Les clients, les fournisseurs et les autres

Plus de la moi­tié des entre­prises disent avoir des rela­tions de R&D étroites avec leurs four­nis­seurs ou, de façon symé­trique, avec leurs clients.

De nos jours, il n’existe plus d’entreprise capable de cou­vrir seule toute la chaîne de valeur et toutes les com­pé­tences néces­saires. Com­ment déve­lop­per un pro­duit ou un pro­cé­dé per­ti­nent sans prendre en compte tout l’ensemble ?

Le concept d’innovation ouverte a été déve­lop­pé à par­tir d’exemples concrets. Les meilleurs se rap­portent d’abord à l’industrie du logi­ciel ou à celle de la micro­élec­tro­nique. C’est-à-dire des indus­tries où la prime au pre­mier arri­vé est très impor­tante et où l’obsolescence des tech­no­lo­gies est par­ti­cu­liè­re­ment rapide.

Une volonté politique

Dans le cas où le client est à l’origine du rap­pro­che­ment, n’oublions pas que déve­lop­per de véri­tables par­te­na­riats R&D avec des four­nis­seurs implique que ces der­niers y gagnent quelque chose. Leur inté­rêt est de vendre le déve­lop­pe­ment et le client sou­haite, le plus sou­vent, gar­der la pri­meur du déve­lop­pe­ment pour lui.

Il n’existe plus d’entreprise capable de réunir toutes les compétences

Dis­cus­sion très clas­sique qui se ter­mine sou­vent par une période de confi­den­tia­li­té au-delà de laquelle le four­nis­seur devient libre. Je ne recom­mande pas la for­mule du genre : « Vous pou­vez vendre mais il faut nous deman­der avant. » Le cour­riel de demande d’autorisation fait le tour de l’entreprise cliente et il y a tou­jours une per­sonne « opé­ra­tion­nelle » pour dire que c’est un avan­tage tota­le­ment indu qu’on donne à la concurrence.

La R&D y perd un bon contact avec ses four­nis­seurs. Il vaut bien mieux se faire rabrouer pour une période d’exclusivité trop courte (du point de vue des opé­ra­tion­nels) que de se lan­cer dans ce genre de for­mule (où la rela­tion confiante ne dure jamais très longtemps).

Dans le cas où le four­nis­seur désire faire un déve­lop­pe­ment avec un client, il ira en démar­cher plu­sieurs et le client pour­ra exi­ger de ne pas se retrou­ver pieds et poings liés avec un seul four­nis­seur. Être lié à un seul four­nis­seur pré­sente de vrais risques : le « copain » avec qui vous aviez une bonne coopé­ra­tion sur le long terme est nom­mé ailleurs et est rem­pla­cé par un jeune loup aux dents longues, qui réus­sit une opé­ra­tion de gain à court terme en aug­men­tant bru­ta­le­ment les prix et en détrui­sant la belle har­mo­nie précédente.

Les dis­cus­sions peuvent avoir lieu sur plu­sieurs points : une déter­mi­na­tion avan­ta­geuse tran­si­toire du prix de vente du futur pro­duit, une clause de four­nis­seur pri­vi­lé­gié, une période d’exclusivité, etc. On voit que les pos­si­bi­li­tés de négo­cia­tion sont nom­breuses, d’où deux remarques. Démar­rer un nou­veau par­te­na­riat est long et dif­fi­cile. Il y faut une vraie volon­té poli­tique de part et d’autre.

Coopérer avec d’autres entreprises

En micro­élec­tro­nique, la prime au pre­mier arri­vé est très impor­tante. © ISTOCK

Il faut dis­tin­guer deux caté­go­ries bien dis­tinctes : les concur­rents et ceux qui n’ont rien à voir. Le deuxième cas est appa­rem­ment plus facile mais plus rare. Il faut qu’il y ait de vraies rai­sons de coopé­rer et d’y pas­ser du temps. En géné­ral, une des entre­prises a détec­té chez l’autre une tech­no­lo­gie qui pour­rait être com­plé­men­taire de son busi­ness. L’autre se dit qu’il y a peut-être des choses à gla­ner. On écrit alors un accord de confi­den­tia­li­té (NDA) et on se parle.

Sou­vent, les choses s’arrêtent là ; les deux par­te­naires ont appris ce qu’ils sou­hai­taient savoir. Si un sujet d’intérêt com­mun est détec­té, il est en géné­ral facile de trou­ver un ter­rain d’entente dans la mesure où les domaines d’exploitation sont disjoints.

Le cas des coopé­ra­tions entre concur­rents est plus fré­quent qu’on ne le pense géné­ra­le­ment : 20% à 30% des entre­prises déclarent avoir des rela­tions tech­niques sui­vies de cette sorte. Des études montrent d’ailleurs que, lorsqu’elles réus­sissent, ces coopé­ra­tions sont sou­vent les plus effi­caces en termes de gain.

Il faut cepen­dant prendre des pré­cau­tions, elles sont stric­te­ment enca­drées par les règles anti­dum­ping des États, en par­ti­cu­lier de l’Europe. Cepen­dant, les États et l’Europe encou­ragent, par le biais de pro­cé­dures publiques de finan­ce­ment, les coopé­ra­tions de R&D entre indus­triels, y com­pris entre concurrents.

Là aus­si, il faut être patient : un temps long est néces­saire pour faire les dos­siers, le contrat de coopé­ra­tion, etc., il faut donc bien peser le sur­coût par rap­port au gain.

