Les “ Pure Players ” ont-ils encore un avenir ?

Aucun métier ne peut croître à plus de 8 % à 12 % par an sur le long terme. Toutes les tech­no­lo­gies, tous les pro­duits, les modèles d’activité, les usages, etc., suivent un cycle de vie plus ou moins long, par­fois sur plu­sieurs dizaines d’années.

Après avoir crû de façon forte, ils se sta­bi­lisent puis décroissent voire dis­pa­raissent au pro­fit d’autres pro­duits, tech­no­lo­gies, modèles d’activité ou usages.

Les hyper­mar­chés et super­mar­chés aux États-Unis ont connu une phase de déve­lop­pe­ment de trente-cinq ans, de 1960 à 1995 (au rythme de 30 % de crois­sance annuelle entre 1980 et 1995). Ce n’est plus aujourd’hui un métier en crois­sance aux États-Unis et dans l’ensemble des pays occidentaux.

“ La croissance moyenne de l’économie réelle occidentale ne dépasse plus 1% par an ”

L’automobile a crû for­te­ment de 1930 à 1973 aux États-Unis (au rythme de 8 % par an entre 1960 et 1973). Depuis, le mar­ché amé­ri­cain décroît à – 1 % par an. Le nombre de voi­tures neuves ven­dues par an a été divi­sé par deux en qua­rante ans.

Le sec­teur des ser­vices finan­ciers a crû de l’ordre de 9 % par an de 1950 à 2000 aux États-Unis, et ne croît plus qu’à 3 % par an depuis (comme la moyenne de l’économie en valeur).

Le sec­teur des ordi­na­teurs per­son­nels (hard­ware) aux États-Unis a crû de plus de 20 % par an entre la fin des années 1970 et 2010. Depuis, il décroît de 2 % par an (rem­pla­cé par les tablettes et les smartphones).

Dans un monde occi­den­tal mûr, où la crois­sance moyenne de l’économie réelle ne dépasse plus 1 % par an¹ et où beau­coup d’industries n’offrent plus de poten­tiels signi­fi­ca­tifs de concen­tra­tion, quel est l’avenir des pure players, tant appré­ciés en théo­rie par les mar­chés finan­ciers, mais qui ne par­viennent à offrir que des TSR² de 4 % à 6 % à leurs action­naires, faute de crois­sance significative ?

Décliner les métiers géographiquement

La pre­mière réponse est bien évi­dem­ment la décli­nai­son géo­gra­phique des métiers, en par­ti­cu­lier dans les pays émer­gents. Si les hyper­mar­chés ne croissent plus en France ou aux États-Unis, ils sont au début de leur cycle de vie en Chine, au point où ils en étaient en Occi­dent dans les années 1980. De même pour l’automobile ou les pro­duits d’assurance.

Les pays émer­gents res­tent une source de crois­sance très forte pour les grands groupes occi­den­taux com­pé­ti­tifs. La part du chiffre d’affaires de ces grands groupes réa­li­sée dans les pays émer­gents³ est pas­sée en dix ans de 20 % à 29 % en 2014 pour les socié­tés du Dow Jones et de 16 % à 23 % en 2014 pour celles du CAC 40.

S’adapter à de nouveaux marchés

La péné­tra­tion des nou­veaux mar­chés est coû­teuse. © LAPAS77 / FOTOLIA

Mais les modèles d’activité dans les pays émer­gents ne sont pas tou­jours les mêmes qu’en Occi­dent. Les niveaux de prix et de valeur sont dif­fé­rents à court terme. Les ren­ta­bi­li­tés néces­saires pour péné­trer de nou­veaux mar­chés très concur­ren­cés sont plus faibles que celles réa­li­sées en Occi­dent dans les mar­chés très concentrés.

Les crois­sances des groupes occi­den­taux dans ces pays sont moins fortes que celles des concur­rents locaux. Et les chiffres d’affaires réa­li­sés ne sont pas tou­jours signi­fi­ca­tifs pour chan­ger la crois­sance totale du groupe à court et moyen terme.

Plus géné­ra­le­ment, et au-delà des seuls pays émer­gents, la crois­sance géo­gra­phique néces­site une adap­ta­tion des modèles d’activité, une prio­ri­sa­tion et une foca­li­sa­tion des res­sources. Rien n’est pire que d’investir for­te­ment pen­dant dix ans dans une nou­velle géo­gra­phie pour n’y obte­nir qu’une posi­tion de concur­rent mar­gi­nal et non ren­table à moyen terme.

Renault a échoué aux États-Unis à deux reprises, dans les années 1960 et 1980. En revanche, LVMH, Her­mès, Indi­tex, Nike, etc., ont bâti leur crois­sance longue à 10 %-15 % par an en moyenne sur une décli­nai­son géo­gra­phique sys­té­ma­tique et réus­sie de leur métier.

