la valeur par seg­ment de mar­ché en pre­nant en compte les seg­ments futurs et l’in­no­va­tion, car la pro­duc­tion de valeur est spé­ci­fique à chaque marché ;
• pro­ba­bi­li­ser et valo­ri­ser les élé­ments déci­sion­nels instables ou incer­tains, car leur bonne ges­tion est déter­mi­nante pour le suc­cès. Cal­cu­ler la valeur du temps ;
• valo­ri­ser les élé­ments qua­li­ta­tifs en fonc­tion de leur contri­bu­tion com­plète au profit ;
• cal­cu­ler les coûts en pre­nant en compte le futur et la réa­li­té éco­no­mique complète ;
• valo­ri­ser les choix stra­té­giques en inté­grant leurs impacts sur l’opérationnel.

Cette notion de valeur totale est au cœur d’une approche inno­vante des sys­tèmes de ges­tion : le Mana­ge­ment par la valeur totale : MVT.

À la dif­fé­rence d’autres approches (Balan­ced Sco­re­card par exemple), la méthode MVT n’u­ti­lise pas d’in­di­ca­teurs, mais valo­rise en uni­tés moné­taires tous les élé­ments contri­buant à la valeur.

Sa ligne direc­trice : col­lec­ter sys­té­ma­ti­que­ment tous les fac­teurs de marge, les chif­frer, les hié­rar­chi­ser, les développer.

La démarche MVT est laté­rale pour prendre en compte simul­ta­né­ment et de manière cohé­rente les aspects stra­té­giques et les aspects opé­ra­tion­nels : tous deux contri­buant au profit.

Cette approche par la valeur totale per­met de mieux cer­ner la réa­li­té, et donc d’ef­fec­tuer des choix plus pertinents.
La meilleure com­pré­hen­sion de la créa­tion réelle de valeur per­met d’al­ler à l’es­sen­tiel, et géné­ra­le­ment de sim­pli­fier les méthodes de gestion.

Elle per­met enfin d’as­su­rer la conver­gence néces­saire entre les déci­sions opé­ra­tion­nelles et la stra­té­gie de l’entreprise.

Un cas concret : l’implantation d’un constructeur automobile sur un marché émergent

Il y a quelques années, ce construc­teur auto­mo­bile euro­péen a pris la déci­sion stra­té­gique de s’im­plan­ter sur un grand mar­ché émergent. Il y a inves­ti des sommes impor­tantes, mais ses résul­tats se tra­duisent par de lourdes pertes sur ce marché.

Les usines doivent choi­sir entre impor­ter les pièces ou les faire fabri­quer par des sous-trai­tants locaux. L’en­jeu est impor­tant car le coût des pièces repré­sente 70 % du prix de revient d’un véhicule.

Dans la plu­part des cas, l’a­chat local d’une pièce à un sous-trai­tant néces­site un inves­tis­se­ment finan­cé par le construc­teur (un moule par exemple). En contre­par­tie, la pièce fabri­quée loca­le­ment est moins chère que la pièce impor­tée d’Eu­rope. Elle n’est pas sou­mise aux risques moné­taires ou autres, et son délai d’ap­pro­vi­sion­ne­ment est beau­coup plus court.

L’ap­pli­ca­tion de la méthode MVT a per­mis de mettre en évi­dence des dis­tor­sions entre la déci­sion stra­té­gique du groupe : s’im­plan­ter sur ce mar­ché de manière ren­table, et les déci­sions de ges­tion cou­rante, prises confor­mé­ment aux pro­cé­dures internes par les éche­lons exécutifs.

Clas­si­que­ment, la déci­sion de fabri­quer loca­le­ment ou d’im­por­ter est prise en cal­cu­lant la » Valeur actua­li­sée nette » (VAN).

La VAN com­pare le mon­tant de l’in­ves­tis­se­ment avec les gains nets actua­li­sés qu’il appor­te­ra sur une période don­née. Si la VAN est posi­tive le pro­jet est adop­té, sinon il est rejeté.

Les cal­culs sont effec­tués loca­le­ment, puis trans­mis au siège euro­péen, pour exa­men et décision.

Cette pro­cé­dure est appli­quée pour chaque pièce. Sachant qu’un véhi­cule compte envi­ron 2 500 pièces, il n’est pas éton­nant que leurs achats locaux aient évo­lué len­te­ment depuis la construc­tion des usines, avec pour consé­quence des prix de revient trop éle­vés. Ce retard illustre l’im­por­tance du fac­teur temps évo­qué précédemment.

