Les actifs immatériels, sources de différenciation et de développement

« Quand j’é­tais patron de Car­naud, j’ai fait de la valo­ri­sa­tion de l’im­ma­té­riel sans le savoir. Au-delà du chiffre d’af­faires et des bilans finan­ciers, j’a­vais fait valoir que la vraie valeur de l’en­tre­prise tenait à la force de son orga­ni­sa­tion et au dyna­misme de son por­te­feuille clients. Mais j’é­tais inca­pable de le mesu­rer. »

J.-M. Des­car­pen­tries, pré­sident de l’Ob­ser­va­toire de l’Im­ma­té­riel, lan­cé le 2 février 2007

Quelques définitions

Les actifs imma­té­riels sont nom­breux : la marque, la répu­ta­tion, le por­te­feuille clients, le réseau de four­nis­seurs, les action­naires, les bre­vets, le savoir-faire interne, le mode d’or­ga­ni­sa­tion, le sys­tème d’in­for­ma­tion… et chaque fonc­tion ou divi­sion de l’en­tre­prise en est dépo­si­taire d’une par­tie. Plu­tôt que d’in­ven­ter une nième défi­ni­tion, repre­nons celle de l’I­FA (Inter­na­tio­nal Fede­ra­tion of Accoun­tants) qui nous semble très per­ti­nente. Elle dis­tingue trois composantes :

- le capi­tal humain : les com­pé­tences indi­vi­duelles, l’ex­pé­rience et le savoir-faire col­lec­tif, mais aus­si la per­son­na­li­té du diri­geant, la pré­sence d’hommes clés… » tout ce qui est dans la tête des employés de l’en­tre­prise « . Cette com­po­sante exprime la capa­ci­té de l’en­tre­prise à créer de la valeur et à la péren­ni­ser par la connais­sance et la moti­va­tion.

Pour Jack Welch¹ » Il est beau­coup plus impor­tant d’a­voir la bonne per­sonne au bon endroit que de déve­lop­per une stra­té­gie. » Voi­là qui montre la valeur de l’ac­tif imma­té­riel qu’est le capi­tal humain !

- le capi­tal orga­ni­sa­tion­nel : les bre­vets, les pro­cé­dures, la struc­ture, le sys­tème d’in­for­ma­tion, les bases de don­nées, les valeurs, la culture, le mode d’or­ga­ni­sa­tion… » tout ce qui reste dans l’en­tre­prise à la fin de la jour­née « . Il exprime la capa­ci­té de l’en­tre­prise à créer de la valeur et à la péren­ni­ser par ses pro­ces­sus et son poten­tiel de renou­vel­le­ment et de déve­lop­pe­ment de busi­ness ;

- le capi­tal rela­tion­nel : les clients, les four­nis­seurs, la marque, la répu­ta­tion, les réseaux, les action­naires, les régu­la­teurs… » tout ce qui relie l’or­ga­ni­sa­tion à son envi­ron­ne­ment « . Il exprime la capa­ci­té de l’en­tre­prise à créer de la valeur et à la péren­ni­ser dans ses rela­tions avec les par­te­naires exté­rieurs.

Les actifs immatériels, une source inégalée de singularité

Les pro­ces­sus clas­siques de réflexion stra­té­gique amènent à se bench­mar­ker au monde exté­rieur. La ten­dance natu­relle au mimé­tisme prend alors le des­sus : elle pousse à vou­loir être à l’ex­cel­lence en réfé­rence aux com­pé­ti­teurs, à éli­mi­ner la diver­si­té, les aspé­ri­tés et à trai­ter la sin­gu­la­ri­té en der­nier, en can­ton­nant la dif­fé­ren­cia­tion à un sujet de com­mu­ni­ca­tion. Mais c’est prendre le risque de com­mettre des erreurs stra­té­giques. Par exemple, lorsque Fiat, sous la pres­sion du mar­ché, mène son plan de restruc­tu­ra­tion et cède Fer­ra­ri, dans une logique de recen­trage, il perd un patri­moine majeur de tech­no­lo­gie et d’i­ma­gi­naire d’en­tre­prise qu’il est obli­gé de rache­ter ensuite au prix fort.

La sin­gu­la­ri­té, au contraire, remet en cause les règles du jeu, grâce à une dif­fé­rence intrin­sèque, dif­fi­ci­le­ment copiable. Les béné­fices sont nom­breux : impo­ser son propre ter­rain de jeu aux concur­rents, créer des nou­veaux mar­chés, ren­for­cer dura­ble­ment les bar­rières à l’en­trée, atti­rer les meilleurs talents… Mais où une entre­prise peut-elle pui­ser ses singularités ?