Élargir la boîte

L’élargissement de la défi­ni­tion des métiers au sein des­quels le groupe opère est une deuxième réponse qui per­met sou­vent d’allonger de quelques dizaines d’années la période de crois­sance forte.

Cet élar­gis­se­ment de la boîte peut se faire par migra­tion le long de la chaîne de valeur ajou­tée. Elle peut se faire éga­le­ment par cou­ver­ture pro­gres­sive de dif­fé­rents niveaux de gamme, déve­lop­pe­ment de nou­velles caté­go­ries de pro­duits ou de ser­vices, déve­lop­pe­ment dans de nou­velles caté­go­ries de clients, mar­chés et usages adjacents.

Apple a aug­men­té son chiffre d’affaires de 8 à 183 mil­liards de dol­lars entre 2000 et 2014 (25 % de crois­sance par an) grâce à des élar­gis­se­ments suc­ces­sifs de son activité.

Il est pas­sé des ordi­na­teurs fixes et por­tables (plus ou moins 85 % du chiffre d’affaires en 2001) à l’iPod en 2001, à la musique en ligne en 2003, à l’iPhone en 2007, à l’iPad en 2010, et s’est pro­gres­si­ve­ment inté­gré en dis­tri­bu­tion (30 % du chiffre d’affaires en 2014).

Cinq élar­gis­se­ments de l’activité ont eu lieu en quinze ans, soit un tous les trois ans en moyenne. En 2014, les ordi­na­teurs repré­sen­taient moins de 15 % du chiffre d’affaires d’Apple.

On voit ain­si nombre de grands groupes main­te­nir des taux de crois­sance supé­rieurs à 8 % à 12 % par an sur des dizaines d’années en modi­fiant tous les cinq à dix ans la défi­ni­tion de leur champ d’activité dans une évo­lu­tion logique par rap­port à leurs com­pé­tences, leur base de clien­tèle, leur répu­ta­tion, etc.

Changer de prisme

Toute indus­trie se seg­mente his­to­ri­que­ment en fonc­tion de bar­rières tech­no­lo­giques, indus­trielles, com­mer­ciales, géo­gra­phiques, etc., et en fonc­tion des stra­té­gies et moyens finan­ciers des acteurs. Ces seg­men­ta­tions ne sont pas éter­nelles car les bar­rières éco­no­miques ou indus­trielles entre seg­ments évoluent.

“ Il faut changer de prisme pour trouver de nouvelles sources de croissance ”

Les ambi­tions et les moyens des acteurs changent. La reseg­men­ta­tion de l’industrie est une source de crois­sance. Une ques­tion essen­tielle est celle du ration­nel d’élargissement à des seg­ments adja­cents : crois­sance sous-jacente supé­rieure ; poten­tiel de conso­li­da­tion et valeur de cette conso­li­da­tion plus grands (effet d’échelle, etc.) ; par­tages de coûts et de reve­nus entre segments.

Au-delà de la simple ana­lyse, le chan­ge­ment de prisme est essen­tiel : solu­tions plu­tôt que pro­duits, clients plu­tôt que mar­chés, posi­tions dans la chaîne de valeur ajou­tée à l’amont ou à l’aval. Ces modi­fi­ca­tions per­mettent non seule­ment de conti­nuer à croître, mais aus­si de trou­ver les poches de valeur les plus significatives.

Diversifier et surfer sur les vagues de croissance

La troi­sième option est de tirer les consé­quences de l’observation en intro­duc­tion de cet article : il n’y a pas de créa­tion de valeur sans crois­sance ren­table et pas de crois­sance à long terme si l’on reste dans le même métier, sans le redéfinir.

L’avenir à long terme d’une entre­prise passe donc soit par une évo­lu­tion voire une mue régu­lière de ses métiers, soit par des diver­si­fi­ca­tions. Ces diver­si­fi­ca­tions finissent par entraî­ner une coexis­tence de plu­sieurs métiers à dif­fé­rentes étapes de leur cycle de vie au sein d’un même groupe, les métiers mûrs géné­rant du cash pour finan­cer les nou­veaux métiers por­teurs d’avenir.

Le par­tage de grandes tech­no­lo­gies, savoir-faire et cultures est pré­fé­rable entre ces métiers lorsque c’est pos­sible. Mais il n’est pas déterminant.

Il faut pré­fé­rer la recherche de vraies nou­velles sources de crois­sance longues et ren­tables plu­tôt que de fausses syner­gies n’apportant pas de croissance.

Des diversifications choisies

La diver­si­fi­ca­tion a mau­vaise presse. Elle n’est pour­tant pas une erreur si les fac­teurs de com­pé­ti­ti­vi­té et les modes de créa­tion de valeur dans chaque métier sont expli­ci­tés et maî­tri­sés. Un nombre impor­tant de grands groupes diver­si­fiés voire de conglo­mé­rats font mieux sur la longue période que des pure players avec des TSR supé­rieurs à 15 % par an sur quinze ans (Hyun­dai, Kep­pel, Dana­her, Jar­dine Mathe­son, etc.).

