L’efficacité des organisations, une question de survie

L’or­ga­ni­sa­tion relève d’un tabou au sein de l’en­tre­prise industrielle.
Elle est bien sou­vent la chasse gar­dée du mana­ge­ment qui appré­hende les réac­tions sociales à tout changement.
Pour­tant, dès lors que des chan­ge­ments struc­tu­rels menacent l’en­tre­prise ou que les amé­lio­ra­tions tech­niques pla­fonnent au sein de celle-ci, l’ef­fort de péren­ni­té ou d’a­mé­lio­ra­tion de l’ef­fi­ca­ci­té de l’or­ga­ni­sa­tion appa­raît inéluctable.
Il entraîne de fac­to l’a­dé­qua­tion sous-jacente de l’or­ga­ni­sa­tion à un envi­ron­ne­ment et un mar­ché en rapide mutation.

L’organisation, quelle organisation ?

S’il existe une notion dans l’en­tre­prise qui soit au cœur de nombre de dis­cus­sions et dont chaque acteur parle sans jamais en embras­ser toute la com­plexi­té, qui soit au centre des pré­oc­cu­pa­tions de tout mana­ger, c’est… l’or­ga­ni­sa­tion. Mais de quelle orga­ni­sa­tion parle-t-on ? Celle repré­sen­tée par l’or­ga­ni­gramme ? Celle des réseaux infor­mels de l’en­tre­prise paral­lèle qui rac­cour­cissent les cir­cuits de déci­sion ? Celle de ses pro­ces­sus, revi­go­rée par l’é­vo­lu­tion de la norme ISO 9 000 dans sa ver­sion 2000 ? Celle sous-ten­due par les cri­tères de rému­né­ra­tion des cadres, sou­vent en déca­lage par rap­port aux objec­tifs de l’en­tre­prise ? Celle des hommes et de leurs rela­tions, dont le fra­gile équi­libre repose sur les jeux de pou­voir et la dis­po­ni­bi­li­té de l’in­for­ma­tion ? Celle, enfin, des sys­tèmes de pilo­tage avec le repor­ting et la cas­cade de réunions décli­nant la stra­té­gie de l’en­tre­prise jusque dans les ateliers ?

Les modèles d’or­ga­ni­sa­tion abondent, qu’ils relèvent du champ de la socio­lo­gie, de la théo­rie des orga­ni­sa­tions quand il ne s’a­git pas du der­nier modèle popu­la­ri­sé par tel ou tel cabi­net de conseil.

Tel n’est pas le pro­pos de cet article de faire une exé­gèse de ces dif­fé­rentes théo­ries ou modèles, si ce n’est tout au plus d’en confron­ter un à l’ex­pé­rience du pra­ti­cien en matière d’or­ga­ni­sa­tion et par­tant, de réorganisation.

Ain­si, l’or­ga­ni­sa­tion¹ dans le modèle de Cele­rant Consul­ting se conçoit comme une col­lec­tion de quatre élé­ments étroi­te­ment imbri­qués pour déli­vrer des résul­tats pérennes (cf. figure 1). Si l’or­ga­ni­gramme et les réseaux for­mels figurent la par­tie émer­gée de l’or­ga­ni­sa­tion, les par­ties immer­gées en sont les pro­ces­sus, les sys­tèmes de pilo­tage de la per­for­mance et les hommes.

Outre leur aspect social, les réseaux infor­mels contri­buent aus­si de manière déter­mi­nante au fonc­tion­ne­ment de l’organisation.

L’organisation, un sujet tabou

Mal­gré l’en­jeu éco­no­mique, il est éton­nant de consta­ter que la créa­tion ou l’a­jus­te­ment d’une orga­ni­sa­tion n’o­béit abso­lu­ment pas à des règles objec­tives. La part du sub­jec­tif et de l’in­di­vi­du est déter­mi­nante, quand il ne s’a­git pas de répondre à des consi­dé­ra­tions poli­tiques, indus­trielles, éco­no­miques ou autres. La plu­part du temps, les entre­prises abordent leurs pro­blèmes orga­ni­sa­tion­nels par­tiel­le­ment et dans le court terme. Intui­tion et lea­der­ship ne sau­raient cepen­dant se sub­sti­tuer à une approche systémique.

De fait, il n’est pas rare qu’un pré­sident ou un direc­teur géné­ral grif­fonne à la hâte sur un coin de table le modèle cible de son orga­ni­sa­tion à l’is­sue d’un déjeu­ner ou d’un dîner. La consé­quence pré­vi­sible sur l’ef­fi­ca­ci­té et la via­bi­li­té de celle-ci ne se fera géné­ra­le­ment pas attendre. Un autre écueil tient à l’exis­tence de vaches sacrées, une contrainte majeure ayant une inci­dence radi­cale sur la concep­tion de l’organisation.