Trois sources de singularité

Trois types de sources sont à explo­rer : les pro­duits et ser­vices, les pépites locales et… le patri­moine imma­té­riel. Pre­mière source de sin­gu­la­ri­té, la plus évi­dente mais aus­si la plus ardue à exploi­ter : les pro­duits et ser­vices commercialisés

La ten­dance natu­relle au mimé­tisme prend le dessus

Si cette voie est évi­dente, vou­loir s’y atta­quer, c’est choi­sir la face nord ! Trois condi­tions sont à réunir pour réus­sir : un lien fort entre la stra­té­gie et la R & D, une inno­va­tion large sur tous les para­mètres de l’offre pour aug­men­ter les bar­rières à l’en­trée, la vitesse et la puis­sance d’ac­tion pour main­te­nir l’é­cart par rap­port aux concur­rents. Conser­ver une sin­gu­la­ri­té fon­dée sur des bases tech­niques sup­pose une forte capa­ci­té à main­te­nir le rythme dans une course tech­no­lo­gique ou indus­trielle. Nom­breux sont les exemples de grandes entre­prises ou de PME qui peinent à conser­ver un avan­tage concur­ren­tiel pérenne grâce à leurs pro­duits et services.

Deuxième source de sin­gu­la­ri­té, plus acces­sible mais peu exploi­tée : les pépites locales

Cette source se dis­si­mule aux yeux des états-majors des grandes entre­prises. Il existe par­fois d’é­ton­nantes dif­fé­rences de per­for­mance entre deux filiales ou deux régions géo­gra­phiques. Dans ce cas, le réflexe est d’en­voyer un esca­dron d’au­di­teurs visi­ter les enti­tés défi­cientes et de leur appli­quer le remède des » bonnes pra­tiques « . À l’in­verse, peu d’en­tre­prises mis­sionnent des équipes pour com­prendre ce qui fait la dif­fé­rence et la spé­ci­fi­ci­té locale. Pour cela il fau­drait for­mer des cher­cheurs de pépites locales.

Or l’ex­ploi­ta­tion de cette source de sin­gu­la­ri­té est signi­fi­ca­ti­ve­ment ren­table. Par exemple, chez un indus­triel de pro­duits de grande consom­ma­tion, nous avons pu iden­ti­fier en Amé­rique cen­trale un savoir-faire spé­ci­fique de com­mer­cia­li­sa­tion qui, trans­po­sé en Asie, per­met de vendre à des mil­liers de consom­ma­teurs sans pas­ser par la grande distribution.

Pour réus­sir à repé­rer et exploi­ter ce type de savoir-faire, il faut un style de mana­ge­ment qui incite les acteurs à faire remon­ter les pépites et lutte contre ceux plus enclins à pra­ti­quer le désher­bant total. Après les cercles de qua­li­té des années quatre-vingt, nous devrions inven­ter les cercles de singularité.

L’a­van­tage de tra­vailler les pépites locales ? Un béné­fice impor­tant avec un inves­tis­se­ment faible puisque le déve­lop­pe­ment s’ap­puie sur une force intrin­sèque de l’en­tre­prise… tout en res­tant dis­cret vis-à-vis de la concurrence.

Der­nière source de sin­gu­la­ri­té, invi­sible aux non-aver­tis : le patri­moine imma­té­riel de l’entreprise

Cette source ne se trouve pas sur l’é­ta­gère. C’est la par­tie immer­gée de l’i­ce­berg, non expo­sée aux yeux des bench­mar­kers et mal­heu­reu­se­ment par­fois mécon­nue des diri­geants eux-mêmes. Consti­tuée par l’en­semble des actifs imma­té­riels, elle repré­sente un gise­ment extra­or­di­naire car propre à chaque entre­prise et à même d’as­seoir une dif­fé­ren­cia­tion stra­té­gique durable.

Vir­gin est un exemple emblé­ma­tique d’une ges­tion d’ac­tifs imma­té­riels qui trans­cende la notion de cœur de métier. Vir­gin inter­vient dans des mar­chés sans lien les uns avec les autres (avion, train, télé­pho­nie, dis­tri­bu­tion, etc.) tout en déve­lop­pant une sin­gu­la­ri­té unique en son genre, nour­rie par le per­son­nage de Richard Bran­son et de ses exploits per­son­nels, dont le mot d’ordre peut être résu­mé par repous­ser les limites et s’af­fran­chir des idées com­mu­né­ment partagées.