L’a­na­lyse a éga­le­ment mon­tré que de nom­breux coûts liés aux pièces impor­tées étaient sous-esti­més : coûts de débal­lage et sto­ckage, fins de série, coût du besoin sup­plé­men­taire en fonds de rou­le­ment, etc. Le total de ces coûts non pris en compte s’est avé­ré repré­sen­ter 30 % des coûts totaux, ce qui condui­sait à pour­suivre l’im­por­ta­tion de pièces euro­péennes coûteuses.

Des élé­ments qua­li­ta­tifs impor­tants, comme la flexi­bi­li­té com­mer­ciale et la flexi­bi­li­té indus­trielle, n’é­taient éga­le­ment pas valorisés.

Ain­si, le délai d’ap­pro­vi­sion­ne­ment des pièces impor­tées, supé­rieur de deux mois à celui des pièces locales, péna­li­sait la réac­ti­vi­té, entraî­nant des coûts sup­plé­men­taires : coûts des rup­tures d’ap­pro­vi­sion­ne­ment et de dépan­nage par avion, consé­quences chif­frables d’une flexi­bi­li­té insuffisante.

Les incer­ti­tudes sur des don­nées essen­tielles, comme les quan­ti­tés à pro­duire ou l’ho­ri­zon pré­vi­sion­nel, n’é­taient éga­le­ment pas trai­tées. Ces élé­ments doivent être pro­ba­bi­li­sés et leurs inci­dences valorisées.

Enfin, la stra­té­gie du groupe n’é­tait pas prise en compte dans les cal­culs à la pièce. Or, les inves­tis­se­ments réa­li­sés, et les enjeux, per­mettent de déter­mi­ner une » valeur actuelle » du pro­jet d’im­plan­ta­tion dans le pays. Les déci­sions d’in­ves­tis­se­ment cou­rantes peuvent alors être cor­ri­gées d’une valeur d’op­tion inté­grant les risques et les espé­rances des déci­sions stratégiques.

Fina­le­ment, cette démarche a mon­tré que les coûts réels des pièces impor­tées étaient très lar­ge­ment sous-esti­més, leur sur­coût total pour un seul modèle repré­sen­tant envi­ron 50 % des inves­tis­se­ments réa­li­sés sur la période considérée.

Ain­si, l’ap­pli­ca­tion des pro­cé­dures clas­siques condui­sait à frei­ner la stra­té­gie d’im­plan­ta­tion sur ce mar­ché impor­tant, et à la com­pro­mettre, tout en géné­rant de lourdes pertes.

La méthode MVT a éga­le­ment per­mis de sim­pli­fier les pro­cé­dures en regrou­pant les pièces en caté­go­ries homo­gènes par rap­port à leurs modes de gestion.

Ain­si, les 2 500 pièces d’un véhi­cule jus­ti­fiant un cal­cul de ren­ta­bi­li­té com­plexe se réduisent à une cen­taine de classes de pièces, pour les­quelles les déci­sions d’in­ves­tis­se­ment peuvent être prises beau­coup plus rapi­de­ment et simplement.

Quelques domaines d’applications

La méthode MVT d’ap­proche par la valeur totale est très géné­rale et concerne tous les sec­teurs de l’en­tre­prise. Par exemple :

La gestion des projets, des innovations et des innovateurs

Les pro­jets sont essen­tiels à la péren­ni­té des entre­prises, mais géné­ra­le­ment si leurs struc­tures sont bien adap­tées à la ges­tion quo­ti­dienne, elles le sont moins à la ges­tion des pro­jets, qui demandent l’in­ter­ven­tion de dif­fé­rentes direc­tions, et néces­sitent un mana­ge­ment » transversal « .

De plus, les res­pon­sables des pro­jets sont géné­ra­le­ment mal for­més à ce type de gestion.

L’ap­proche par la valeur totale per­met de chif­frer le pro­jet en valeur, celle-ci pas­sant sché­ma­ti­que­ment de 0 % à son début à 100 % à sa réa­li­sa­tion finale.

Chaque étape cor­res­pond à l’ob­ten­tion d’une valeur intermédiaire.

Il est ain­si pos­sible de fixer à chaque res­pon­sable des objec­tifs en termes de valeur et d’en gérer la réa­li­sa­tion d’une manière beau­coup plus effi­cace pour l’entreprise.

La valo­ri­sa­tion du temps notam­ment per­met de gérer plus effi­ca­ce­ment les plan­nings et les moyens.

La figure 3 montre l’exemple d’un pro­jet dont la réa­li­sa­tion finale a été déca­lée par rap­port à l’ob­jec­tif ini­tial, mais dont la bonne ges­tion a conduit à une valeur totale plus grande pour l’entreprise.