EADS illustre bien ce concept : l’é­mer­gence du groupe a répon­du à une volon­té des gou­ver­ne­ments et des indus­triels (Aéro­spa­tiale, Matra, DASA, CASA et BAé) d’o­pé­rer un regrou­pe­ment dans l’in­dus­trie aéro­nau­tique euro­péenne tout en pré­ser­vant les inté­rêts natio­naux. La com­po­si­tion des comi­tés exé­cu­tifs et des direc­toires reflète la par­ti­ci­pa­tion des entre­prises natio­nales consti­tuantes… au détri­ment de l’ef­fi­ca­ci­té orga­ni­sa­tion­nelle de l’ensemble.

Une question de synchronisation ou d’alignement

Une orga­ni­sa­tion peut être appré­hen­dée comme un orga­nisme bio­lo­gique qui s’a­dapte en fonc­tion des contraintes (sti­mu­li) ame­nées par son envi­ron­ne­ment (milieu), tout en étant lui-même contraint par sa struc­ture interne (com­po­si­tion). L’a­na­lo­gie peut être menée avec une orga­ni­sa­tion subis­sant la pres­sion de son mar­ché et de son envi­ron­ne­ment et régu­lant sa struc­ture interne (son fonc­tion­ne­ment) dans les limites impo­sées par celle-ci (cf. figure 2).

La gageure de toute orga­ni­sa­tion devient alors d’a­dap­ter son fonc­tion­ne­ment en interne, et par­fois même sa struc­ture, au rythme du mar­ché et de l’en­vi­ron­ne­ment. Le rythme de celle-ci est sou­vent plus lent que le rythme du mar­ché. L’exemple de l’en­ti­té Sécu­ri­té Auto­mo­bile de la SNPE(2) a mon­tré récem­ment que les diver­si­fi­ca­tions réus­sies dans des métiers connexes pré­sentent un rythme plus rapide que le rythme nomi­nal de l’en­tre­prise. Elles répondent en effet à une demande émer­gente du mar­ché et elles appellent en consé­quence une orga­ni­sa­tion différente.

Une pre­mière dif­fi­cul­té naît de cette dif­fé­rence de rythme, tant il peut être dif­fi­cile ou impos­sible à une entre­prise indus­trielle de s’a­dap­ter suf­fi­sam­ment rapi­de­ment. À sup­po­ser qu’elle ne fasse pas preuve d’une myo­pie dans la lec­ture de l’é­vo­lu­tion de son mar­ché (par exemple Kodak avec les appa­reils numé­riques). Il suf­fit pour s’en convaincre de prendre le cas typique d’une socié­té confron­tée à une concur­rence accrue sur le délai de livrai­son de ses pro­duits et à une aug­men­ta­tion des modèles deman­dés par le mar­ché : il y a fort à parier que les opé­ra­tions indus­trielles (pro­duc­tion, achats, livrai­son) n’ar­ri­ve­ront pas à s’ins­crire dans ce nou­veau temps du mar­ché. En par­ti­cu­lier, l’ef­fort d’in­ves­tis­se­ment à court terme en res­sources humaines et finan­cières risque fort d’être rédhibitoire.

Une seconde dif­fi­cul­té tient à la recon­nais­sance de ce déca­lage de rythme et au néces­saire ajus­te­ment qu’il requiert. Il est symp­to­ma­tique de consta­ter à quel point le mana­ge­ment de nombre d’en­tre­prises peut se méprendre en pro­po­sant des solu­tions conjonc­tu­relles aux pro­blèmes stra­té­giques que sont les évo­lu­tions fon­da­men­tales du fonc­tion­ne­ment ou de la struc­ture de l’organisation.

Quand faut-il remettre en cause une organisation ?

Il existe plu­sieurs situa­tions qui devraient déclen­cher sys­té­ma­ti­que­ment une inter­ro­ga­tion sur un éven­tuel déca­lage de rythme. La déci­sion de faire évo­luer l’or­ga­ni­sa­tion se prend géné­ra­le­ment lors d’un redé­ploie­ment stra­té­gique, d’un effort glo­bal de réduc­tion des coûts, d’une recon­cep­tion de pro­ces­sus, d’une inté­gra­tion de la Sup­ply Chain ou encore d’une réor­ga­ni­sa­tion fai­sant suite à une acqui­si­tion ou une fusion. Un autre cas, plus rare car plus dif­fi­cile à dis­cer­ner, tient à la prise de conscience d’une dérive his­to­rique du fonc­tion­ne­ment de l’or­ga­ni­sa­tion sous l’ef­fort des forces cen­tri­fuges du mar­ché et de l’i­ner­tie de la struc­ture organisationnelle.

