L’entreprise L’évolution de l’entreprise allemande

Au cours des six à sept der­nières années, depuis la chute du mur de Ber­lin, l’Al­le­magne a subi des chocs consi­dé­rables : celui de la réuni­fi­ca­tion et celui de la « glo­ba­li­sa­tion » mon­diale. Quels en ont été les impacts sur le modèle d’en­tre­prise très typé, qu’elle a mis en œuvre durant presque cin­quante ans. Com­ment se carac­té­risent actuel­le­ment ces chan­ge­ments et jus­qu’où peuvent-ils aller ? C’est le pro­blème que nous nous pro­po­sons d’é­tu­dier ci-après.

Mau­rice Bom­men­sath est l’au­teur de l’ou­vrage Secrets de réus­site de l’en­tre­prise alle­mande. Les Édi­tions d’Or­ga­ni­sa­tion, Paris, 1991.

Stutt­gart  © OFFICE NATIONAL ALLEMAND DU TOURISME

L’en­tre­prise alle­mande s’ins­crit dans le cadre d’ins­ti­tu­tions mises au point après la Deuxième Guerre mon­diale. La loi fon­da­men­tale de 1949 affirme l’É­tat de droit (liber­té de croyance…) et l’É­tat social (il ne peut y avoir pro­grès éco­no­mique sans avan­cée sociale, le tra­vailleur n’est pas un simple élé­ment du capi­ta­lisme, mais dis­pose d’un droit de coges­tion, la Mit­bes­tim­mung). L’Al­le­magne a ain­si repris d’an­ciens acquis de la fin du XIX^e siècle (fédé­ra­lisme, social, appren­tis­sage…), puis, en réac­tion contre les erre­ments de la période hit­lé­rienne, de nou­veaux prin­cipes (ouver­ture sur l’ex­té­rieur contre autarcie,

État de droit contre arbi­traire poli­tique, liber­té et mar­ché contre diri­gisme et pla­ni­fi­ca­tion, sta­bi­li­té moné­taire contre infla­tion). Cette éco­no­mie sociale de mar­ché ou soziale Mark­wirt­schaft est basée sur la théo­rie de « l’or­do-libé­ra­lisme », défen­due par l’é­cole de Fri­bourg : libé­ra­lisme et mar­ché oui (l’É­tat n’in­ter­vient pas), mais ordon­né dans un cadre pré­cis et codi­fié, fai­sant inter­ve­nir de grands inter­mé­diaires (orga­ni­sa­tions pro­fes­sion­nelles, syn­di­cats et banques).

Outre cet envi­ron­ne­ment ins­ti­tu­tion­nel, l’en­tre­prise alle­mande est ani­mée par les carac­té­ris­tiques cultu­relles spé­ci­fiques aux Alle­mands : l’ha­bi­tude du tra­vail col­lec­tif, une ges­tion rigou­reuse du temps consi­dé­ré comme de l’argent (tout est pro­gram­mé à l’a­vance, les délais sont stric­te­ment res­pec­tés…), un mana­ge­ment axé sur un déve­lop­pe­ment linéaire et à long terme des pro­duits, des hommes et du métier, un sens fac­tuel ou sachlich des pro­blèmes, avec un sou­ci d’u­ti­li­té plus que de brillance intellectuelle.

I. L’entreprise traditionnelle et ses quatre pôles

Gros­so modo on peut repré­sen­ter l’en­tre­prise alle­mande par un sché­ma avec quatre pôles.

Pre­mière carac­té­ris­tique, l’en­tre­prise est une véri­table ins­ti­tu­tion. Elle a une orga­ni­sa­tion défi­nie dans le Betriebs­ver­fas­sung­sge­setz ou loi sur la consti­tu­tion interne de l’en­tre­prise de 1972. Elle est en prin­cipe auto­nome et notam­ment libre de fixer ses prix. Elle est par­fois trans­for­mée en Stif­tung ou fon­da­tion, béné­fi­ciant alors de condi­tions fis­cales avantageuses.

Seconde carac­té­ris­tique, l’en­tre­prise alle­mande a un rôle social. Elle a même un rôle col­lec­tif. Ain­si en for­mant des appren­tis, elle ne tra­vaille pas seule­ment pour elle-même, puisque ces der­niers peuvent se faire embau­cher dans d’autres entre­prises ou conti­nuer leurs études.

