Les gains de productivité, moteur principal de la croissance

Les mar­chés ont per­du tout repère et le doute géné­ral sur la valo­ri­sa­tion des actifs et la véra­ci­té des comptes met en ques­tion, au fond, la réa­li­té et la péren­ni­té des gains de pro­duc­ti­vi­té éton­nants que les sta­tis­tiques éco­no­miques amé­ri­caines affi­chaient depuis quelques années, et que cer­tains pré­sen­taient comme le signal d’une nou­velle ère ins­tau­rée par la révo­lu­tion des nou­velles tech­no­lo­gies de l’in­for­ma­tion et de la communication.

Sans pré­tendre répondre ici à ces ques­tions encore obs­cures, il nous semble oppor­tun de rap­pe­ler l’é­qui­va­lence entre crois­sance et pro­duc­ti­vi­té, ces deux termes long­temps anta­go­nistes dans la culture éco­no­mique française.

Alfred Sau­vy (20 S) a bien mon­tré cette équi­va­lence – ain­si que la mécon­nais­sance qui l’en­toure – en repre­nant le cas clas­sique de la pro­duc­tion agri­cole¹. Un agri­cul­teur d’au­jourd’­hui pro­duit de quoi nour­rir 62 habi­tants, au lieu de 7 il y a cin­quante ans. Résul­tat : le poids de l’a­gri­cul­ture a chu­té à la fois dans la consom­ma­tion et dans l’emploi. En même temps le pou­voir d’a­chat de la popu­la­tion a été mul­ti­plié par 4,5 et s’est lar­ge­ment diversifié.

L’aug­men­ta­tion géné­rale du pou­voir d’a­chat implique que les prix aug­mentent moins vite que les reve­nus des consom­ma­teurs. De fait, dans chaque sec­teur, les entre­prises constatent que le prix de vente de leurs pro­duits aug­mente moins vite, en moyenne, que les salaires de ceux qui les fabriquent. C’est le phé­no­mène du » ciseau prix-coût « .

Pre­nons un pro­duit dont le prix peut être sui­vi sur une longue période, par exemple la tôle d’a­cier au car­bone lami­né à froid. Pour en pro­duire une tonne, il faut cer­taines quan­ti­tés de mine­rai, de coke, d’éner­gie ain­si que d’heures de machine et de tra­vail. L’in­fla­tion de ce panier de fac­teurs depuis treize ans est de 1 %, alors que le prix de vente de la bobine baisse de 2 % par an en moyenne. Le ciseau prix-coût est égal à la dif­fé­rence, soit 3 % par an en moyenne. À un hori­zon de trois ans qui est celui de la ges­tion d’en­tre­prise, il est à peine déce­lable par­mi les vagues agi­tant les prix de mar­ché. Mais dans la durée, la contrainte qu’il exerce impose une réduc­tion des quan­ti­tés et des temps mis en œuvre par bobine. A contra­rio, la sidé­rur­gie amé­ri­caine, en s’af­fran­chis­sant de cette contrainte par des mesures pro­tec­tion­nistes, risque d’ag­gra­ver encore son retard de productivité.

En somme, l’aug­men­ta­tion de la pro­duc­ti­vi­té du tra­vail dans chaque entre­prise est à la fois cause et consé­quence de la crois­sance géné­rale du pou­voir d’a­chat. La grande roue de la crois­sance et de la pro­duc­ti­vi­té entraîne – ou broie – tous les métiers et toutes les entre­prises. Mais pas tous à la même vitesse : les sec­teurs en forte crois­sance sont le plus sou­vent ceux qui pro­gressent le plus vite en pro­duc­ti­vi­té. L’emploi s’y déve­loppe, tant que la crois­sance l’emporte sur la pro­duc­ti­vi­té, puis il se déplace vers d’autres sec­teurs plus jeunes.

La roue de la pro­duc­ti­vi­té tend à tour­ner plus ou moins vite selon les périodes et les sec­teurs de l’en­tre­prise. Une étude récente de l’OCDE² a mon­tré que, dans la plu­part des sec­teurs, l’é­lé­va­tion du niveau de pro­duc­ti­vi­té dépend de l’ac­tion au sein de cha­cune des entre­prises exis­tantes plus que des dépla­ce­ments de parts de mar­ché ou des entrées et sor­ties de concur­rents. Et les périodes les plus favo­rables pour lan­cer des actions de pro­duc­ti­vi­té sont celles qui pré­cèdent les reprises d’activité.

Le mana­ge­ment est encore dis­po­nible et les éco­no­mies déga­gées ne peuvent qu’être ampli­fiées par la crois­sance ultérieure.