Dans tous les cas, il s’a­git d’a­li­gner l’or­ga­ni­sa­tion avec ses contraintes externes, par la défi­ni­tion d’une vision et d’une mis­sion tenant compte des carac­té­ris­tiques de son mar­ché, tout en tenant compte des contraintes internes de la struc­ture. L’ef­fi­ca­ci­té se mesure par l’é­cart d’a­li­gne­ment de l’or­ga­ni­sa­tion actuelle avec les contraintes exté­rieures. On peut ain­si visua­li­ser une orga­ni­sa­tion comme une enti­té s’a­dap­tant régu­liè­re­ment à son mar­ché et son envi­ron­ne­ment. Dès lors que ceux-ci évo­luent signi­fi­ca­ti­ve­ment ou que l’on constate une dérive dans le fonc­tion­ne­ment, l’or­ga­ni­sa­tion s’a­dapte au tra­vers de sa struc­ture, de ses pro­ces­sus, de ses sys­tèmes de pilo­tage de la per­for­mance ou de son personnel.

Comment rendre une organisation efficace ?

Une dif­fi­cul­té sup­plé­men­taire appa­raît lors de l’a­li­gne­ment, c’est-à-dire de la syn­chro­ni­sa­tion du rythme interne de l’or­ga­ni­sa­tion au rythme externe du mar­ché et de l’en­vi­ron­ne­ment. Une méthode issue du conseil opé­ra­tion­nel³, déve­lop­pée et éprou­vée à par­tir de pro­jets d’or­ga­ni­sa­tion chez Alstom, SNPE, Aven­tis, Mon­tell et Bayer, iden­ti­fie cinq étapes majeures au tra­vers des­quelles se construit pro­gres­si­ve­ment l’adhé­sion du mana­ge­ment et du personnel.

L’a­na­lyse de l’or­ga­ni­sa­tion actuelle iden­ti­fie avec les déci­deurs l’or­ga­ni­sa­tion cible (struc­ture, pro­ces­sus, sys­tèmes, per­sonnes), le temps et les res­sources néces­saires au moyen de ques­tion­naires, d’in­ter­views et de bench­marks.

La créa­tion de la vision et du cap défi­nit la mis­sion (sa rai­son d’être) et la vision (ce qu’elle veut être) de l’en­tre­prise, tout le reste leur étant subor­don­né. Le cap ain­si défi­ni guide l’en­tre­prise lors du chan­ge­ment et son per­son­nel s’y réfère en permanence.

La concep­tion de la nou­velle orga­ni­sa­tion donne la struc­ture de haut niveau (orga­ni­gramme, pro­ces­sus, sys­tèmes) ali­gnée à la vision, la mis­sion et aux carac­té­ris­tiques du mar­ché comme un hybride de plu­sieurs alter­na­tives de concep­tion. Par exemple, deux équipes de concep­tion tra­vaillent en concur­rence, l’une selon un cri­tère de per­for­mance indus­trielle et l’autre selon un cri­tère de maxi­mi­sa­tion des commandes.

Bien que ces cri­tères soient en géné­ral anti­no­miques, la conver­gence for­cée de ces deux concep­tions abou­ti­ra à une orga­ni­sa­tion équi­li­brée. Les choix de concep­tion seront en par­ti­cu­lier étayés et dis­cu­tés, avec l’a­van­tage d’a­me­ner une néces­saire clar­té et adhé­sion au sein des équipes et de réduire les zones d’ombre et le non-dit qui pré­vaut sou­vent à la genèse des organisations.

Le choix du per­son­nel repose sur une méthode ori­gi­nale foca­li­sée sur la per­for­mance démon­trée et le com­por­te­ment qui atté­nue l’in­fluence des émo­tions, de la poli­tique et du poids hié­rar­chique. Elle pri­vi­lé­gie la notion d’é­quipe dans l’af­fec­ta­tion des rôles aux per­sonnes plu­tôt que l’af­fec­ta­tion de tel ou tel rôle au super-mana­ger parce qu’il ou elle l’a tou­jours tenu.

La mise en œuvre et l’ins­tal­la­tion pla­ni­fient le détail des actions de chan­ge­ment. Elles per­mettent d’as­su­rer le bon déploie­ment et la péren­ni­té de la nou­velle orga­ni­sa­tion en accom­pa­gnant le chan­ge­ment à tous les niveaux. Le para­digme car­té­sien des entre­prises fran­çaises en la matière a la vie dure et il n’est pas rare de s’ar­rê­ter à l’i­dée d’or­ga­ni­sa­tion en ayant des­si­né les pre­miers niveaux. Or, comme l’a décou­vert récem­ment une divi­sion d’un grand moto­riste euro­péen, le fonc­tion­ne­ment de la nou­velle orga­ni­sa­tion ne sera viable que si elle a été pré­sen­tée, dis­cu­tée et confron­tée au ter­rain. En un mot, uni­que­ment si elle a été accompagnée.