Troi­sième carac­té­ris­tique, les hommes ne sont pas consi­dé­rés comme des moyens de pro­duc­tion, mais comme l’un des élé­ments consti­tu­tifs de l’en­tre­prise. Celle-ci est conçue, au moins en théo­rie, comme une sorte de grande famille, régie par ses règles : auto­ri­té, mais aus­si sou­tien aux hommes. Cela est sur­tout le cas dans les très nom­breuses entre­prises moyennes et fami­liales, consti­tuant le Mittelstand.

Enfin qua­trième carac­té­ris­tique, le métier et les hommes passent avant le pro­fit. Non que ce der­nier soit négli­gé, mais il n’est que la consé­quence d’une bonne ges­tion. Débar­ras­sée du sou­ci des résul­tats à court terme, l’en­tre­prise peut déve­lop­per à long terme son métier et ses hommes. Ces quatre pôles sont cohé­rents entre eux ain­si qu’a­vec les ins­ti­tu­tions et la culture alle­mande. Ils des­sinent un modèle bien typé, ins­crit dans la conti­nui­té, autour d’un métier et d’une com­mu­nau­té humaine bien soudée.

Gestion du personnel et organisation

L’en­tre­prise est fidèle à son per­son­nel, qui lui-même l’est à l’en­tre­prise. La sta­bi­li­té de l’emploi est ain­si assu­rée et dans ce cadre la for­ma­tion joue un rôle stra­té­gique : l’en­tre­prise alle­mande y consacre des sommes beau­coup plus consi­dé­rables que son homo­logue fran­çaise. C’est le cas de l’ap­pren­tis­sage : les Alle­mands ont com­pris depuis long­temps que l’en­tre­prise est irrem­pla­çable pour pro­duire les « savoirs utiles », com­plé­tant les « savoirs purs » des écoles par les « savoir-faire » et les « savoir-vivre » efficaces.

Les hommes ain­si for­més peuvent ensuite faire car­rière et par­ve­nir jus­qu’aux plus hauts éche­lons, y com­pris celui du direc­toire. Il n’existe pas les bar­rières que nous connais­sons sou­vent en France. Celle du diplôme : ce der­nier ne joue qu’à l’en­trée et ensuite s’ef­face, lais­sant la place à l’ex­pé­rience et aux résul­tats. L’en­tre­prise alle­mande ne connaît pas non plus notre sépa­ra­tion qua­si socio­lo­gique entre cadres et non-cadres. Les com­pé­tences des hommes sont res­pec­tées et ils sont consul­tés avant chaque déci­sion. Ce pro­ces­sus, même s’il est long, est consi­dé­ré comme nor­mal et est recher­ché à tous les éche­lons, en pas­sant par les comi­tés d’é­ta­blis­se­ment jus­qu’au som­met avec la coges­tion fonc­tion­nant au conseil de sur­veillance, où les syn­di­cats occupent dans les entre­prises impor­tantes la moi­tié des sièges.

L’en­tre­prise alle­mande est diri­gée soit par un conseil de sur­veillance et un direc­toire pour les plus impor­tantes, soit par des gérants ou Ges­chäftsfüh­rer pour les moyennes et fami­liales. Dans tous les cas la direc­tion est col­lé­giale et les déci­sions sont prises col­lec­ti­ve­ment, par dif­fé­rence avec ce qui se passe en France avec notre PDG. L’or­ga­ni­sa­tion très for­ma­li­sée passe avant les hommes : on trace d’a­bord l’or­ga­ni­gramme et on y met ensuite les hommes, alors qu’en France c’est fré­quem­ment l’in­verse. Elle est par ailleurs sub­di­vi­sée en uni­tés bien cloi­son­nées, dans les­quelles chaque res­pon­sable exerce son auto­ri­té, sans trop d’in­ter­fé­rence de la direc­tion géné­rale. Cha­cun doit prendre ses déci­sions sui­vant des pro­cé­dures pré­cises et res­pec­tées, au besoin en se coor­don­nant avec les autres, la direc­tion n’in­ter­ve­nant qu’en der­nier ressort.

Cela sup­pose une forte délé­ga­tion ain­si qu’un réseau d’in­for­ma­tions bien bâti. Ces der­nières cir­culent dans l’en­tre­prise alle­mande comme sur une sorte d’é­chi­quier, ver­ti­ca­le­ment ou hori­zon­ta­le­ment, sui­vant plu­sieurs lignes de déci­sion. Cette orga­ni­sa­tion garan­tit fina­le­ment une bonne cohé­rence et une bonne qua­li­té des déci­sions, mais exige bien plus de temps que le sys­tème fran­çais où la déci­sion des­cend du som­met. La pré­pa­ra­tion y est donc bien plus lourde et coû­teuse. En revanche, une fois la déci­sion prise, la réa­li­sa­tion est bien plus rapide.