La réduction intelligente des frais généraux et les restructurations

La réduc­tion des frais géné­raux per­met de réa­li­ser des éco­no­mies, ou de déga­ger des bud­gets réuti­li­sables, mais ces actions sont à mener avec dis­cer­ne­ment. En effet :

• cer­taines acti­vi­tés ins­crites en frais géné­raux (les ser­vices, par exemple), pro­duisent une marge qui peut être forte,
• d’autres contri­buent aux ventes (cata­logues, publi­ci­té), ou à la qua­li­té per­çue par les clients, ou encore créent une dif­fé­ren­cia­tion positive.

Pour être effi­cace, et ne pas sacri­fier le moyen terme au court terme, une action de réduc­tion des frais géné­raux ne doit pas se baser sur les seuls coûts, mais rap­pro­cher ceux-ci de la valeur réelle qu’ils créent : c’est la notion de valeur résul­tante.

La méthode MVT per­met de déter­mi­ner ces valeurs résul­tantes, et de mettre ain­si en œuvre un pro­gramme de réduc­tion de frais géné­raux accrois­sant de manière durable la valeur de l’entreprise.

Cette méthode s’ap­plique plus géné­ra­le­ment aux pro­blèmes de restruc­tu­ra­tion ou de ren­ta­bi­li­sa­tion d’activités.

Elle per­met de cla­ri­fier, par exemple :

• les pro­ces­sus de créa­tion de valeur par les dif­fé­rents dépar­te­ments de l’en­tre­prise, et donc d’a­na­ly­ser pré­ci­sé­ment les sources réelles de pertes et de gains,
• l’a­dé­qua­tion entre les valeurs des pro­duits ou ser­vices pro­po­sés et les valeurs deman­dées par les clients (sur­qua­li­té ou ser­vices inutiles par exemple).

Ces élé­ments per­mettent d’é­la­bo­rer un plan de restruc­tu­ra­tion et de retournement.

Les tableaux de bord et le pilotage de l’entreprise

Dans de nom­breux cas, les tableaux de bord apportent de trop grandes quan­ti­tés d’in­for­ma­tions, sou­vent peu exploi­tables de manière opérationnelle.

L’ap­proche par la valeur totale per­met de déter­mi­ner quels sont les réels leviers d’ac­tion, quelles sont leurs influences sur les résul­tats et les per­for­mances, en termes de valeur pour l’en­tre­prise. La même démarche aide à fixer les objec­tifs, et à mobi­li­ser les res­sources humaines.

Cette approche per­met éga­le­ment de sim­pli­fier les tableaux de bord, en ne conser­vant que les élé­ments ayant réel­le­ment une inci­dence sur la valeur, et rele­vant du domaine déci­sion­nel des res­pon­sables concernés.

Les tableaux de bord tra­duisent alors réel­le­ment la valeur créée, ses dif­fé­rentes com­po­santes, et per­mettent de pilo­ter plus effi­ca­ce­ment l’en­tre­prise, tout en gérant mieux les res­pon­sa­bi­li­tés et les objectifs.

Conclusion

L’in­té­rêt de la démarche MVT est de prendre en compte de manière chif­frée la tota­li­té des élé­ments qui consti­tuent la valeur.

Elle s’ap­plique avec succès :

• soit au niveau des sys­tèmes pour pilo­ter effi­ca­ce­ment l’en­tre­prise et assu­rer la mise en œuvre cohé­rente de sa stratégie,
• soit au niveau des acti­vi­tés pour gérer les inno­va­tions, et pour accroître les per­for­mances des grandes fonc­tions de l’en­tre­prise (com­mer­cial, pro­duc­tion, achats, infor­ma­tique, ges­tion de pro­jets, ser­vices, etc.).

Elle per­met enfin de fixer à tous des objec­tifs cohé­rents et des tableaux de bord liés à la valeur.

Chaque entre­prise peut tirer par­ti de cette démarche d’ac­crois­se­ment des profits.

Le Mana­ge­ment par la valeur totale per­met de mieux gérer les incer­ti­tudes, d’as­su­rer la conver­gence de la stra­té­gie avec l’o­pé­ra­tion­nel, de ras­sem­bler les éner­gies, et de fon­der les déci­sions de ges­tion sur une approche plus com­plète et plus objec­tive de la réa­li­té économique.

Cette méthode éclaire les déci­sions, sim­pli­fie les sys­tèmes, et per­met un pilo­tage axé sur un accrois­se­ment conti­nu et durable de la valeur de l’entreprise.

---

Articles similaires :

La pro­li­fé­ra­tion dans une éco­no­mie en voie de mondialisation La mon­dia­li­sa­tion, la des­truc­tion des emplois et de la croissance Cultures et mondialisation Asteel­flash : une ETI au défi de la mondialisation La mon­dia­li­sa­tion décompressée