L’entreprise étendue et les entreprises du savoir

L’en­tre­prise indus­trielle consacre un modèle indus­triel ver­ti­cal qui s’é­loigne de l’ac­tuelle entre­prise éten­due. L’in­dus­trie auto­mo­bile pré­fi­gure ce type de nou­velle entre­prise avec ses sous-trai­tants de rang 1 (par­te­naires) et plus. Dans cette entre­prise, l’or­ga­ni­sa­tion se carac­té­rise par une grande per­méa­bi­li­té avec le mar­ché. La notion de client y est plus pré­sente, le time to mar­ket deve­nant une variable stra­té­gique orien­tant l’organisation.

L’en­tre­prise s’or­ga­nise autour de ses pro­ces­sus clés, de sa chaîne de la valeur et de ses rela­tions avec le client. L’or­ga­ni­sa­tion s’a­pla­tit et une struc­ture matri­cielle ou plu­tôt plu­ri­di­men­sion­nelle appa­raît qui sous-tend toute l’ac­ti­vi­té. Les poids hié­rar­chiques s’es­tompent au pro­fit d’un fonc­tion­ne­ment en réseau.

Cepen­dant l’en­tre­prise éten­due ne consti­tue qu’une étape vers les entre­prises du savoir⁴. Celles-ci recentrent les entre­prises autour de leur cœur de métier, leurs acti­vi­tés ou com­pé­tences stra­té­giques, en orga­ni­sant l’en­tre­prise éten­due autour d’un noyau cen­tral et d’un réseau de par­te­naires et sous-trai­tants sur les dif­fé­rentes étapes du cycle de vie d’un pro­duit ou d’un ser­vice (concep­tion, déve­lop­pe­ment, pro­duc­tion, livrai­son). Les ser­vices et l’im­ma­té­riel deviennent les nou­veaux élé­ments à gérer.

Dans ces nou­veaux types d’en­tre­prise, l’ef­fi­ca­ci­té de l’or­ga­ni­sa­tion repose sur les mêmes élé­ments du modèle de Cele­rant Consul­ting. Le poids des pro­ces­sus et de la struc­ture évo­lue nota­ble­ment. Le sys­tème de pilo­tage de ces entre­prises demande de la réac­ti­vi­té et la connais­sance d’in­for­ma­tions de la part des par­te­naires et des sous-trai­tants. La réac­ti­vi­té et le rythme intrin­sèque de ces entre­prises requièrent un ERP liant toutes les com­po­santes de l’or­ga­ni­sa­tion et met­tant ins­tan­ta­né­ment à dis­po­si­tion toutes les don­nées néces­saires à une prise de déci­sion rapide.

Conclusion

L’ef­fi­ca­ci­té d’une orga­ni­sa­tion indus­trielle n’a rien d’im­mé­diat, elle demande une vigi­lance stra­té­gique et opé­ra­tion­nelle. Plus que l’art ou l’in­tui­tion de son mana­ger, elle se fonde sur une tech­nique met­tant en adé­qua­tion le fonc­tion­ne­ment de l’or­ga­ni­sa­tion à ses contraintes externes tout en bâtis­sant au fur et à mesure les condi­tions de l’adhé­sion de son personnel.

L’ef­fi­ca­ci­té de l’or­ga­ni­sa­tion des entre­prises éten­dues, voire des entre­prises du savoir, obéit à des règles simi­laires si tant est que l’on s’in­té­resse à l’en­tre­prise et à son réseau de par­te­naires et de sous-traitants.

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1. Selon la défi­ni­tion du dic­tion­naire, « la manière dont un ensemble quel­conque est consti­tué, réglé ».
2. Cf. « La SNPE ou l’his­to­rique d’une muta­tion du public au pri­vé », Phi­lippe Cher­vi, Aero­nau­tique Busi­ness, 27 juin 2002, n° 83.
3. Cf. « L’ef­fi­ca­ci­té des orga­ni­sa­tions, une tech­nique plus qu’un art », Phi­lippe Cher­vi, Aero­nau­tique Busi­ness, 26 sep­tembre 2002, n° 86 ;
« Le défi de la réduc­tion des coûts », Phi­lippe Cher­vi, Aero­nau­tique Busi­ness, 2 mai 2002, n° 79 ;
« Le conseil opé­ra­tion­nel, une révo­lu­tion cultu­relle au quo­ti­dien », Phi­lippe Cher­vi, La Jaune et la Rouge, novembre 2002, p. 35–37.
4. Le Conseil, Jean Simo­net, Jean-Pierre Bou­chet et al, Édi­tions d’Or­ga­ni­sa­tion, 2003.

Le site de Cele­rant Consul­ting est : http://www.celerant.cc

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