Des stratégies appliquées avec continuité

L’en­tre­prise alle­mande béné­fi­cie ain­si d’une remar­quable sta­bi­li­té de ges­tion, qui garan­tit elle-même une stra­té­gie appli­quée dans la durée, sans à‑coups. Celle-ci est aus­si la consé­quence de la nomi­na­tion des diri­geants, qui sont tous des anciens de la mai­son ayant accu­mu­lé leur expé­rience dans toutes les fonc­tions. Elle est linéaire, conti­nue, per­sé­vé­rante et per­met de déve­lop­per le métier, les hommes et des pro­duits de qua­li­té. Les stra­té­gies appli­quées tra­di­tion­nel­le­ment, au-delà de la diver­si­té des métiers, ont toutes quelques points com­muns. Chaque entre­prise, quelle que soit sa taille, vise tout natu­rel­le­ment et depuis tou­jours le mar­ché mon­dial : soit une part impor­tante pour les plus grosses, soit un cré­neau bien choi­si pour les petites. Elle recherche aus­si la qua­li­té maxi­mum, qui lui per­met de vendre à des prix éle­vés, en exploi­tant à la fois l’i­mage de marque et une excel­lente fia­bi­li­té, par­ti­cu­liè­re­ment impor­tante dans les biens d’équipement.

Toutes ces carac­té­ris­tiques concernent la stra­té­gie « interne » de l’en­tre­prise, cen­trée sur son métier et visant une crois­sance assu­rée par ses moyens propres. Mais une entre­prise, sur­tout face à de brusques chan­ge­ments, peut aus­si avoir besoin de déve­lop­per une stra­té­gie « externe », par exemple en s’al­liant ou en rache­tant d’autres entre­prises, ce qui implique des opé­ra­tions comme des OPA, ain­si qu’une cen­tra­li­sa­tion et une grande rapi­di­té de déci­sion. Dans ce domaine le modèle alle­mand consti­tue cer­tai­ne­ment un frein.

II. Une transformation en cours

Le choc de la réunification et de la mondialisation

Ce modèle d’é­co­no­mie sociale de mar­ché et d’en­tre­prise a été à la base du miracle éco­no­mique, qui a conduit l’Al­le­magne, com­plè­te­ment rui­née de l’im­mé­diat après-guerre, au pre­mier rang des nations déve­lop­pées. Mal­heu­reu­se­ment depuis quelques années il donne des signes d’essoufflement.

La réuni­fi­ca­tion avec l’Al­le­magne de l’Est, après une courte période d’eu­pho­rie qui a occul­té la crise nais­sante en 1992, a entraî­né des charges énormes et a com­plè­te­ment dés­équi­li­bré les comptes alle­mands. La Treu­han­dans­talt, char­gée de pri­va­ti­ser les entre­prises est-alle­mandes, a certes ter­mi­né sa tâche, mais avec un défi­cit de 240 mil­liards de DM. Les trans­ferts de l’Ouest vers l’Est repré­sentent encore 6 % du PNB. Et l’é­cart entre les deux (600 000 emplois indus­triels seule­ment à l’Est contre 5,7 mil­lions à l’Ouest) ne se résorbe que len­te­ment, alors que les incom­pré­hen­sions se sont même accentuées.

Simul­ta­né­ment, depuis 1993, les menaces sur le site indus­triel alle­mand, le Stan­dort Deut­schland, s’ac­cen­tuent (les coûts sala­riaux alle­mands sont les plus éle­vés du monde). Les inves­tis­seurs alle­mands (Mer­cé­dès, BMW, Sie­mens…) délo­ca­lisent leurs pro­duc­tions en posant net­te­ment le pro­blème de la com­pé­ti­ti­vi­té dans les fameux Stan­dort­de­batte (débats sur l’Al­le­magne comme lieu d’im­plan­ta­tion). D’i­ci l’an 2000 il est pré­vu que 25 % des entre­prises alle­mandes délocalisent.

Le marasme se déve­loppe. Le chô­mage atteint des niveaux excep­tion­nels. Celui des jeunes de moins de vingt-cinq ans, qui était faible, se rap­proche main­te­nant de la moyenne (12 %). Les places d’ap­pren­tis se raré­fient (en août 1997 58 000 seule­ment contre une demande de 152 000) et ceux qui sont for­més ne sont pas tous recru­tés. L’in­di­vi­dua­lisme se déve­loppe. Les syn­di­cats perdent des adhé­rents. Le fameux consen­sus social sur lequel repose tout l’é­di­fice est ébran­lé et le doute sur la vali­di­té du modèle s’installe.