“ La diversification réussie permet de trouver de nouvelles sources de croissance ”

Ils ne se défi­nissent plus par la maî­trise d’un champ d’activité – même élar­gi – mais par celle d’un mode de créa­tion de valeur (crois­sance longue et com­pé­ti­tive, rota­tion régu­lière du por­te­feuille, tur­na­rounds, build up, LBO, etc.).

La crois­sance de Gene­ral Elec­tric sous Jack Welch (9 % par an entre 1980 et 2000) s’est faite essen­tiel­le­ment par le déve­lop­pe­ment dans les ser­vices finan­ciers (en forte crois­sance à l’époque aux États-Unis) plus que par le déve­lop­pe­ment des acti­vi­tés indus­trielles d’origine.

Entre 1980 et 2000, la part des ser­vices finan­ciers dans le chiffre d’affaires total du groupe est pas­sée de 12 % à 50 % et Gene­ral Elec­tric est deve­nu la dixième entre­prise de ser­vices finan­ciers des États- Unis en 2014 (en termes de revenus).

Sur cette période, les ser­vices finan­ciers ont repré­sen­té plus de 60 % de la créa­tion de valeur totale de Gene­ral Elec­tric. Ce n’est pas un hasard si Gene­ral Elec­tric veut aujourd’hui sor­tir des ser­vices finan­ciers, désor­mais sans pers­pec­tives de croissance.

À l’inverse, les groupes diver­si­fiés qui ne comptent pas de sources de crois­sance majeures dans leur por­te­feuille n’ont pas com­pris à quoi ser­vait une diversification.

Changer de paradigme

Le monde du mana­ge­ment des trente der­nières années était domi­né par deux para­digmes liés : la recherche du lea­der­ship par métier – par le mana­ge­ment des grands groupes – et l’appréciation des pure players – par les mar­chés finan­ciers. Ces deux para­digmes avaient leur inté­rêt dans un monde en crois­sance⁴ et y garan­tis­saient une crois­sance relutive.

Dans un tel monde, il faut en effet recher­cher le lea­der­ship et la foca­li­sa­tion des res­sources si l’on veut être com­pé­ti­tif, ren­table, et croître plus vite que ses concur­rents. Mais, dans le monde occi­den­tal d’aujourd’hui sans crois­sance, il faut d’abord et avant tout recher­cher les nou­velles sources de crois­sance et de valeur.

La foca­li­sa­tion uni­voque sur le lea­der­ship est contre-pro­duc­tive. Elle jette un sor­ti­lège sur les mana­ge­ments des grands groupes et les rend pri­son­niers de leur boîte étroite.

Que vaut en effet une posi­tion de lea­der­ship sans crois­sance ? Lorsque le mar­ché ne croît plus et que la concen­tra­tion de l’industrie est faite, il n’y a plus de source de créa­tion de valeur pour un lea­der ren­table s’il ne veut pas chan­ger de métier ou modi­fier le péri­mètre de celui-ci.

Lorsque la boîte dans laquelle on se trouve ne per­met plus de croître, il faut la redé­fi­nir ou en sor­tir. La redé­fi­ni­tion des péri­mètres d’activité est aujourd’hui un enjeu majeur.

Une nécessaire prise de risques

“ La focalisation univoque sur le leadership est contre-productive ”

Il n’y a pas d’avenir à long terme (c’est-à-dire pas de crois­sance et de créa­tion de valeur pos­sibles) pour les pure players occi­den­taux qui res­tent dans leur boîte.

La crois­sance longue demande une redé­fi­ni­tion régu­lière des péri­mètres d’activité, aux bornes des métiers his­to­riques, ou loin de ceux-ci. C’est une prise de risque. Mais la créa­tion de valeur ne peut exis­ter sans cette contrepartie.

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1. La crois­sance moyenne du PIB des membres de l’OCDE en dol­lars cou­rants (valeur nomi­nale) est de – 0,2% en 2012, 1,2 % en 2013 et 1,4 % en 2013.
2. TSR : Total Sha­re­hol­der Return annuel, ren­ta­bi­li­té pour l’actionnaire sur son inves­tis­se­ment en termes de divi­dendes, dis­tri­bu­tion d’actions gra­tuites, valo­ri­sa­tion de ses actions, etc.
3. Sont inclus dans les pays émer­gents : Afrique, Asie, hors Japon, Amé­rique du Sud. Chiffres 2004 à péri­mètre iden­tique à 2014 en termes de panel d’entreprises.
4. Le PIB des USA a crû de 3,3 % par an (hors infla­tion) entre 1970 et 2000 (7,8 % avec infla­tion). Celui de la France a crû de 2,8 % (hors infla­tion) sur la même période (8,5 % avec inflation).

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