Les actifs imma­té­riels se cachent sous de mul­tiples formes. Par exemple, pour un réseau de maga­sins de proxi­mi­té dont le mar­ché de base se porte mal (baisse à court terme, faibles pers­pec­tives de redres­se­ment à moyen terme), nous avons réa­li­sé un inven­taire de son patri­moine par des méthodes diverses : ana­lyse de l’i­den­ti­té de marque, visite des points de vente, inter­views pour com­prendre les savoir-faire dans tous les domaines. Il en res­sort que l’un des plus beaux actifs réside dans le modèle mana­gé­rial – à savoir, la capa­ci­té à gérer les hommes dans de larges réseaux -, un domaine presque oublié à force d’être vécu comme une seconde nature. Pour­tant ce domaine repré­sente une force de dif­fé­ren­cia­tion qui ain­si consi­dé­rée élar­git le champ des pos­sibles et per­met d’en­vi­sa­ger des diversifications.

Une refonte d’ar­chi­tec­ture industrielle
Dans l’in­dus­trie de pro­cess, un pro­duc­teur de biens de grande consom­ma­tion révise sa stra­té­gie indus­trielle : quels sites péren­ni­ser, quels sites fer­mer ? Tous les esprits sont pré­pa­rés à la péren­ni­sa­tion d’une grosse usine qui affiche de très bons résul­tats opérationnels.
Pour­tant après ana­lyse des actifs imma­té­riels de cha­cun des sites, cette usine pré­sente de gros pro­blèmes de péren­ni­sa­tion, dus à des contraintes envi­ron­ne­men­tales et à une capa­ci­té d’ex­ten­sion limi­tée. Alors que l’un des autres sites, peut-être moins per­for­mant à date, a de bien meilleurs » atouts imma­té­riels » sur les­quels l’en­tre­prise peut inves­tir durablement.

Une réflexion sur la stra­té­gie multicanal
Une grande com­pa­gnie aérienne s’in­ter­roge sur la manière de redé­fi­nir son modèle mul­ti­ca­nal. L’u­ti­li­sa­tion du canal de vente en face à face, très coû­teux, est for­te­ment remise en cause. Ce pre­mier réflexe est contré par une meilleure com­pré­hen­sion des atouts de ce canal : l’im­por­tance du rôle de conseil, la capa­ci­té à pres­crire des offres à plus forte valeur ajou­tée, le besoin de réas­su­rance ou le besoin de ser­vices de cer­taines caté­go­ries de clients… Ne pas uti­li­ser cette sin­gu­la­ri­té (le réseau phy­sique de points de vente) aurait conduit la com­pa­gnie à adop­ter, par mimé­tisme, le même modèle que ses concur­rents et à se retrou­ver dans l’in­ca­pa­ci­té d’ex­pli­ci­ter et de vendre la sin­gu­la­ri­té de son offre.

Une fusion-acqui­si­tion
En 1995, Cis­co rachète, au prix de 97 mil­lions de dol­lars, Cres­cen­do, une entre­prise dont le chiffre d’af­faires annuel est de 10 mil­lions de dol­lars. Un an après, Cis­co réa­lise le score impres­sion­nant de 500 mil­lions de dol­lars dans la vente de pro­duits Cres­cen­do : la com­bi­nai­son des deux tech­no­lo­gies et des deux bases de don­nées clients avait per­mis une crois­sance des ventes impré­vi­sible pour le Cres­cen­do de l’époque.

Prendre en compte ses actifs immatériels peut tout changer

Les effets de leviers finan­ciers liés à l’ex­ploi­ta­tion opé­ra­tion­nelle des actifs imma­té­riels sont par­fois impres­sion­nants (voir encadré).

Nous devrions inven­ter des cercles de singularité

Comme l’ADN pour l’être humain, les actifs imma­té­riels recèlent les poten­tia­li­tés de l’en­tre­prise. Ce sont eux qui nour­rissent les sin­gu­la­ri­tés. C’est en eux qu’est ins­crite l’i­den­ti­té de l’en­tre­prise… ils en consti­tuent, en quelque sorte, le génome. Les actifs imma­té­riels conservent les traces des stra­té­gies pas­sées et les faire évo­luer demande du temps, de l’éner­gie et des inves­tis­se­ments non négligeables.

Toute vision ou stra­té­gie devrait de ce fait s’ap­puyer sur la com­pré­hen­sion du patri­moine imma­té­riel – pour mettre en avant les sin­gu­la­ri­tés, déve­lop­per les atouts de l’en­tre­prise, savoir choi­sir les actifs à mettre en exergue… – et ne pas prendre le risque d’en éliminer.