Vers un capitalisme de type anglo-saxon et la primauté de la rentabilité financière

Le finan­ce­ment tra­di­tion­nel des entre­prises alle­mandes a recours aux fonds propres, fis­ca­le­ment avan­ta­gés, et aux Haus­ban­ken ou banques « mai­son », mais peu à la Bourse. Les action­naires n’ont guère de pou­voir (ils les donnent aux banques). Par ailleurs les résul­tats finan­ciers sont éva­lués, non dans un cadre annuel et encore moins tri­mes­triel comme aux États-Unis, mais sont lis­sés sur plu­sieurs années avec le jeu de réserves abon­dantes. C’est que les Alle­mands se sont tou­jours méfiés des finan­ciers et à l’op­po­sé des Anglo-Saxons ne croient que dans l’é­co­no­mie « réelle ».

C’est un sys­tème qui est en train de chan­ger. Ain­si Mer­cé­dès, devant la pénu­rie de capi­taux alle­mands pom­pés par les besoins de la réuni­fi­ca­tion, a dû se tour­ner vers la Bourse de New York et se plier aux impé­ra­tifs du SEC amé­ri­cain (Secu­ri­ties and Exchange Com­mis­sion) pour éva­luer ses résul­tats, fai­sant appa­raître d’im­por­tantes pertes. Dans les entre­prises alle­mandes le pou­voir passe de plus en plus aux action­naires et le cours de Bourse devient un indi­ca­teur essen­tiel de ges­tion. Des déci­sions, comme celles prises par la nou­velle direc­tion de Mer­cé­dès (aban­don de Fok­ker et d’AEG), auraient été impen­sables aupa­ra­vant. Même chan­ge­ment chez Sie­mens, pas­sé d’une ges­tion opé­ra­tion­nelle et com­mer­ciale à une ges­tion « stra­té­gi­co-finan­cière ». Les rachats d’autres entre­prises et les OPA sont main­te­nant admis.

La Bourse se déve­loppe : Franc­fort vient de dépas­ser Paris et se pré­pare à accueillir l’eu­ro. L’en­goue­ment pour les actions gagne la popu­la­tion, sur­tout depuis la pri­va­ti­sa­tion de Deutsche Tele­kom. L’in­dice bour­sier DAX a aug­men­té consi­dé­ra­ble­ment. Les banques alle­mandes, inter­mé­diaires entre les entre­prises et les sources de finan­ce­ment, se dégagent pro­gres­si­ve­ment de leurs par­ti­ci­pa­tions tra­di­tion­nelles dans l’in­dus­trie. Elles se tournent vers les mêmes acti­vi­tés finan­cières que leurs consœurs anglo-saxonnes, en déve­lop­pant notam­ment celles de banques d’affaires.

Une autre gestion du personnel

Le mar­ché alle­mand du tra­vail est tra­di­tion­nel­le­ment bien orga­ni­sé. Il fait inter­ve­nir les syn­di­cats dans des négo­cia­tions col­lec­tives ins­ti­tu­tion­na­li­sées, garan­tis­sant aux sala­riés sécu­ri­té et pro­tec­tion. Le tra­vail est stric­te­ment codi­fié. L’emploi est pra­ti­que­ment à vie, la flexi­bi­li­té étant essen­tiel­le­ment interne à l’en­tre­prise. Sous l’ef­fet de la crise et le poids du chô­mage le modèle alle­mand se libère pro­gres­si­ve­ment et se rap­proche de son homo­logue amé­ri­cain, peu contrai­gnant et fai­sant jouer la flexi­bi­li­té externe, des équipes entières quit­tant par exemple une entre­prise pour une autre, concurrente.

Ain­si les cadres alle­mands changent plus faci­le­ment d’en­tre­prises et ces der­nières com­mencent à connaître un « turn-over » signi­fi­ca­tif. Le tra­vail et les horaires se flexi­bi­lisent. Un exemple : alors que le same­di était tra­di­tion­nel­le­ment « tabou », ce n’est plus le cas main­te­nant, tout est fait pour faire tra­vailler au maxi­mum les machines et amé­lio­rer la com­pé­ti­ti­vi­té alle­mande. De même, les heures d’ou­ver­ture des maga­sins, avant stric­te­ment fixés, se libé­ra­lisent : de 6 à 20 heures et le same­di de 6 à 16 heures.