Pour mener à bien les actions de pro­duc­ti­vi­té, une méthode a fait ses preuves à notre point de vue : pro­cé­der par cam­pagnes, en déli­mi­tant chaque fois un péri­mètre de coûts à pas­ser au peigne fin et en visant 20 à 35 % d’économie.

L’am­pleur et la diver­si­té du gise­ment de pro­duc­ti­vi­té sont tou­jours éton­nantes, mais il est dis­sé­mi­né en petites pépites impos­sibles à loca­li­ser a prio­ri. Il n’est que d’ob­ser­ver un ins­tant un lieu de tra­vail : un tel patiente au télé­phone pour obte­nir une infor­ma­tion de l’u­sine, un tel s’a­charne à répa­rer l’im­pri­mante, un autre ren­voie des cour­riers pour la troi­sième fois afin de fixer la date d’une réunion. Les tâches vrai­ment utiles au client final repré­sentent moins de la moi­tié du total ! Sur un pro­gramme récent, nous avons clas­sé les gains de pro­duc­ti­vi­té en quatre caté­go­ries. On note­ra le peu d’in­ves­tis­se­ments requis : de l’ordre de deux ou trois mois d’économies.

Réduire les gas­pillages : réduire les res­sources sous-employées, les tâches sans valeur ajou­tée, les ser­vices internes dis­pen­sés sans limitation.

Revoir l’or­ga­ni­sa­tion, les pro­ces­sus et les outils : sup­pri­mer, auto­ma­ti­ser ou sim­pli­fier les tâches en amé­lio­rant les outils, redis­tri­buer des tâches en jouant sur la spé­cia­li­sa­tion ou sur la poly­va­lence de manière à aug­men­ter le taux d’utilisation.

Redis­tri­buer les tâches avec la sous-trai­tance : exter­na­li­ser des fonc­tions com­plètes, par exemple la main­te­nance, dans le cadre de par­te­na­riats fon­dés sur des enga­ge­ments de résul­tat et de pro­grès ; inter­na­li­ser d’autres pres­ta­tions en valo­ri­sant des exper­tises internes.

Les éco­no­mies et inves­tis­se­ments sont valo­ri­sés en euros
et répar­tis sur une base 100 d’économies totales

Faire évo­luer les pro­fils de com­pé­tences : réduire le nombre de postes rem­pla­cés lors du renou­vel­le­ment de géné­ra­tions, déve­lop­per des com­pé­tences col­lec­tives au sein des équipes et accroître l’au­to­no­mie des opé­ra­tion­nels. La conduite de l’en­semble de ces amé­lio­ra­tions doit se faire sans bri­ser les courbes d’ap­pren­tis­sage de l’en­tre­prise et en anti­ci­pant les pas­sages de relais.

La qua­li­té d’un tel tra­vail repose sur la par­ti­ci­pa­tion de l’en­ca­dre­ment et d’une par­tie du per­son­nel sur le ter­rain. À ce niveau nous avons tou­jours ren­con­tré une atti­tude construc­tive, condi­tion­née seule­ment à deux exi­gences. La pre­mière concerne, natu­rel­le­ment, le res­pect des per­sonnes, notam­ment dans la com­mu­ni­ca­tion et le volet social qui doivent être anti­ci­pés avec soin. La seconde exi­gence, aus­si forte que la pre­mière, porte sur la cré­di­bi­li­té des gains de pro­duc­ti­vi­té en fonc­tion des­quels sont éven­tuel­le­ment déci­dées des réduc­tions d’ef­fec­tif et de moyens. Ain­si, contrai­re­ment à ce que cer­tains peuvent croire, le per­son­nel et ses repré­sen­tants ne sont pas les moins exi­geants lors­qu’il s’a­git de s’as­su­rer que les objec­tifs de pro­duc­ti­vi­té seront effec­ti­ve­ment atteints.

Cet exer­cice reste plus que jamais néces­saire dans les entre­prises. Il le devient dans le sec­teur public qui obéit encore à l’é­qua­tion » moins de moyens = moins de ser­vice « . La néces­si­té d’al­lé­ger le coût de l’É­tat dans l’é­co­no­mie com­bi­née au besoin d’en aug­men­ter les ser­vices auprès de la popu­la­tion rend incon­tour­nable la par­ti­ci­pa­tion de l’É­tat aux efforts de productivité.

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1. Alfred Sau­vy : La machine et le chô­mage, (1980).
2. OCDE : The Role of Poli­cy and Ins­ti­tu­tions for Pro­duc­ti­vi­ty and Firm Dyna­mics : Evi­dence from Micro and Indus­try Data (23.04.02).

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