Deux étapes

Inté­grer cette réflexion dans l’é­la­bo­ra­tion d’une stra­té­gie requiert deux étapes :

1. Cap­tu­rer les actifs imma­té­riels au démar­rage de la réflexion stratégique

Construire la vision de l’en­tre­prise demande tra­di­tion­nel­le­ment une pre­mière phase d’ou­ver­ture : regar­der à l’ex­té­rieur, écou­ter les équipes, etc. Inté­grer la dimen­sion du patri­moine imma­té­riel néces­site d’al­ler un cran plus loin dans l’é­coute et l’in­tros­pec­tion : uti­li­ser des com­pé­tences exté­rieures (un sémio­logue pour appor­ter un nou­veau regard sur le ter­ri­toire de la marque, un socio­logue pour ana­ly­ser les inter­ac­tions entre les équipes, etc.) ; ins­tau­rer, au besoin, une » jour­née du patri­moine imma­té­riel » pour offrir à cha­cun l’occ­ca­sion d’ex­pri­mer sa per­cep­tion des atouts de l’en­tre­prise… En tout cas, sur chaque type d’ac­tifs, il est pos­sible de construire une grille d’a­na­lyse et de prendre le recul néces­saire à la recherche des » atouts et fai­blesses struc­tu­rels « . Pour cha­cun d’entre eux, deux natures de questions :
– sont-ils dis­tinc­tifs (spé­ci­fiques à l’en­tre­prise, non copiables), trans­po­sables (uni­ver­sels), pérennes, com­pé­ti­tifs (créa­teurs de valeur) ?
– sont-ils exploi­tables et suf­fi­sam­ment exploi­tés à ce jour ?

2. Mettre en scène les » por­teurs de gènes »

Une vision ne sert à rien si elle n’est pas dif­fu­sée aux équipes. Mais c’est encore plus vrai dans le cas des actifs imma­té­riels. Car l’ob­jec­tif est bien que les sin­gu­la­ri­tés soient au final incar­nées par les équipes et concré­ti­sées dans les pro­duits et ser­vices offerts par l’entreprise.

Par exemple, Jean-Luc Gar­daz, direc­teur géné­ral de Saint-Gobain Weber, explique que c’est la sin­gu­la­ri­té du métier et de l’or­ga­ni­sa­tion de sa socié­té qui per­met de main­te­nir son lea­der­ship, alors que ses pro­duits sont si faci­le­ment copiables par ses concur­rents. Ses actifs imma­té­riels, por­teurs de sin­gu­la­ri­té, se forment à tra­vers la connais­sance intime des besoins de la clien­tèle, de l’é­vo­lu­tion des tech­niques de la construc­tion, de l’é­vo­lu­tion des habi­tudes d’u­ti­li­sa­tion des pro­duits dans leurs appli­ca­tions. Il confie aus­si que c’est grâce à une démarche ori­gi­nale de l’en­tre­prise que le mana­ge­ment puis les équipes ont com­pris et portent, en interne et aux yeux des clients, les valeurs de la marque, les sin­gu­la­ri­tés du métier.

Une affaire de stratégie mais aussi de dynamique managériale

Si l’on est convain­cu que les actifs imma­té­riels repré­sentent une force consi­dé­rable de sin­gu­la­ri­té sur le mar­ché, qu’ils néces­sitent d’être iden­ti­fiés, exploi­tés, déve­lop­pés, en lien avec la stra­té­gie de l’en­tre­prise et la vision de l’é­quipe diri­geante, il s’a­git donc de les mesu­rer et d’é­ta­blir les indi­ca­teurs de pilo­tage appropriés.

Les actifs imma­té­riels recèlent les poten­tia­li­tés de l’entreprise

Nom­breux sont ceux qui y réflé­chissent déjà. L’Ob­ser­va­toire de l’Im­ma­té­riel, créé en 2007, s’est d’ailleurs fait une voca­tion de dif­fu­ser les bonnes pra­tiques en termes de tableau de bord. Mais, là encore plus qu’ailleurs, il est dif­fi­cile de défi­nir les indi­ca­teurs géné­riques qui convien­dront à tous. La valeur du tableau de bord de l’im­ma­té­riel se trouve dans la bonne adé­qua­tion avec la stra­té­gie de l’en­tre­prise et dans l’i­den­ti­fi­ca­tion des » gènes » por­teurs de sa singularité.

Dès lors, com­ment pro­vo­quer la prise de conscience col­lec­tive de l’exis­tence et de la valeur des actifs imma­té­riels ? Com­ment offrir aux mana­gers de nou­velles grilles de lec­ture pour qu’ils s’ap­pro­prient de nou­veaux indi­ca­teurs de pilo­tage ? Les actifs imma­té­riels ouvrent un autre champ à explo­rer, celui de la dyna­mique mana­gé­riale à même de faire por­ter les stra­té­gies de dif­fé­ren­cia­tion par toute l’entreprise.

1. Jack Welch, pré­sident-direc­teur géné­ral de Gene­ral Elec­tric de 1981 à 2001.

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