Une notion de temps reconsidérée

La crise et l’in­ter­na­tio­na­li­sa­tion crois­sante des acti­vi­tés et des hommes ont induit des chan­ge­ments encore plus pro­fonds dans la manière de gérer les entre­prises. Éprou­vées par le marasme, celles-ci ont com­men­cé par faire des éco­no­mies dras­tiques, comme le montre l’exemple de Volks­wa­gen. Mais elles ont vite com­pris que cela avait des limites et que des muta­tions plus fon­da­men­tales s’im­po­saient dans les comportements.

Par exemple dans la manière de gérer le temps. Alors qu’a­vant on pre­nait le soin d’é­tu­dier lon­gue­ment les pro­blèmes, en concer­ta­tion avec le per­son­nel, main­te­nant la rapi­di­té de réac­tion et de prise de déci­sion devient capi­tale. Les mots sta­bi­li­té, soli­di­té et expé­rience cèdent la place à flexi­bi­li­té, rapi­di­té, ouver­ture. Ain­si BMW a pu rapi­de­ment prendre le contrôle de Rover, face à la lon­gueur du pro­ces­sus de déci­sion japo­nais chez Honda.

De même plu­sieurs entre­prises alle­mandes favo­risent les ini­tia­tives indi­vi­duelles pour lut­ter contre la pesan­teur des pro­cé­dures col­lec­tives. Les nou­veaux diri­geants ont aus­si recon­nu la fai­blesse du modèle alle­mand, pri­vi­lé­giant les car­rières « mai­son », trop fer­mées sur l’ex­té­rieur et l’in­té­rêt d’une cir­cu­la­tion des cadres d’une entre­prise à l’autre, appor­tant d’autres expé­riences. Ils ont sou­vent com­plè­te­ment repen­sé leur orga­ni­sa­tion en uti­li­sant les approches bien connues du « reen­gi­nee­ring », par exemple dans l’au­to­mo­bile et en impor­tant les tech­niques japo­naises du « juste à temps » et du « stock zéro ».

Repre­nant rapi­de­ment le sché­ma de l’en­tre­prise alle­mande pro­po­sé plus haut, on peut remar­quer que sur ses quatre pôles, trois sont sérieu­se­ment ébran­lés. D’a­bord celui du « métier pas­sant avant l’argent » avec l’a­dop­tion des pra­tiques finan­cières anglo-saxonnes : l’ac­tion­naire et le cours de l’ac­tion sont main­te­nant sou­vent prioritaires.
Ensuite celui des « hommes dans l’en­tre­prise comme une famille » : les mérites de la flexi­bi­li­té externe à l’a­mé­ri­caine sont recon­nus, du moins pour les cadres et les diri­geants. Enfin le « rôle social et col­lec­tif de l’en­tre­prise » est un peu vic­time de la crise qui affai­blit les syn­di­cats et le consen­sus face au chô­mage mas­sif et aux délo­ca­li­sa­tions de plus en plus nom­breuses des entre­prises allemandes.

Le modèle remis en question

Fina­le­ment l’Al­le­magne appa­raît un peu désem­pa­rée devant la remise an cause bru­tale d’un modèle qui lui a si long­temps réus­si. Elle cherche un nou­vel équi­libre dans un cadre dif­fé­rent de celui qu’elle a connu pen­dant près d’une cin­quan­taine d’an­nées. Elle se « mon­dia­lise » inexo­ra­ble­ment et le made in Ger­ma­ny va être rem­pla­cé par le made by Ger­ma­ny, évo­lu­tion qui va être accé­lé­rée avec la mise en route de l’eu­ro en 1999.

Par ailleurs elle va aus­si aban­don­ner pro­gres­si­ve­ment son poids indus­triel exces­sif com­pa­ra­ti­ve­ment aux autres pays (35 % du PIB) et se lan­cer dans les ser­vices (voir l’exemple de Mer­cé­dès et de Debis) et le déve­lop­pe­ment des tech­no­lo­gies de pointe (infor­ma­tique, télé­com­mu­ni­ca­tions…). Quoi qu’il en soit le modèle alle­mand conser­ve­ra quelques-unes de ses carac­té­ris­tiques : mon­naie forte (éten­due à l’eu­ro), fédé­ra­lisme et décen­tra­li­sa­tion des décisions.

Par ailleurs si les grandes entre­prises « mul­ti­na­tio­na­li­sées » ver­ront leurs carac­té­ris­tiques se rap­pro­cher rapi­de­ment de celles de leurs consœurs amé­ri­caines et euro­péennes, les moyennes du Mit­tel­stand vont chan­ger plus lentement.

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