Les coopérations avec la recherche publique

L’entreprise est inté­res­sée pour embau­cher des étu­diants (ingé­nieur, mas­tère, thèse) qu’elle a pu tes­ter en réel, à avoir un contact régu­lier avec des labo­ra­toires qui ont plus le temps d’éplucher la lit­té­ra­ture, etc.

À l’inverse, le labo­ra­toire est inté­res­sé pour trou­ver des stages, pour avoir des cas concrets mon­trant que sa dis­ci­pline a des vraies appli­ca­tions, que ses étu­diants trouvent des débou­chés, que ce labo­ra­toire affiche des col­la­bo­ra­tions indus­trielles, etc.

Tous ces aspects sont au moins aus­si impor­tants que ce qui est mis dans le contrat. Bref, je recom­mande chau­de­ment ces rela­tions en pré­ci­sant qu’elles doivent s’inscrire dans la durée.

Le lancinant problème de la propriété intellectuelle

La notion de pro­prié­té des résul­tats est qua­si tou­jours « le » point d’achoppement des dis­cus­sions dans un contrat de par­te­na­riat. S’il n’y a pas une volon­té réelle de la direc­tion d’aboutir et si les juristes ne sont pas pilo­tés pour trou­ver une solu­tion, il y a de fortes chances que la négo­cia­tion s’enlise.

Démarrer un nouveau partenariat est long et difficile

Il n’y a rien de plus flou que la notion de « résul­tat » alors qu’on n’a pas encore fait le tra­vail. Les tech­ni­ciens pèchent sou­vent par excès d’optimisme, sur­es­timent l’importance de leur pro­jet pour leur hié­rar­chie et sous-estiment le temps qu’il faut pour mettre au point tous ces « petits détails » entre hié­rar­chies de deux enti­tés différentes.

À l’inverse, la direc­tion juri­dique sur­es­time fré­quem­ment l’importance pos­sible du « résul­tat ». D’où la néces­si­té d’une impli­ca­tion de la direc­tion des deux côtés pour arri­ver à des prin­cipes par­ta­gés que les direc­tions juri­diques seront char­gées de mettre en musique.

S’inscrire dans la durée

L’aspect contrac­tuel est déter­mi­nant pour une inno­va­tion ouverte réus­sie. Dès lors, il faut bien réflé­chir au poids réel en termes de délai et de coût avant de se lan­cer dans l’aventure. Lorsqu’on a eu la chance de déve­lop­per des rela­tions confiantes dans le pas­sé, ledit poids est consi­dé­ra­ble­ment réduit et il faut donc enta­mer de nou­veaux par­te­na­riats en par­tant de l’idée qu’on s’inscrit dans la durée.

C’est pour­quoi il s’agit d’une déci­sion stra­té­gique sur le long terme néces­si­tant un enga­ge­ment réel de la direc­tion, pas un feu vert don­né en cinq minutes entre deux portes : il faut une vraie volon­té d’aboutir.

Autre sujet impor­tant : bien véri­fier que les com­pé­tences sont com­plé­men­taires et se don­ner les moyens d’arbitrer les inévi­tables conflits de com­pé­tences : il faut tout faire pour que les experts s’apprécient sur le plan tech­nique. Ne pas hési­ter à chan­ger les équipes si on sent que ça cafouille et, à l’inverse, les encou­ra­ger à se voir régulièrement.

Enfin, don­ner un cadre clair aux ser­vices juri­diques qui pré­cise bien l’intérêt de cha­cun (« gagnant-gagnant » mais en quoi ?), si l’on veut évi­ter de perdre du temps en longs palabres. Bref, une vraie volon­té, de la com­pé­tence et de la ténacité.

Tout dépend du problème posé

J’aimerais finir par une petite his­toire que m’a racon­tée un cher­cheur en infor­ma­tique. Vous dis­po­sez de n ordi­na­teurs tous iden­tiques qui doivent résoudre un pro­blème de taille variable. La ques­tion porte sur la façon de les orga­ni­ser pour résoudre le pro­blème le plus gros pos­sible. On ima­gine faci­le­ment deux orga­ni­sa­tions limites.

L’une dite « cen­tra­li­sée » où un ordi­na­teur est char­gé de caden­cer le tra­vail des autres qui exé­cutent les com­mandes et ren­voient les résul­tats. Cha­cun n’a besoin de com­mu­ni­quer qu’avec le cen­tral qui com­mu­nique avec tous.

Bien peser le surcoût par rapport au gain

L’autre dite « décen­tra­li­sée » où cha­cun est libre de com­mu­ni­quer avec n’importe quel autre. Ils échangent alors pour exé­cu­ter le tra­vail et trans­mettre les infor­ma­tions néces­saires. On peut ima­gi­ner des quan­ti­tés de cas intermédiaires.

Dans tous les cas, lorsque la taille du pro­blème aug­mente, il vient un moment où le sys­tème s’effondre, tra­vaillant sans arrêt sans faire avan­cer la réso­lu­tion du pro­blème. Dans le pre­mier cas limite, l’ordinateur cen­tral tra­vaille sans arrêt tan­dis que tous les autres attendent les ordres et, dans l’autre, les ordi­na­teurs ne font que com­mu­ni­quer entre eux et ne tra­vaillent plus.

La réponse sur la ques­tion de la meilleure orga­ni­sa­tion est évidente :
« Ça dépend du pro­blème posé. »

De la même manière, opter pour la coopé­ra­tion ou pré­fé­rer tra­vailler en interne dépend du pro­blème posé.

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